職業(yè)經(jīng)理人如何做好現(xiàn)代企業(yè)組織設計

　　一般來說，職業(yè)經(jīng)理人就是憑能力憑業(yè)績吃飯的人，而不是憑貨幣資本吃飯的人。職業(yè)經(jīng)理人是專門從事企業(yè)高層管理的中堅人才，具體而言就是具備良好的品德和職業(yè)素養(yǎng)，能夠運用所掌握的企業(yè)經(jīng)營管理知識以及所具備的經(jīng)營管理企業(yè)的綜合領導能力和豐富的實踐經(jīng)驗，為企業(yè)提供經(jīng)營管理服務并承擔企業(yè)資產(chǎn)保值增值責任，經(jīng)營管理業(yè)績突出的職業(yè)化的企業(yè)中高層經(jīng)營管理人員。一個企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人要管理的事情很多，做一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人并不是一件容易的事情。

　　什么是現(xiàn)代組織設計?組織是簡稱，國際上通常叫組織結(jié)構(gòu)，國內(nèi)叫管理體制、管理機構(gòu)等。傳統(tǒng)的組織設計，即科學管理時代的組織設計。近二、三十年出現(xiàn)了很多新理念、新制度、新方法，形成了現(xiàn)代組織設計。

　　現(xiàn)代組織設計有什么新內(nèi)容?

　　傳統(tǒng)的組織設計內(nèi)容單一，而現(xiàn)代組織設計的一個重要特點是內(nèi)容全面，程序完整。從工作步驟上講，現(xiàn)代組織設計的基本內(nèi)容可以概括為兩組六項：

　　第一組是組織結(jié)構(gòu)本身的設計。它包括三項內(nèi)容：第一、職能設計，就是正確規(guī)定企業(yè)應具備的經(jīng)營職能，以及保證經(jīng)營順利進行的管理職能。第二、框架設計，這是組織設計的主要內(nèi)容，但不是全部�？蚣艿囊话隳Ｊ绞墙鹱炙�形，分為縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)�？v向結(jié)構(gòu)按性質(zhì)分為三個層次：高層是決策層、中層是管理層、基層是作業(yè)層。層次確定以后，一個層次里面分多少個部門，就是橫向結(jié)構(gòu)設計，即部門設計。第三、協(xié)調(diào)方式的設計，簡稱協(xié)調(diào)設計。框架設計的實質(zhì)是研究分工，即整個管理系統(tǒng)如何分工：縱向分層次，橫向分部門;而有分工必然有協(xié)作，這就是協(xié)調(diào)方式的設計。

　　組織設計的第二組內(nèi)容，即運行制度的設計，通過有關的制度和條件來保證設計出來的組織結(jié)構(gòu)能夠正常運行。這里也包括三個主要的內(nèi)容：一是管理規(guī)范設計，又稱規(guī)章制度設計;二是人員設計，確定組織結(jié)構(gòu)正常運行所必需的人員質(zhì)量和數(shù)量;三是激勵制度設計，包括正激勵和負激勵，通俗叫獎懲制度設計。

　　現(xiàn)代組織設計有什么新意義?

　　傳統(tǒng)組織設計只包括框架設計，與之相比，現(xiàn)代組織設計的主要特點是全過程設計，內(nèi)容從一項增加六項。這個發(fā)展有三點重要意義：

　　第一，在框架結(jié)構(gòu)設計前面，增加了一個職能設計。

　　職能設計是一項新的工作，它為后面的框架設計提供了科學依據(jù)。傳統(tǒng)的組織設計是就事論事，結(jié)構(gòu)設計憑經(jīng)驗，就機構(gòu)看機構(gòu)，科學的方法應該是“因事定機構(gòu)”，即根據(jù)工作性質(zhì)和工作量來定機構(gòu)的級別和大小。

　　第二，在框架設計后面，分離出第三個內(nèi)容：協(xié)調(diào)設計，這就強化了組織的協(xié)調(diào)配合。

　　傳統(tǒng)的組織設計中也有協(xié)調(diào)工作，但它是作為框架設計的一部分來研究的。當時的理論依據(jù)是：分工與協(xié)作是一個工作的兩方面，不能分開。但幾十年的實踐告訴我們，兩個方面合在一起，后果往往是重了分工，輕了協(xié)調(diào)�，F(xiàn)在把協(xié)調(diào)問題分離出來單獨研究，這就有利于加強協(xié)調(diào)，發(fā)揮管理的整體效益。

　　第三，把結(jié)構(gòu)設計和結(jié)構(gòu)運行制度設計這兩組內(nèi)容結(jié)合起來，形成一個完整的過程。

　　結(jié)構(gòu)運行制度里面的規(guī)章制度，人員設計、激勵設計這三個內(nèi)容，傳統(tǒng)的科學管理都有，現(xiàn)代組織設計新穎之處在于把兩組內(nèi)容結(jié)合起來，把制度、人員、激勵這三項人事工作作作為組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)的一種保證條件。光有組織結(jié)構(gòu)設計，是靜態(tài)的組織設計，我們不僅要把組織結(jié)構(gòu)本身設計好，同時也要把必備的條件設計好，這樣合理的組織結(jié)構(gòu)才能得到實現(xiàn)。把組織結(jié)構(gòu)本身和結(jié)構(gòu)的運行結(jié)合起來，一起設計，是動態(tài)的設計。顯然，動態(tài)設計才是科學的，但是實際執(zhí)行不了，原因就是保證條件，或者是現(xiàn)有人員素質(zhì)達不到，沒有考慮這些條件，先進的組織結(jié)構(gòu)就成為空談。

　　什么是流程再造?

　　業(yè)務流程再造是上個世紀90年代西方流行起來的一種新型的組織變革方式。美國流程再造大師邁克爾·哈默對流程再造下的定義是：從本質(zhì)上反思，徹底地重新設計管理業(yè)務流程，以達到大幅度提高績效的目的。流程再造不是原有流程的修修改改，而是從零開始，徹底按照新的思路重新設計，其前提就是觀念要改變。真正做到這個要求，可以大幅度地提高效率和效益。

　　組織變革是全面的變革，包括：職能變革、體制變革、機構(gòu)變革、業(yè)務流程(即管理規(guī)范)變革等。流程再造作為組織變革的一種方式，其特點是以流程改革為中心和出發(fā)點，對原有流程做分析，發(fā)現(xiàn)問題，把它改掉，重新設計，搞出優(yōu)化后的新流程。為了實現(xiàn)新的流程，必然涉及并推動相應的職能、體制和機構(gòu)的變革，從而實現(xiàn)組織的全面變革。

　　流程再造如何才能成功?

　　企業(yè)搞流程再造是有必要的，但會不會成功，會不會走過場?外國企業(yè)搞流程再造，失敗率也相當高，國外文獻報導，有的失敗率高達50%甚至70%，新的一套流程圖都經(jīng)過鑒定委員會通過了。在抽屜里放著，紙上談兵，那等于沒有搞。為什么沒有搞?實現(xiàn)新流程的條件不具備。過去8個人的活現(xiàn)在4個人干，如果人員素質(zhì)沒有跟上，機制沒有跟上，是沒有用的。必須把新的競爭機制引入管理，真正徹底完成三項制度改革，廢除終身制，能者上崗，不行者下崗。你嫌累不干或干不了就靠邊，讓愿意干的、能夠干的人來干，大家競爭上崗，誰干的好就上去。我們的用工制度、分配制度改革要跟上，競爭機制要真正貫徹好，新的流程才能實現(xiàn)，否則，肯定是紙上談兵。流程再造要想取得成功，關鍵就是要系統(tǒng)配套。

　　流程再造是全面性改革

　　始終抓住流程的分析，設計新流程，然后采取措施，貫徹新流程，始終把流程再造作為中心。

　　第一要抓職能的改革;第二縱向體制要改革，包括集權(quán)分權(quán);第三橫向改革;第四流程本身，就是規(guī)章制度改革;這四項就是組織結(jié)構(gòu)本身要配套改革。再有組織結(jié)構(gòu)順利運行的條件必須具備，所以第五，管理人員的觀念要轉(zhuǎn)變，沒有新觀念不會有新思路;第六抓素質(zhì)，人員的素質(zhì)要提高，沒有素質(zhì)的提高，新的流程做不好;第七機制要跟上，實質(zhì)是引進競爭機制，使推行的新的流程有動力和壓力;最后還有一個大的問題――信息化改革，用計算機代替手工管理，這才能是高效的管理。

　　正如流程再造大師哈默講的：流程再造是整個企業(yè)的再造，是企業(yè)的根本改造。流程再造做為一種新型的企業(yè)改革，不是小打小鬧，而是從流程入手，實行企業(yè)全方位的改革。只有明確這個觀點，流程再造才會成功，否則就流程改流程，難免失敗的命運。