企業(yè)文化的誤區(qū)
很多企業(yè)關(guān)注文化的建設(shè)，但是似乎跟很多管理模式一樣，在導(dǎo)入的過程中往往進(jìn)入了一些誤區(qū)。這些誤區(qū)使得很多企業(yè)，投入了大量的人力、物力和財(cái)力，卻沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。下面一起來看看。
1、誤區(qū)一
我們簡單地把企業(yè)文化的建設(shè)，變成了一些口號(hào)和一些活動(dòng)。以為喊出口號(hào)，組織一些社會(huì)活動(dòng)，公司就有了企業(yè)文化。
案例：
有一種活動(dòng)叫拓展培訓(xùn)，它主要是從文化層面上，來解決企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的問題。參加過這種培訓(xùn)的人會(huì)體會(huì)到，不管企業(yè)平時(shí)投入的管理有多少，不管員工之間的矛盾是否激烈，只要進(jìn)了拓展訓(xùn)練營，在參加訓(xùn)練的那幾天，每個(gè)員工都會(huì)強(qiáng)烈地感受到團(tuán)隊(duì)精神，不分男女老少，不論職位高低，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都非常團(tuán)結(jié)。但問題是，拓展培訓(xùn)結(jié)束后，回到原來的公司，一切都不存在了。因?yàn)橥卣古嘤?xùn)營的環(huán)境是特定的，它適合團(tuán)隊(duì)，而每個(gè)公司的環(huán)境是特定的，它很可能不適合團(tuán)隊(duì)。因此，僅僅通過一些活動(dòng)，一些口號(hào)來解決整個(gè)公司的企業(yè)文化，是不切合實(shí)際的。
2、誤區(qū)二
不結(jié)合自己公司內(nèi)部的實(shí)際情況來培養(yǎng)企業(yè)文化，而盲目照搬其它企業(yè)的模式。
案例：
芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號(hào)—“以人為本”。于是我們中國的很多企業(yè)，也開始效仿諾基亞。大家都打出“以人為本”這樣的一個(gè)旗號(hào)，來作為自己企業(yè)文化的內(nèi)涵。但“以人為本”的內(nèi)涵到底是什么?我們往往并不清楚。
我去過一家企業(yè)，人力資源部的經(jīng)理跟我講：“周老師，我們公司現(xiàn)在正在推行企業(yè)文化。”
他說：“以人為本……”
我就問他：“你們公司的企業(yè)文化內(nèi)涵是什么呢?”
正說到以人為本，電話響了。是老板打來的，說話畢恭畢敬：“是，是，我看是，你放心……”
正在接電話時(shí)，來了一個(gè)下屬，有緊急事情要請(qǐng)示：“經(jīng)理，這個(gè)事情你看怎么辦?”但是這位經(jīng)理不但沒有理睬他，反而斥責(zé)下屬后，繼續(xù)接聽老板的電話。
這家公司雖然借用了別人的口號(hào)，但是實(shí)質(zhì)上并沒有做到“以人為本”。另外，環(huán)境是否合適，企業(yè)的成熟度是否達(dá)到了能夠以人為本的地步，也影響到企業(yè)文化的內(nèi)涵。
3、誤區(qū)三
不能夠持之以恒。
很多企業(yè)，往往是在走投無路的情況下，打著變革與創(chuàng)新的旗號(hào)，希望加快企業(yè)的變化。但通過變革和創(chuàng)新，不但沒有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企業(yè)說，今年我們要“以人為本”;到了明年又說，我們要“科技領(lǐng)先”;后年又變成要“服務(wù)第一”。再后來又可能是“質(zhì)量第一”，他們沒有意識(shí)到一個(gè)根本的文化內(nèi)涵問題，以及文化的持續(xù)性問題。
案例：
瑞典的沃爾沃轎車公司自1927年創(chuàng)辦以來，以獨(dú)特的“安全”理念風(fēng)靡全球。在沃爾沃公司看來，一輛汽車可以有運(yùn)動(dòng)感，也應(yīng)該有時(shí)尚感，但前提必須是安全，沒有安全肯定無心享受其它。它有世界上最先進(jìn)的碰撞實(shí)驗(yàn)室，為了研究車輛的安全性，沃爾沃的安全中心內(nèi)每年要撞毀150輛真車。而更令競(jìng)爭對(duì)手們羨慕的是在它的數(shù)據(jù)庫內(nèi)保存著3萬起事故的詳細(xì)資料和5萬多名事故受害者的情況記錄。在瑞典，沃爾沃安全中心的一個(gè)研究小組是同警察和救護(hù)車一起開出現(xiàn)場(chǎng)的。由于多年來一直堅(jiān)持“安全”理念，所以沃爾沃轎車公司的業(yè)績直線攀升，2004年轎車銷售量超過46萬輛，創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄。
延伸閱讀：企業(yè)文化不是簡單的復(fù)制
企業(yè)文化的塑造是一個(gè)漸進(jìn)的過程，不可能一蹴而就。
而很多國內(nèi)企業(yè)忽視了這個(gè)過程，對(duì)員工提出不切實(shí)際的要求，讓企業(yè)文化成了擺設(shè)與應(yīng)景之作。
員工對(duì)這個(gè)企業(yè)的文化，第一個(gè)是認(rèn)可。
現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，不是任何一家企業(yè)的使命都能夠得到員工認(rèn)同的，而沒有員工的認(rèn)同，任你怎么圍繞它制定戰(zhàn)略決策，也都無法給你帶來夢(mèng)想中的成功。
第二個(gè)是接受，第三個(gè)才是歸屬。
所以很多人拋開前兩個(gè)，上來就講什么歸屬感，上來就講要有奉獻(xiàn)精神，為什么人們現(xiàn)在好像是不怎么認(rèn)可這個(gè)呢，沒頭沒尾啊，沒有前面的基礎(chǔ)，上來就要求人家奉獻(xiàn)，對(duì)方馬上就回一句話，我憑什么，你怎么回答他這句話，你無從應(yīng)對(duì)。所以不要把前面都掐掉，上來就抱怨人家沒有歸屬感，沒有奉獻(xiàn)精神。
現(xiàn)在雖然大家都意識(shí)到了企業(yè)文化的重要性，并掀起了向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)，比如向通用，海爾學(xué)習(xí)的熱潮，但事實(shí)上，企業(yè)文化是很難簡單復(fù)制的東西，必須與自身的特點(diǎn)、條件相結(jié)合。
企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)清晰明確的發(fā)展目標(biāo)，因?yàn)榻?jīng)營的短期性會(huì)使員工看不到企業(yè)的未來，從而缺乏安全感。而即使企業(yè)有清晰的遠(yuǎn)景，如果不能使員工明白自己與企業(yè)遠(yuǎn)景的關(guān)系，自己在企業(yè)實(shí)現(xiàn)這遠(yuǎn)景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。
有一種說法“聽別人的故事，想自己的問題。學(xué)別人的招數(shù)，練自己的功夫。做公司的業(yè)務(wù)，長自己的能耐。”
企業(yè)文化也是這樣，就是太多太多的事實(shí)，積聚成一些觀點(diǎn)，太多太多的觀點(diǎn)，形成了一些理論。一步步地理論逐漸升華出一些思想，思想慢慢積聚下來，就形成了歷史，歷史形成了文化，文化塑造了人們的行為和習(xí)慣。它是一個(gè)一個(gè)地這樣傳下來的，它有一串的連帶關(guān)系，所以在我們中國這塊土地上生活的人、生活的組織企業(yè)它一定不能離開我們中國的這種背景。
很多人離開一個(gè)企業(yè)，是感覺自己難以融入這個(gè)企業(yè)。
主要是因?yàn)槠髽I(yè)的文化不統(tǒng)一，整個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好像很孤立，好像和這個(gè)企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。由此，開放的用人制度與工作氣氛對(duì)員工來說很重要;科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長久工作的一個(gè)重要原因。
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