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人力資源六大模塊薪酬與福利管理詳解
薪酬與福利是激勵員工最有效的手段之一。下面小編給大家分享了薪酬與福利的詳細講解，歡迎閱讀!
薪酬與福利
——-員工激勵的最有效手段之一
薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業(yè)績的肯定;二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業(yè)績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。外部公平會使得企業(yè)薪酬福利在市場上具有競爭力，內部公平需要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平則需要體現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差距。對過去業(yè)績公平地肯定會讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會激發(fā)員工不斷提升業(yè)績的熱情。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能滿足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。
如何處理內部薪酬公平 內部公平是薪酬管理的一個重要目標。企業(yè)在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性、進取心甚至員工的去留。從企業(yè)服務價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現(xiàn)內部公平，員工滿意度會降低，必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠誠度。因此，在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題。
薪酬的內部公平特點
薪酬的內部公平，是指員工對自身工作在企業(yè)內部的相對價值認可。根據(jù)亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業(yè)內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內部公平性。當員工發(fā)現(xiàn)自己的“收入——付出比”與其他員工的“收入——付出比”相同時，他就會獲得薪酬的內部公平感;反之，則產生內部不公平的感受。由此，我們可以發(fā)現(xiàn)薪酬的內部公平的幾個特點：
1、薪酬的內部公平是員工的主觀感受。作為員工的一種主觀感受，內部公平具有明顯的個性特色。首先，個體的差異性決定了員工的公平觀念不可能完全一致。員工是通過比較“收入——付出比”來判斷企業(yè)的薪酬是否具有公平內部性的，但個人的收入和付出具體應該包括哪些內容?對這二者應該如何衡量?
這些至關重要的問題往往并沒有統(tǒng)一的標準，多為員工的自我理解和判斷，與個人密切相關。其次，個體的多變性決定了員工的公平觀念不可能是固定不變的。即使是同一員工對薪酬內部公平性的判斷，也會隨著時間和環(huán)境的變化發(fā)生改變。此外，員工在判斷過程中，出于自身利益的考慮，往往對有效付出和無效付出不加分辨，將無效付出納入比較之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等傾向。
2、內部比較是產生內部公平的途徑。公平作為一種相對平衡的心理感受是通過衡量、比較產生的。員工對薪酬的內部公平感是通過內部比較獲得的。因此，不進行比較，員工就不會對薪酬產生公平或不公平感。
3、與個人付出緊密相關的薪酬的內部公平是基于過程公平的結果公平。在薪酬比較中，員工并不是僅僅將自己的收入與企業(yè)其他員工的收入進行比較，而是將自己的“收入——付出比”與他人進行比較。
員工進行的不是簡單的絕對收入比較，而是與個人付出緊密相關的復雜的相對收入比較。進行簡單的絕對收入比較，主張的是“均貧富”、“大鍋飯”式的單純的結果公平，實際上是追求平均主義。
4、追求內部公平的員工要求的是基于過程公平的結果公平。在判斷薪酬是否具有內部公平性的時候，員工之所以關注自己和他人的付出，實際上是要求薪酬體現(xiàn)出彼此在勞動付出方面的差異性，追求收入和付出正相關。具體而言，薪酬應該體現(xiàn)出各種工作不同的價值含量，體現(xiàn)出各個員工不同的個人勞動生產率。推而論之，員工要求個人薪酬的決定過程要公平，要求考慮員工勞動的多樣性和能動性，能夠在結果，也就是個人薪酬中，體現(xiàn)出員工在工作上的上述差異，而這一結果是可以不平均的，也不應該是平均的。
5、可以通過一薪酬調查，查閱薪酬調查報告來完善企業(yè)的薪酬制度，追求企業(yè)的薪酬水平達到行業(yè)的水平來讓企業(yè)在行業(yè)中立足!
薪酬的內部公平內涵
根據(jù)薪酬的內部公平的特點，實現(xiàn)薪酬的內部公平必須關注如下幾個方面的內容：
1、關注員工薪酬內部公平觀的.建設。既然公平觀念深刻地影響著員工對公平性的判斷，企業(yè)在薪酬管理過程中就必須大力建設與企業(yè)文化和薪酬制度相一致的內部公平觀。要致力于引導員工樹立合理的評價標準，建立內部一致的薪酬公平觀，避免由于不合理的公平標準引起的不合理的薪酬內部不公感。
2、薪酬制度建設應體現(xiàn)員工勞動的多樣性和能動性。
(1)關注職位相對價值，同工同酬，不同工則不同酬。這里的“同酬”不是指相同的薪酬絕對值，而是指相同的薪資帶。企業(yè)內部各個職位在工作要求、工作責任等方面是各不相同的。在制定薪酬的過程中要充分關注員工勞動的多樣性，公平確定企業(yè)內部各職位的相對價值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及確定薪酬級差的標準等方面體現(xiàn)出公平。
(2)關注個人績效，按績分配。區(qū)別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現(xiàn)。確保員工的薪酬與其績效一致，也就是與其單個生產周期的勞動邊際效益等值。研究表明，同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且在越是需要高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。
顯然，一個內部公平的薪酬制度必須關注員工是否真正創(chuàng)造了價值，創(chuàng)造了多少價值。有多少有效付出就會獲得多少回報，這樣的薪酬制度才是公平的。
3、強調薪酬制度的有效執(zhí)行。制度的執(zhí)行與制度的建設同等重要。公正的薪酬制度唯有獲得有效地執(zhí)行，方能實現(xiàn)“公平對待每一位員工”。要防止公正的薪酬制度在執(zhí)行中異化、變質，防止制度推行緩慢、不力。在某種程度上講，強調有效執(zhí)行就是強調程序的公正。制度是基石，程序則是保障，公正的執(zhí)行程序保障著公正的薪酬制度的真正實現(xiàn)。
實現(xiàn)薪酬的內部公平方法
根據(jù)上述實現(xiàn)薪酬內部公平的要點，烽火獵聘認為企業(yè)在薪酬管理中可以采取如下方法實現(xiàn)薪酬的內部公平：
1、建立并宣傳合理的公平觀。通過培訓、溝通等建設企業(yè)文化的方法建立企業(yè)的公平觀;通過規(guī)章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準，以此具象并強化內部一致的薪酬公平觀。在公平觀的建設和宣傳中，公司必須對“付出”與“有效付出”，“收入”與“部分收入”、“全部收入”等概念作明確地辨析，進而建立統(tǒng)一的公平標準。員工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。能夠創(chuàng)造和提升企業(yè)價值的付出才是“有效付出”，反之則為“無效付出”。員工的“收入”不僅僅是指物質回報，還包含培訓、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質量等非物質回報，是“一攬子薪酬”(total compensation，或稱總量薪酬、整體薪酬)。
2、職位評價。職位評價(iob evaluation)就是根據(jù)各職位對企業(yè)經營目標的貢獻，對企業(yè)中的各個職位的價值進行綜合評價，決定企業(yè)中各個職位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統(tǒng)、穩(wěn)定的工作結構，開發(fā)一個工作價值的等級制度，在此基礎上確定各職位的薪酬級別和職位待遇。職位評價立足于崗位，從勞動多樣性的角度設計薪酬，依靠價值定待遇，使不同職位之間的比較科學化、規(guī)范化，讓員工相信公司每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻。由于它對薪酬的基礎作了明確、清晰地限定，避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑。由于職位評價的作用，員工對各職位間的價值差的接受性相對較高，對絕對薪酬差距的心理承受能力也隨之增強，易于獲得薪酬的內部公平感。
3、基于績效的薪酬。將員工的薪酬分為兩大部分：基本工資和績效工資。由職位或技能決定的基本工資按付酬周期按時發(fā)放，績效工資則是按照每次的考核結果，對照預設的達標值按比例發(fā)放。同時，一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤�？冃匠昕梢杂行У睾饬繂T工的有效付出，將個人回報和個人對企業(yè)的有效付出掛鉤，強調個體勞動的能動性，可以避免“干好干壞一個樣”的不公平現(xiàn)象。制定一個完善的績效評估體制，是有效實施績效薪酬、實現(xiàn)內部公平的重要環(huán)節(jié)。要體現(xiàn)績效薪酬的決定過程的公平，首先要讓員工參與業(yè)績評估標準的制定。要通過討論、溝通等方式，讓員工參與目標設定，使其有效行使知情權和參與權，從而使組織為其制定的績效目標更客觀、更公正、更具可接受性。第二，與員工進行有效的績效反饋與輔導。一旦目標設定，管理者必須提供信息反饋，而且信息反饋必須及時�？冃гu估報告是以結果為主的，而反饋則更側重過程。關注反饋和輔導，可以有效地避免完全的結果導向下由于對工作環(huán)境及其變化的忽視所引起的不公。第三，要克服績效評估中的各種主觀性、隨意性錯誤，如第一印象、近期印象、克隆效應等，確保評估的公允。
4、秘密薪酬。員工的公平感是通過比較獲得的，反之，員工對薪酬的內部不公平也是通過比較獲得的。那么，實行秘密薪酬制度，斬斷比較也就成為實現(xiàn)薪酬內部公平的一個方法。但是，管理者必須充分認識到，秘密薪酬只是建立了一道抵擋薪酬內部不公的藩籬，沒有比較、無從比較僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產生，并不直接導向員工的內部公平感和薪酬滿意感。秘密薪酬不能作為企業(yè)實現(xiàn)薪酬內部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基礎上的秘密薪酬，才能比較持久地發(fā)揮防御作用。
5、有效的監(jiān)督制度和溝通機制。引入監(jiān)督機制，保障薪酬制度的有效執(zhí)行。可以通過上級、同級實施監(jiān)督。比如核定員工績效薪酬時，可以采取上級建議、隔級核定的方法。這樣既可避免由于上下級矛盾或過度親密引起的過高或過低的判斷;同時，隔級核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績效薪酬的內部公平性，減少有限視野下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。當然，最好的監(jiān)督是員工監(jiān)督。管理者要建立溝通機制，搭建高效的溝通平臺，通過訪談、調查等方式與員工進行積極地薪酬溝通，充分發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地執(zhí)行。
影響薪酬體系的因素
Yintl(鷹騰咨詢)認為：有如下因素影響薪酬體系
1、 企業(yè)外部因素
(1)人力資源市場的供需關系;
(2)地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例;
(3)當?shù)厣钏?
(4)國家的相關法令和法規(guī)。
2、 企業(yè)內部因素
(1)本單位的業(yè)務性質與內容;
(2)企業(yè)的經營狀況與實際支付能力;
(3)企業(yè)的管理哲學與企業(yè)文化。
薪酬激勵的藝術
盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要、最易被人運用的方法。薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果。所以，如何實現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術。 要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍穩(wěn)定，就要在薪酬制度上增加激勵功能，同時在實際操作中學會使用一些技巧。下面介紹的幾種方法，或許能給您一些啟發(fā)。
在薪酬構成上增強激勵性因素
從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素(或稱維護性因素)，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統(tǒng)一的福利項目等;另一類是激勵性因素，如獎金、物質獎勵、股份、培訓等。如果保健性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調動員工工作熱情的，是激勵性因素。
如果以薪酬的剛性(即不可變性)為橫坐標，以薪酬的差異性(即薪酬在不同員工之間的差異程度)為縱坐標，可以將薪酬的構成分為四類(四個象限)：
從激勵的角度來看，第二象限的激勵作用最強，第四象限的激勵作用最弱甚至為零(最僵硬)。
如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大第二象限(浮動工資/獎金/傭金)的構成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個因品牌弱小導致招聘困難的新興公司，可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。
設計適合員工需要的福利項目
完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
員工個人的福利項目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標準執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫(yī)療保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質吸引力。
對企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開支(在外企中能占到工資總額的30%以上)，但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領情。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據(jù)員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，很受員工的歡迎。
戰(zhàn)略薪酬管理體系—4P模式簡介
P1：以戰(zhàn)略定位——Price【根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定薪酬價位】 P2：以崗位定級——Position【根據(jù)崗位要求，制定級別】 P3：以能力定薪——Person【根據(jù)個人能力，確定薪酬】
P4：以績效定獎——Performance【根據(jù)個人績效，發(fā)放獎金】
一、經營環(huán)境巨變背景下人力資源管理與薪酬管理
1、薪酬設計中的難與易
2、“4P”薪酬設計的理念和模式
二、“4P”薪酬管理體系設計之P1：
——為職位(Position)付薪
3、職位分析與梳理
4、如何通過職位評估(重點介紹點因素評估系統(tǒng)) 正確反映職位的價值
5、德翰職位評估軟件演示
三、“4P”薪酬管理體系設計之P2：
——為市場(Price)付薪
6、09年主要行業(yè)薪酬狀況及熱點演示
7、如何進行薪酬調查并正確使用獲得數(shù)據(jù)
8、如何設計有競爭力薪酬方案
9、如何通過對不同職類職位薪酬的合理定位優(yōu)化薪酬總額方案
10、薪酬結構的選擇與結構參數(shù)的確定
11、寬帶結構
12、薪酬定位與結構設計實戰(zhàn)案例展示
13、如何將員工能力與薪酬掛鉤
14、如何設計薪酬以吸引和激勵知識型員工 五、“4P”薪酬管理體系設計之P4： ——為績效(Performance)付薪
15、基于績效的獎勵模式的選擇
16、如何通過薪酬加強銷售力 六、管理人員的薪酬激勵
17、管理人員的薪酬戰(zhàn)略
18、管理人員的短期和長期激勵計劃
19、聘用協(xié)議與績效評估 七、福利與非現(xiàn)金獎勵 八、企業(yè)文化與薪酬管理
20、整合薪酬、行為、文化和戰(zhàn)略
21、如何將績效與年度調薪掛鉤
薪酬運作模式
薪酬的運作模式有高彈模式、高穩(wěn)定模式和折中模式。
在企業(yè)的成長期要采用高彈薪酬運作模式，降低剛性薪酬的比例而增加彈性薪酬。高比例的獎金與津貼會極大地刺激員工的工作積極性，挖掘他們的潛能，這也非常符合企業(yè)在此階段迅速提高生產力，迅速發(fā)展的需要。 在企業(yè)成熟階段要采用高穩(wěn)定薪酬運作模式，此時企業(yè)要維持現(xiàn)有的經營水平。在本階段加大投入促進生產效率提高的潛力是很低的，企業(yè)更加希望穩(wěn)定現(xiàn)有的人力資源，利用其高比例的產品市場份額獲得高利潤。而高比例的剛性薪酬是由利于人員的穩(wěn)定，促進企業(yè)保持利潤與保護市場。 在企業(yè)衰退階段要采用折中薪酬運作模式，此時企業(yè)急需收取可獲得的利潤并向別處投資。在本階段，企業(yè)著重控制甚至降低成本，通過逐步降低彈性薪酬的比例而達到此目的。折中的薪酬運作模式有利于企業(yè)平穩(wěn)的損失最小地退出市場的競爭。
這種方式員工有較強的安全感，但激勵性差;折中模式強調差異性和剛性的適中，對基本薪金和獎金的比例均衡，重視對福利、津貼和保險的作用。這種方式也兼顧員工的安全性和對企業(yè)目標的激勵性。
如何減少員工薪酬不公平感
第一、明確付出與有效付出，收入與部分收入、全部收入等概念的差別
員工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”時有差別的，只有真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能為使員工獲得收入，不是忙就該掙錢多，瞎忙是沒有價值的。員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質量等非物質回報。通過對這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻與回報的時候有一個科學的認識，從而減少員工的不公平感。
第二、通過公開的職位評價手段增加員工對自身崗位的價值認識 職位評價是對企業(yè)中的各個職位的價值進行綜合評價，通過崗位評價的培訓讓員工了解崗位評價的科學性，通過公開、嚴肅的崗位評價讓員工感受到評價過程的公平性，通過選擇企業(yè)有經驗有能力的專家作為評價主體，讓員工感受到評價的準確性，從而從心底認同并接受崗位評價的結果，將崗位評價的價值差與薪酬差掛鉤，避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑，使員工理性認識企業(yè)內部薪酬差異。我們企業(yè)在做崗位評價的時候，常常把它看做是高層或者管理團隊的事情，往往只是將結論通知基層員工，其實這僅僅只發(fā)揮了崗位評價的一半作用，更多的讓基層員工了解，甚至選取代表來參與對于評價結果的認同至關重要。 第三、嚴格執(zhí)行績效考核制度
不僅僅是績效工資必須嚴格基于績效，其他的一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤，嚴格執(zhí)行績效考核制度，避免“干好干壞一個樣”的不公平現(xiàn)象，同時在整個考核過程中應讓員工多參與，增加透明性，使員工有效行使知情權和參與權，從而使績效考核更客觀、更公正、更具可接受性，進而減少不公平感。
第四、秘密薪酬
斬斷比較也是一種方法，不過，這種方法僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產生，并不直接導向員工的內部公平感和薪酬滿意感，所以對秘密薪酬的使用還需要針對企業(yè)的不同情況進行選擇使用。
集團化企業(yè)薪酬管理
伴隨著企業(yè)的成長，集團化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然形態(tài)。過渡到集團化的企業(yè)與單體企業(yè)在運營與管理上都將面對很多不同的問題，在薪酬給付上也是如此。那么集團化企業(yè)的薪酬管理有哪些要點需要注意?集團化企業(yè)與單體企業(yè)在薪酬制度設計上有何不同?怎樣設計才能滿足集團化企業(yè)管理的需求?怎樣才能避免薪酬制度不合理帶來的管理問題? 以下是合易咨詢團隊給出的幾點解決辦法：
一、確立薪酬管控模式
薪酬管控模式是集團管控模式的延伸和細化，而不能獨立于集團管控模式而存在。所以在確立薪酬管控模式之前，需要首先明確集團管控模式，清晰化集團戰(zhàn)略、集團對下屬企業(yè)的定位和要求。
所謂管控，即管理與控制，其核心要點有三個：如何分權、如何制約以及如何協(xié)調。集團管控模式按照分權程度可以粗略的分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型三種，而集團化企業(yè)的薪酬管控模式按照分權程度也可以分為總量包干型、策略控制型、標準控制型三種。
正如集團管控模式雖然可以大致分為三種，但根據(jù)企業(yè)的情況不同會出現(xiàn)多種不同的選擇一樣，薪酬管控模式在上述三種類型的基礎上也會衍生出許多不同的變化。在實際操作中，需要根據(jù)不同的影響要素來決定最終的管控模式。
影響企業(yè)選擇薪酬管控模式的要素，除了集團管控模式之外，還包括：子公司成熟度、行業(yè)特征、業(yè)務相關性、子公司重要程度等。
二、確定下屬公司薪酬策略
在確立了薪酬管控模式后，薪酬管控的一個重要的環(huán)節(jié)是確定集團公司及下屬公司的薪酬策略。
通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬激勵策略三種策略。集團公司在確定自身及下屬公司薪酬策略時與單體企業(yè)類似，也需要考慮如下因素：
1、 企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略導向決定了薪酬策略的基本方向，不同的戰(zhàn)略應當對應不同的薪酬策略：
2、 企業(yè)發(fā)展階段
處于不同發(fā)展階段的子公司應當采取不同薪酬策略：
初創(chuàng)期：處于初創(chuàng)期的公司為了吸引人才應當注重薪酬的外部競爭性，因而對于核心骨干人才要采用適當高于市場水平的薪酬策略，而同時初創(chuàng)期的公司資金需要重點投向生產經營，因此對一般員工應當采用市場一般水平的薪酬策略。初創(chuàng)期的公司以開拓市場為主要任務，因此薪酬應當加大浮動比例，并與公司業(yè)績緊密掛鉤。
上升期：處于上升期的公司業(yè)務快速發(fā)展，資金迅速流入，因此一方面企業(yè)會增加固定薪酬與福利，另一方面會加大個人業(yè)績與薪酬關聯(lián)的比例。
成熟期：處于成熟期的公司市場已經形成規(guī)模，利潤大幅增加，企業(yè)管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重內部公平性，同時會進一步加大固定薪酬與福利占比，而會減少績效薪酬的比例。處于此階段的公司，創(chuàng)造業(yè)績更多依靠團隊的共同努力，因此績效薪酬會主要與團隊業(yè)績關聯(lián)。
衰退期：處于衰退期的公司銷售額和利潤會出現(xiàn)大幅度下降，因此往往采取與市場同步的薪酬水平。同時由于員工努力程度已經很難使業(yè)績提升，所以固定薪酬占比會進一步加大，從而體現(xiàn)薪酬的保障功能，但同時企業(yè)必須根據(jù)人均勞效來嚴格控制人工成本占比。
3、 企業(yè)文化
不同的企業(yè)文化會決定激勵的重點和方向，因此也會影響薪酬策略。例如，在國有企業(yè)中高層與基層的薪酬差距就不易過大。而在一個鼓勵創(chuàng)新、開放的企業(yè)中，薪酬等級不宜太多，應該重點激勵員工技能的提升。 集團企業(yè)在制定薪酬策略時除了上述因素之外，仍有與單體企業(yè)不同的獨特之處：
1、如何保持內部公平性，尤其是同類型、同層級、可互換的崗位之間的公平性?當這些崗位處于不同地區(qū)、不同各行業(yè)的子公司時，集團公司必須做出決定是否需要及如何保持內部的公平性。
2、如何保持外部競爭性，尤其是在不同行業(yè)中的行業(yè)特征明顯的崗位的薪酬外部競爭性?對于多元化運營的集團公司而言，必須給出明確的、有針對性的薪酬策略以吸引、保留和激勵這些行業(yè)人才。
3、如何建立可持續(xù)的薪酬支付理念，包括員工累計的歷史貢獻如何體現(xiàn)?員工的能力成長如何激勵?個人的績效獎金是與子公司整體業(yè)績掛鉤更緊密還是應該和個人業(yè)績掛鉤更緊密，或者是和團隊業(yè)績掛鉤?集團公司是鼓勵創(chuàng)新，還是鼓勵為客戶創(chuàng)造良好體現(xiàn)，或者是鼓勵節(jié)省成本?
三、核定下屬公司薪酬總量
無論管控力度如何，集團公司總是需要核定下屬公司的薪酬總量。 對薪酬總量的管控，單體企業(yè)主要考慮人工成本控制，而集團化企業(yè)更重要的是下屬企業(yè)激勵與約束的平衡問題。集團公司不僅要防止下屬企業(yè)利用各種名義發(fā)放薪酬，從而導致人工成本過高，蠶食公司凈利潤。還要激勵真正努力的下屬企業(yè)，使他們愿意創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績。
1、跨地域運營的集團化企業(yè)
對下屬企業(yè)所處行業(yè)相同、跨地域運營的集團化企業(yè)而言，核定下屬企業(yè)薪酬總量的關鍵點在于：集團公司與下屬企業(yè)在相關指標的標準上如何達成一致，或者說，如何設置決定薪酬總量的指標的標準，從而達到約束與激勵的平衡。
一般的，假如核定薪酬總量的方法是單純線性增加方式，即伴隨著完成率的提高薪酬總量也同比例增加時，下屬企業(yè)總是傾向于設定較低的標準，而集團公司則傾向于設定較高的標準。所以需要通過一定的方式，引導下屬企業(yè)在制定預算目標時符合實際，在完成目標時充分發(fā)揮自身能力。
2、多元化運營的集團化企業(yè)
對多元化運營的集團化企業(yè)而言，核定下屬公司薪酬總量的關鍵點在于：如何設定決定薪酬總量的指標。由于下屬企業(yè)所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，運營模式和盈利能力也各不相同，因此單純用利潤(或收入)的絕對值或完成率來核定下屬公司的薪酬總量就顯得不盡合理，而應該以絕對值、增長率、相對值和人均勞效四類指標相結合來確定。
絕對值指標：收入、利潤、產值、EVA等或上述指標的計劃完成率; 增長率指標：收入增長率、利潤增長率、產值增長率等;
相對值指標：投資回報率、利潤貢獻率、利潤增長貢獻率等;
人均勞效指標：如人均收入、人均利潤、人均產值、百元人工成本利潤等。
四、關注薪酬管控中的細節(jié)
在具體操作中，有一些細節(jié)問題容易產生漏洞，需要集團化企業(yè)特別關注：
1、 規(guī)范下屬公司的薪酬、福利項目
在確定了下屬公司薪酬策略、核定了薪酬總額后，集團還需要注意規(guī)范下屬公司的薪酬福利項目，以防止下屬公司通過設置各類不規(guī)范的薪酬福利項目來改變既定的薪酬策略或突破薪酬總量，其中最關鍵的是一些以費用或福利形式出現(xiàn)的項目。
2、 規(guī)范集團公司派出的董事、監(jiān)事、經營層和財務人員的薪酬 在采取關鍵人員派出制的集團化企業(yè)，還必須關注集團公司派出人員的薪酬，尤其是董事、監(jiān)事、經營層和財務人員的薪酬。因為這些人是代表集團工作以保障股東權益的關鍵，如果在其薪酬設置和給付上失控，則極有可能會導致股東權益得不到應有的保障，集團的管控也會出現(xiàn)失控。
福利基本概念
福利，是指企業(yè)為了保留和激勵員工，采用的非現(xiàn)金形式的報酬，因此，本系統(tǒng)中列出的福利，與津貼的最大差別就是，福利是非現(xiàn)金形式的報酬，而津貼是以現(xiàn)金形式固定發(fā)放的。福利的形式包括保險、實物、股票期權、培訓、帶薪假等等，系統(tǒng)中列出的金額是從公司成本角度考慮的，折合成金額后進行展示的。
福利(或津貼)的發(fā)放更多考慮實用性和人性化，一種趨勢是將系列補助，如餐補、車補、話補、節(jié)假日補助等等福利預存到福利卡中，員工使用福利卡到福利卡的簽約商戶刷卡消費，目前中國各個城市都有基于本地的福利卡商戶體系，在北京較知名的福利卡有資和信集團的商通卡、開聯(lián)信息技術有限公司的連心卡、雅高企業(yè)的雅高卡等。這種福利發(fā)放形式的演進伴隨著中國市場經濟的不斷深入，逐漸與其他行業(yè)相融合，涵蓋了商超、百貨、餐飲、娛樂、金融等多個領域，從卡片式福利也可以預見現(xiàn)代人生活的一種簡約的趨勢。
福利的歷史
“福利”二字，在中國也是古已有之的。東漢末年的哲學家仲長統(tǒng)批評時政的文章中，便有“奸人擅無窮之福利，而善士掛不赦之罪辜”的讜論。按這具體的語境而論，此“福利”乃幸福和利益之謂。1979年版的《辭�！分詻]有收錄這一條目，當然是因為這“福利”二字，此前還在坐著冷板凳。這個詞匯是這二十余年才熱門起來的。手邊沒有新版的《辭�！�，查1996年出版的《現(xiàn)代漢語詞典(修訂本)》，則已有“福利”這一條目，共有兩個義項，第一義項即是“生活上的利益。特指對職工生活(食、宿、醫(yī)療等)照顧”。
如今人們常說的“福利”，與《現(xiàn)代漢語詞典(修訂本)》的詮釋，還有不少差別，還得再作修訂。比如說，提高職工工資，當然事關職工“生活上的利益”，但那不叫“福利”，能稱為“福利”的，乃是工資外的收入，工資有一定的標準，“福利”就隨意得多了，發(fā)多發(fā)少，全看單位的效益(有沒有錢發(fā))和單位頭頭的膽量(敢不敢發(fā));按照貢獻大小發(fā)放的獎金是工資外的收入，但那也不叫“福利”，能稱為“福利”的，不論貢獻大小，人人皆有一份，按照貢獻大小發(fā)放的獎金有人不敢拿，怕別人心理不平衡，“福利”(有時候也被稱為“獎金”)卻總是皆大歡喜，因而不必擔心“紅眼病”。這種“福利”可以體現(xiàn)于貨幣，也可以體現(xiàn)為實物，還可以體現(xiàn)在其他種種方面，但迄今為止最具誘惑力的，恐怕還是“福利分房”，住房也是一種“福利”。其實，“福利”最大的特點，還在于它的“單位所有制”。單位與單位之間的差別往往大得驚人。某些行業(yè)(例如金融、稅務、郵電)一個剛剛參加工作的年輕人的收入，便可讓一個含辛茹苦幾十年的老教授望塵莫及，這是喝“天水”的;還有靠山吃山靠水喝水的，靠本部門的權力資源去創(chuàng)收，也是魚有魚路蝦有蝦路，也能八仙過海各顯神通，一些非法的“紅頭文件”、“組織行為”以及小金庫賬外賬往往就與“福利”有關。即使是被人稱為清水衙門的學校，還可以在教材上創(chuàng)收，還可以把子女的優(yōu)惠入學當作職工的“福利”。
“福利”二字的熱門使人亦喜亦憂。喜的是它反映著這二十余年來物質生活的改善與提高以及各級領導對這方面的關注，憂的卻是這“福利”二字之中，不但有大鍋飯的余韻，而且還夾帶著由于行業(yè)壟斷而造成的分配不公以及非法行政以權牟利的灰色貪腐，這是在轉型期出現(xiàn)的一種特殊的無序現(xiàn)象。而且，“福利”的內涵和外延還在不斷擴展。有一個相當級別的黨政機關在機構改革時大面積提干，使“官”與“兵”的比例嚴重倒置，這顯然與機構改革的精神南轅北轍，但有關人士解釋說：像我們這樣的機關沒有別的福利，大家辛辛苦苦干了那么多年，職務提一下，多少也能增加一點工資。于是，“福利”家族中又出現(xiàn)了新的類別，或曰“福利分官”。
福利的內容
福利的內容很多，現(xiàn)行職工福利的內容大體可以分為4個部分：
1.為減輕職工生活負擔和保證職工基本生活而建立的各種補貼制度。如職工生活困難補貼、冬季職工宿舍取暖補貼、獨生子女費、拖兒費、探親假路費、婚喪嫁待遇、職工喪葬補助費、供養(yǎng)直系親屬撫恤費、職工病傷假期間救濟費、職工住房補貼等。
2.為職工生活提供方便而建立的集體福利設施。如職工食堂、托兒所、理發(fā)室、浴室等。
3.為活躍職工文化生活而建立的各種文化、體育設施。如圖書館、閱覽室、體育活動場所等。
4.興建職工宿舍等。
福利的項目
福利的項目，一般包括：
廣義福利與狹義福利
廣義的福利泛指在支付工資、獎金之外的所有待遇，包括社會保險在內。狹義的福利是指企業(yè)根據(jù)勞動者的勞動在工資、獎金，以及社會保險之外的其他待遇。
法定福利與補充福利
法定福利亦稱基本福利，是指按照國家法律法規(guī)和政策規(guī)定必須發(fā)生的福利項目，其特點是只要企業(yè)建立并存在，就有義務、有責任且必須按照國家統(tǒng)一規(guī)定的福利項目和支付標準支付，不受企業(yè)所有制性質、經濟效益和支付能力的影響。法定福利包括：
�、� 社會保險。包括生育保險、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險以及疾病、傷殘、遺屬三種津貼。
�、� 法定節(jié)假日。按照1999年國務院令270號頒布的《全國年節(jié)及紀念日放假辦法》，全年法定節(jié)假日為10天。
�、� 特殊情況下的工資支付。是指除屬于社會保險，如病假工資或疾病救濟費(疾病津貼)、產假工資(生育津貼)之外的特殊情況下的工資支付。如婚喪假工資、探親假工資。
④ 工資性津貼，包括上下班交通費補貼、洗理費、書報費等。
⑤ 工資總額外補貼項目：
A.計劃生育獨生子女補貼;
B.冬季取暖補貼。
補充福利是指在國家法定的基本福利之外，由企業(yè)自定的福利項目。企業(yè)補充福利項目的多少、標準的高低，在很大程度上要受到企業(yè)經濟效益和支付能力的影響以及企業(yè)出于自身某種目的的考慮。
補充福利的項目五花八門，可以見到的有：交通補貼;房租補助;免費住房;工作午餐;女工衛(wèi)生費;通訊補助;互助會;職工生活困難補助;財產保險;人壽保險;法律顧問;心理咨詢;貸款擔保;內部優(yōu)惠商品;搬家補助;子女醫(yī)療費補助等。
集體福利與個人福利
集體福利主要是指全部職工可以享受的公共福利設施。如職工集體生活設施，如職工食堂、托兒所、幼兒園等;集體文化體育設施，如圖書館、閱覽室、健身室、浴池、體育場(館);醫(yī)療設施，如醫(yī)院、醫(yī)療室等。 個人福利是指在個人具備國家及所在企業(yè)規(guī)定的條件時可以享受的福利。如探親假、冬季取暖補貼、子女醫(yī)療補助、生活困難補助、房租補貼等。
經濟性福利與非經濟性福利
1.經濟性福利
A.住房性福利：以成本價向員工出售住房，房租補貼等。
B.交通性福利：為員工免費購買公共汽車月票或地鐵月票，用班車接送員工上下班。
C.飲食性福利：免費供應午餐、慰問性的水果等。
D.教育培訓性福利：員工的脫產進修、短期培訓等。
E.醫(yī)療保健性福利：免費為員工進行例行體檢，或者打預防針等。 F.有薪節(jié)假：節(jié)日、假日以及事假、探親假、帶薪休假等。
G.文化旅游性福利：為員工過生日而舉辦的活動，集體的旅游，體育設施的購置。
H.金融性福利：為員工購買住房提供的低息貸款。
I.其他生活性福利：直接提供的工作服。
J.企業(yè)補充保險與商業(yè)保險：
補充保險包括補充養(yǎng)老保險、補充醫(yī)療保險等。
商業(yè)保險包括：
a.安全與健康保險：包括人壽保險、意外死亡與肢體殘傷保險、醫(yī)療保險、病假職業(yè)病療養(yǎng)、特殊工作津貼等;
b.養(yǎng)老保險金計劃;
c.家庭財產保險等。
2.非經濟性福利
企業(yè)提供的非經濟性福利，基本的目的在于全面改善員工的“工作生活質量”。這類福利形式包括：
A.咨詢性服務：比如免費提供法律咨詢和員工心理健康咨詢等。 B.保護性服務：平等就業(yè)權利保護(反性別、年齡歧視等)、隱私權保護等。
C.工作環(huán)境保護：比如實行彈性工作時間，縮短工作時間，員工參與民主化管理等。
彈性福利設計的六項原則
彈性福利與企業(yè)員工的個性需求緊密聯(lián)系，彈性福利的設計是否成功很大程度上取決于是否滿足員工的真正需求。滿足不同年齡、背景和不同層次的員工在不同時期多樣化的需求是彈性福利設計的首要原則。此外彈性福利設計還需要遵循以下原則：
1、組織戰(zhàn)略導向。
傳統(tǒng)的福利項目往往是普惠的，福利基本屬于保健因素，它只可以消除員工的不滿，卻不能帶來更大的激勵作用。彈性福利某種程度增加了福利的激勵性，福利項目的設計和方案的實施范圍上要與組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標相結合，以保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。
2、成本控制原則。
在現(xiàn)代企業(yè)中，福利在整個薪酬包中的比例越來越大，企業(yè)要滿足員工對多元化福利的需求，同時也要對福利成本進行合理的控制，應有切實可行的成本預算，在可接受的成本支出情況下，盡可能為員工提供高品質的福利項目。因此企業(yè)
3、系統(tǒng)性設計原則。
彈性福利設計不僅要考慮不同福利項目的匹配，更要注意福利導向與直接報酬激勵的一致性，彈性福利設計時要考慮福利總額與企業(yè)整體績效相結合，盡量實行有限的成本、效益最大化。
4、遵紀守法原則。
設立福利項目必須符合國家相關法律對于福利金提取使用等要求，按照國家規(guī)定比例走稅前列支，非稅前列支福利項目需要將其納入員工個人收入中。2009年11月12日，財政部《關于企業(yè)加強職工福利費財務管理的通知》對不能納入福利費的項目作了進一步明確。
5、行政與人力成本之投入。
彈性福利制度對公司帶來最大的困擾，在于必須花許多人工審核處理員工申請補助的單據(jù)，而每年與合作廠商議價也必須花上許多時間成本，此為企業(yè)導入彈性福利制度前應審慎考慮之處。
6、動態(tài)調整原則。
彈性福利不是一成不變的，員工的需求在不同時期往往有著顯著的差異，必須及時根據(jù)新的情況做出相應的調整，維持短、中、長期結合的福利體系的平衡，保持一定的彈性和自由度，建立動態(tài)糾偏制度，以適應員工需求。
福利的重要性
1、吸引優(yōu)秀員工。優(yōu)秀員工是組織發(fā)展的頂梁柱。以前一直認為，組織主要靠高工資來吸引優(yōu)秀員工，現(xiàn)在許多企業(yè)家認識到，良好的福利有時比高工資更能吸引優(yōu)秀員工。
2、提高員工的士氣。良好的福利使員工無后顧之憂，使員工有與組織共榮辱之感，士氣必然會高漲。
3、降低員工辭職率。員工過高的辭職率必然會使組織的工作受到一定損失，而良好的福利會使很多可能流動的員工打消辭職的念頭。
4、激勵員工。良好的福利會使員工產生由衷的工作滿意感，進而激發(fā)員工自覺為組織目標而奮斗的動力。
5、凝聚員工。組織的凝聚力由許多的因素組成，但良好的福利無疑是一個重要因素，因為良好的福利體現(xiàn)了組織的高層管理者以人為本的經營思想。
6、提高企業(yè)經濟效益。良好的福利一方面可以使員工得到更多的實惠，另一方面用在員工身上的投資會產生更多的回報。
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