薪酬管理案例分析

　　引導(dǎo)語(yǔ)：微軟一直沿用的薪酬體制證實(shí)是非常成功的。微軟的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級(jí)人員加入微軟時(shí)的工資都低于原來(lái)所在公司的水平。

　　“持有微軟股權(quán)”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。它的設(shè)計(jì)是這樣的：相當(dāng)級(jí)別以上的員工被雇用即得到一部分認(rèn)股權(quán)，按當(dāng)時(shí)市場(chǎng)最低價(jià)為授權(quán)價(jià)，所授認(rèn)股份分期在幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)股權(quán)歸屬，員工可以按授權(quán)價(jià)認(rèn)購(gòu)已歸屬自己的股權(quán)，實(shí)際支付的認(rèn)購(gòu)價(jià)與認(rèn)購(gòu)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)的差價(jià)就是股權(quán)收益。被雇用后每年都可能得到新的持股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)--取決于個(gè)人的績(jī)效和對(duì)于公司的長(zhǎng)期價(jià)值。這實(shí)際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于員工也沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)：股權(quán)歸屬時(shí)如果市價(jià)不高不必著急，盡可能等到升值再認(rèn)購(gòu)。惟一可能的風(fēng)險(xiǎn)是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補(bǔ)不回來(lái)了，可是，這在微軟的歷史上還沒(méi)有過(guò)。這種方法在已經(jīng)或快要上市的處于上升的公司效果會(huì)很好，但很快就可能遇到新的問(wèn)題：人員過(guò)于穩(wěn)定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個(gè)問(wèn)題十幾年前就在微

　　軟遇到了。因此，要激勵(lì)鞭策富翁們自覺(jué)地努力工作，必須有一套強(qiáng)有力的績(jī)效管理體制。

　　微軟的績(jī)效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，保持員工對(duì)績(jī)效評(píng)定的焦慮，驅(qū)使員工自覺(jué)地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個(gè)：個(gè)人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃、績(jī)效評(píng)分曲線和與績(jī)效評(píng)分直接掛鉤的加薪、授股和獎(jiǎng)金。個(gè)人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。制定計(jì)劃有幾個(gè)原則：具體，可衡量，明確時(shí)限(不能用“努力提高”，”大幅度改進(jìn)”之類的模棱詞語(yǔ))，現(xiàn)實(shí)而必須具有較高難度�？�(jī)效評(píng)分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變(各級(jí)分?jǐn)?shù)的百分比是規(guī)定的，最佳和最差的'比例都很小)。評(píng)分等級(jí)有：最佳、較好、及格、不及格。做到任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃并不一定意味著高分，你必須爭(zhēng)取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

　　微軟的績(jī)效體制能不斷地驅(qū)使本來(lái)優(yōu)秀的人群更努力地進(jìn)取競(jìng)爭(zhēng)，置優(yōu)秀的一群于危機(jī)感的壓力之下，使其自覺(jué)保持顛峰競(jìng)技狀態(tài)。年度加薪、授權(quán)、獎(jiǎng)金與績(jī)效評(píng)分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進(jìn)入“績(jī)效觀察期”。一個(gè)進(jìn)入觀察期的人通常就會(huì)主動(dòng)辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認(rèn)購(gòu)權(quán)--這是最沉重的損失。

　　討論：微軟公司的薪酬體制好在哪?

　　2.薪酬設(shè)計(jì)

　　XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國(guó)目前最重要的中央空調(diào)和機(jī)房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國(guó)有17個(gè)辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問(wèn)題比較突出。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰(shuí)多少工資，但人員的激增，只靠過(guò)去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人色彩，公平性、公正性、對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性就更談不上。于是他們聘請(qǐng)普爾摩公司就其薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

　　首先普爾摩公司管理顧問(wèn)經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問(wèn)題進(jìn)行整理，認(rèn)為該公司在這方面存在的主要問(wèn)題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內(nèi)部不公平。不同職位之間、不同個(gè)人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺(jué)來(lái)確定。二是不能準(zhǔn)確了解外部

　　特別是同行業(yè)的薪酬水平，無(wú)法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平。給誰(shuí)加薪、加多少，老板和員工心里都沒(méi)底。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利項(xiàng)目有待進(jìn)一步合理化。固定工資、浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金的比例到底如何?如何有效地設(shè)立保險(xiǎn)和福利項(xiàng)目?這需要細(xì)化。四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。

　　其次，普爾摩公司管理顧問(wèn)認(rèn)為：解決薪酬分配問(wèn)題，需要一系列步驟，首先需要有職位說(shuō)明書(shū)以作為公司人力資源管理的基礎(chǔ);其次，在職位說(shuō)明的基礎(chǔ)上，對(duì)職位所具有的特性進(jìn)行重要性評(píng)價(jià)，依據(jù)國(guó)際上被廣泛使用，是最權(quán)威的評(píng)估方法之一對(duì)該公司的職位等級(jí)進(jìn)行評(píng)定，最終形成公司職級(jí)圖。再次，公司委托專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查，獲得薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)。另外，依據(jù)公司職級(jí)圖、薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務(wù)狀況以及實(shí)際支付能力，對(duì)公司的薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，此項(xiàng)工作內(nèi)容包括制訂薪酬結(jié)構(gòu)、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調(diào)整辦法、測(cè)算人力成本等。最后形成公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策。

　　3.如何調(diào)整健爾益薪酬體系?

　　2009年元旦過(guò)后，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽(tīng)著呼嘯的北風(fēng)，健爾益食品公司總裁戴海清的心里也沉甸甸的。馬上就要過(guò)春節(jié)了，正是銷售旺季，在這個(gè)節(jié)骨眼上，上海分公司銷售部的頂梁柱一個(gè)接一個(gè)地提出了辭職。華北分公司也報(bào)告說(shuō)，新招進(jìn)來(lái)的銷售人員大多在試用期未滿之前就會(huì)走人。

　　所謂不患寡而患不均，這是一個(gè)歷史遺留問(wèn)題。健爾益銷售公司成立于2002年，是菲菲集團(tuán)為了整合營(yíng)銷渠道而新設(shè)立的銷售公司，80%的員工屬于銷售人員，他們來(lái)自菲菲集團(tuán)原有的4個(gè)分公司，因此基本上還拿著原來(lái)公司的工資。由于當(dāng)初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，于是北方的銷售人員一直拿著比業(yè)內(nèi)平均水平高得多的薪水。而南方的銷售人員則相反，到手的薪水比起同地區(qū)、同行業(yè)的銷售人員足足要少30%左右。干著同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰(shuí)會(huì)樂(lè)意?

　　其實(shí)，針對(duì)這些問(wèn)題，公司也在想辦法。2008年6月，健爾益公司發(fā)布了新的薪酬體系方案，出臺(tái)了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指望通過(guò)逐步到位的薪酬調(diào)整，慢慢解決這個(gè)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整的“軟著陸”。

　　這次薪酬改革，主要是針對(duì)銷售部和市場(chǎng)部。首先，公司將銷售部和市場(chǎng)部的總體薪酬水平調(diào)高了10%左右。與此同時(shí)，銷售人員的固定工資由原來(lái)的80%下調(diào)到了70%，市場(chǎng)部的也由原來(lái)的90%下調(diào)到了80%.對(duì)于這個(gè)變化，兩個(gè)部門的人都很不服氣。因?yàn)楦��?dòng)工資的發(fā)放取決于銷售指標(biāo)的達(dá)成，而銷售指標(biāo)是年初就定下來(lái)的，定得相當(dāng)高。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動(dòng)工資比例上漲，當(dāng)然沒(méi)人樂(lè)意了。況且原來(lái)工資水平有落差的問(wèn)題在這次方案中也沒(méi)有得到解決，大家的怨氣就更重了

　　其次，公司在績(jī)效考核體系設(shè)置了一些關(guān)鍵指標(biāo)，并給各個(gè)指標(biāo)設(shè)定了相應(yīng)的權(quán)重。比如，對(duì)銷售人員銷售額中品類結(jié)構(gòu)配比的考核權(quán)重由原來(lái)的5%提高到了10%.但是看起來(lái)，這個(gè)調(diào)整似乎還是提不起銷售人員對(duì)于銷售“新品”的興趣，經(jīng)過(guò)仔細(xì)核算公司的考核指標(biāo)，他們自己設(shè)計(jì)了“抓大放小”的對(duì)策。這可苦了市場(chǎng)部推廣新品的品牌經(jīng)理，因?yàn)橐罁?jù)公司的考核體系，他們也需要對(duì)自己負(fù)責(zé)的新品銷售額負(fù)責(zé)。于是乎，市場(chǎng)部人員對(duì)公司考核體系更是牢騷滿腹。

　　除了銷售部和市場(chǎng)部問(wèn)題重重以外，這次薪酬調(diào)整沒(méi)有涉及到的職能部門也是怨聲載道。由于健爾益公司是一個(gè)銷售主導(dǎo)型的公司，原本這些職能部門的員工就覺(jué)得低人一等�，F(xiàn)在倒好，薪酬調(diào)整又沒(méi)自己的份，你說(shuō)失落不失落。如今，財(cái)務(wù)部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤。

　　面對(duì)如此多的問(wèn)題，健爾益公司的總裁戴海清有點(diǎn)無(wú)所適從。到底是這次薪酬體系的調(diào)整有問(wèn)題，還是執(zhí)行過(guò)程中有什么偏差?要不要繼續(xù)把新的薪酬體系推行下去呢? 4.

　　某公司的一位薪酬福利主管，由于離職后失誤留下了一份公文袋被一位女員工發(fā)現(xiàn)。處于好奇，這個(gè)女員工打開(kāi)了這個(gè)文件袋，她看過(guò)后，感到無(wú)比震撼!這份文件不僅僅有包括她自己在內(nèi)的20多名主管級(jí)別的員工表現(xiàn)排名，還包括基本工資、工資增幅以及獎(jiǎng)金等信息。最讓她感到煩惱的是：一個(gè)平日無(wú)所事事的“閑散”員工一年的收入竟然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大多數(shù)可以勝任的同時(shí)，另外，三個(gè)去年來(lái)的員工的月薪幾乎要比那些比他們更有經(jīng)驗(yàn)的同事多出好多錢!而且這還是上年度的數(shù)據(jù)。

　　這個(gè)發(fā)現(xiàn)讓她開(kāi)始質(zhì)疑，為什么自己加班加點(diǎn)卻沒(méi)有其他人拿的薪水多。最終爆發(fā)了跟上司進(jìn)行加薪談判。但談話不歡而散，三天后，因不滿于上司的脅迫，這位女員工自己選擇了離職，只是在離職前把這份文件拍了照片，并用自己的私人郵箱吧這兩張圖片發(fā)給了其他公司的高層，還抄送給了所有的相關(guān)員工。收到這封充滿挑釁和不滿的郵件時(shí)，公司的高管即憤怒又無(wú)奈。

　　假如你是人力資源部主管，遇到這種情況你的解決方法有哪些呢?如何使其他人繼續(xù)留在公司呢?

　　4.福利案例

　　你來(lái)到一家私營(yíng)的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，被老板任命為總經(jīng)理。企業(yè)的規(guī)模不是很大,但生產(chǎn)的品種不錯(cuò)，一年的銷售額不少，利潤(rùn)率也不低。新官上任，老板要你將公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多錢，但討不到員工歡心”。公司實(shí)行車貼，但是沒(méi)車的員工怨聲載道;公司實(shí)行幼兒免費(fèi)入托，可是沒(méi)有小孩或小孩不上幼兒園的員工又頗有微辭;逢年過(guò)節(jié)，公司統(tǒng)一給員工送的禮物也引起不少員工的不滿，認(rèn)為不如“紅包、獎(jiǎng)金”實(shí)惠。福利“眾口難調(diào)”，你如何打理好，讓員工對(duì)公司福利滿意呢?