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領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的幾種危機管理能力
對領(lǐng)導(dǎo)者而言，人際影響力是一項必要技能。領(lǐng)導(dǎo)者需要影響組織內(nèi)外的各種人。領(lǐng)導(dǎo)者必須影響人們?nèi)ネ瓿扇蝿?wù)，提供資源和支持，統(tǒng)一認(rèn)識，以及執(zhí)行決策。對于某些影響力的意圖，需要采取更加積極主動的策略。以下是小編為大家整理的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的幾種危機管理能力，僅供參考，希望能夠幫助大家。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的幾種危機管理能力
一、當(dāng)機立斷，迅速控制事態(tài)的能力。
突發(fā)事件的出現(xiàn)，要求領(lǐng)導(dǎo)者立刻做出正確反應(yīng)并及時控制局勢，否則會擴大突發(fā)危機的范圍，甚至可能失去對全局的控制。因此，領(lǐng)導(dǎo)者已不可能像正常情況下按程序進行決策論證和選優(yōu)。突發(fā)危機決策活動中，領(lǐng)導(dǎo)者的“從容”應(yīng)是快速反應(yīng)，果斷行動，這是解決突發(fā)事件時效性的要求，也是突發(fā)事件決策的主要特征，是并非違反常規(guī)的決策程序或決策環(huán)節(jié)，但又必須即刻反應(yīng)的情形下的明智的非程序化決策行為。
二、敢于負(fù)責(zé)、臨危不懼的能力。
領(lǐng)導(dǎo)者要有過硬的政治素質(zhì)，既有膽有識又有高度負(fù)責(zé)的責(zé)任感，要能把握全局，從戰(zhàn)略高度處理突發(fā)事件，沉著穩(wěn)健應(yīng)付危機。作為領(lǐng)導(dǎo)，只有臨危不懼和臨危不亂才能作出正確的決策，妥善處理危機事件。突發(fā)事件本身信息不完全，又關(guān)系重大，需要緊急處理，因此，處理突發(fā)事件的非程序化決策具有很大的風(fēng)險性，決策措施對化解危機的作用有時難以衡量和預(yù)測。這種處理結(jié)果的風(fēng)險性要求領(lǐng)導(dǎo)者在做出決策時拋開個人得失，敢于承擔(dān)責(zé)任，在危機處理中具有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有敢冒風(fēng)險，敢當(dāng)風(fēng)險的精神和能力。
三、打破常規(guī)，果敢行事的能力。
突發(fā)事件的前途往往撲朔迷離，猶如處于瞬息萬變的戰(zhàn)場上的軍隊，需要強制性的統(tǒng)一指揮和力量凝聚。同時，在突發(fā)事件決策實效性要求和信息匱乏的條件下，任何莫衷一是的決策分歧都會產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。所以，對突發(fā)事件的處理需要靈活，要改變正常情況下的行為模式，由領(lǐng)導(dǎo)者最大限度地集中決策使用資源，依決策經(jīng)驗或采納某些建議，迅速做出決策并使之付諸實施。
四、循序漸進，準(zhǔn)確預(yù)測事態(tài)發(fā)展的能力。
在處理突發(fā)事件時，領(lǐng)導(dǎo)者雖然要有冒險精神，但也要傾向于選擇穩(wěn)妥的階段性控制的決策方案，以控制事態(tài)的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者在信息有限的條件下采用反常規(guī)的決策方式，并對決策后果風(fēng)險進行預(yù)測和控制時，需回避可能造成不必要波動的方案，同時注意克服急于求成的情緒。因為突發(fā)事件的表象雖然可以迅速得到控制，但其根本的處理則需要在表象得到控制的階段上進一步?jīng)Q策，這又要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠根據(jù)事態(tài)發(fā)展，進一步做出準(zhǔn)確決策。
五、完成使命，忍辱負(fù)重的能力。
領(lǐng)導(dǎo)者作為危機決策和危機管理的核心，往往是各種矛盾的焦點，其承受的壓力也是最大的。因此要求領(lǐng)導(dǎo)者具有強烈的使命意識，在危機處理中能夠超負(fù)荷工作，有時甚至需要忍辱負(fù)重。比如基層領(lǐng)導(dǎo)干部在受到鬧事群眾的圍攻，甚至由于群眾不理解而有過激言行時，要不厭其煩、耐心細(xì)致地做群眾的工作，要講究臨危處置藝術(shù)，力求最大限度地減少損失或負(fù)面影響，而不能莽撞從事、激化矛盾。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的幾種危機管理能力
一、管理者要學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)
管理與領(lǐng)導(dǎo)是兩個不同的概念，韋爾奇一直強調(diào)：GE的管理者要拒絕管理，學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)。郭士納認(rèn)為：“偉大的機構(gòu)不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的”。
在組織中，領(lǐng)導(dǎo)是指企圖影響一個人或一個團隊的行為，將其帶到一個既定的方向；領(lǐng)導(dǎo)他人的過程是對他人產(chǎn)生影響的過程，影響他人做本來他不會做的事情，領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，而不是操縱力和控制力。領(lǐng)導(dǎo)里總是發(fā)生在一個人成功地影響雇員的行為從而導(dǎo)致雙贏得結(jié)果。任何人都可以使用影響力，只要你成功地影響了他人的行為。領(lǐng)導(dǎo)他人基本上基于專業(yè)才能或者個人魅力，絕對不是單純地依靠你的職位稱呼。因此，領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)為：與組織成員建立密切合作的關(guān)系，傳達給那些能夠籌建領(lǐng)導(dǎo)團隊的人，確保全體團隊成員不但能夠了解公司愿景，讓員工朝著正確的方向前進。
而管理則是通過一個人或團隊達到組織的行為。好的領(lǐng)導(dǎo)不一定是好的管理者，反之亦然。因此，管理行為表現(xiàn)為：依靠組織和配置，來開發(fā)實現(xiàn)的能力與要件，建立組織架構(gòu)和職位，安排合適的人承擔(dān)職務(wù)；將組織的任務(wù)傳達給員工，授予員工執(zhí)行的權(quán)限，設(shè)計監(jiān)督執(zhí)行的制度。
通常好的領(lǐng)導(dǎo)是好的管理者。而反之，一個好的管理者，不可能成為好的領(lǐng)導(dǎo)者。
二、反思我們的管理風(fēng)格
在日常的管理中，通常存在四種管理風(fēng)格：
1、指令式的管理風(fēng)格
由管理者來指定下屬或團隊的具體工作，做什么事，如何做，何時做，在何處做，做到什么程度，事無巨細(xì)，無微不至（稱為高職責(zé)行為）。
其管理行為模式是：“我來決定，你來做”。其使用的管理工具是告知、指示、指導(dǎo)和建立。
2、教練式的管理風(fēng)格
在具有指令式特征的同時，管理者與下屬之間采取雙向或多向的、傾聽、、輔導(dǎo)、澄清和激勵（稱為高支持行為）。
其管理行為模式是：“我們探討，我來決定”。其使用的管理工具是推銷、解釋、澄清和說服。
3、團隊式的管理風(fēng)格
管理者給下屬以大致說明，并與下屬一同展開工作，注意傾聽下屬的意見與感受，激勵下屬積極地參與。
其管理行為模式是：“我們探討，我們決定”。其使用的管理工具是參與、、合作和承諾。
4、授權(quán)式的管理風(fēng)格
管理者在充分下屬的前提下，給予下屬以充分的授權(quán)，在管理過程中更多地使用支持行為高支持（關(guān)系）行為。
其管理行為模式是：“你來決定，你來做”。
在傳統(tǒng)的管理理論中，局限于比較不同管理風(fēng)格的優(yōu)劣，關(guān)注的是哪一種管理風(fēng)格更有效，管理者應(yīng)該采用支持行為，還是職責(zé)行為。其結(jié)論往往是管理者多采取授權(quán)式的或團隊式的管理風(fēng)格。
而許多管理者也存在固定的模式，認(rèn)為自己的管理風(fēng)格是長期形成，難以，最終形成“本色管理”，拒絕，而希望下屬適應(yīng)自己的管理風(fēng)格。
三、以情景而領(lǐng)導(dǎo)
強勢的管理，弱勢的領(lǐng)導(dǎo)，是許多管理者容易出現(xiàn)的問題，也是造成組織績效與組織分為不佳的重要原因。
那么，如何強化每一位管理者的領(lǐng)導(dǎo)力？情景領(lǐng)導(dǎo)法為我們提供了行之有效的思路。
由保羅.赫塞與肯尼思.布蘭查德在1969年提出的情景領(lǐng)導(dǎo)法，其核心就是領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)員工狀態(tài)確定與轉(zhuǎn)換管理風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要對不同的人采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對相同的人也要根據(jù)它們的不同處境而采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有效的領(lǐng)導(dǎo)的秘密在于使管理風(fēng)格與下屬狀態(tài)水平相適應(yīng)，而且領(lǐng)導(dǎo)者要不時地對員工在給定工作上表現(xiàn)出的狀態(tài)水平進行觀察以調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)模式。
情景領(lǐng)導(dǎo)法認(rèn)為上述四種管理風(fēng)格不存在優(yōu)劣之分，各種管理風(fēng)格都有其優(yōu)缺點，更沒有最佳的管理風(fēng)格。有效的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵是應(yīng)該根據(jù)下屬不同的的狀態(tài)（稱為“員工準(zhǔn)備度“），及時地確定或自己的管理風(fēng)格，來適應(yīng)下屬的狀態(tài)。
下屬的狀態(tài)取決于其在某一特定工作或活動上的知識、技能與經(jīng)驗，能否支持其干好某項工作，表現(xiàn)為下屬對自己的直接行為負(fù)的能力與意愿，它包括能力準(zhǔn)備度和意愿準(zhǔn)備度。
1、不能/不愿意或不能/無把握
如果下屬在工作時表現(xiàn)為毫無相關(guān)知識與技能，而且沒有興趣學(xué)習(xí)。在現(xiàn)實中，他們原本是很稱職的員工，但因為變化，使得他們與組織格格不入，變得消極，或缺乏信心。
領(lǐng)導(dǎo)者在這一階段應(yīng)采取“指令式的管理風(fēng)格”，通過命令和嚴(yán)格的監(jiān)督來引導(dǎo)并指示下屬。
2、不能/但愿意或不能/有信心
如果下屬的技能仍不能達到要求，但因為其第一階段的工作經(jīng)歷，具備了一定的，有信心和渴望學(xué)習(xí)，或者想學(xué)并自己有能力學(xué)好。
領(lǐng)導(dǎo)者在這一階段應(yīng)采取“教練式的管理風(fēng)格”，指導(dǎo)、支持和激勵下屬盡快地提高技能與知識。
3、有能力/不愿意或有能力/無把握
在領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)幫助下，下屬的技能與知識已足以完成工作，但如果他們面臨更具挑戰(zhàn)性的工作，有可能在上再次出現(xiàn)問題，不愿意或者因為某種原而缺乏內(nèi)在驅(qū)動力。
領(lǐng)導(dǎo)者在這一階段應(yīng)采取“團隊式的管理風(fēng)格”，來激勵下屬并幫助員工解決問題。
4、有能力/愿意或有能力/有信心
下屬在領(lǐng)導(dǎo)者的激勵、指導(dǎo)和開發(fā)下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能夠適應(yīng)工作。
領(lǐng)導(dǎo)者在這一階段應(yīng)采取“授權(quán)式的管理風(fēng)格”，將工作交給下屬，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。
不同的階段，下屬的狀態(tài)是不同的，即使是在相同的階段，下屬的因不同的工作，其狀態(tài)也使不同的。
一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)你面對下屬時，你要了解他們，領(lǐng)導(dǎo)他們，與他們一起成功。
一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，要學(xué)會轉(zhuǎn)身，準(zhǔn)確地把握下屬的狀態(tài)，及時的確定與自己的管理風(fēng)格。
如任總所說：“我們要逐步嚴(yán)格的加強管理。但嚴(yán)格不等于生硬、僵化。但各級領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會情景管理，要學(xué)會，學(xué)會甄別是非；要學(xué)會堅持原則，也要學(xué)會靈活的工作方式，靈活不一定就是要犧牲原則。認(rèn)真理解公司的各項規(guī)章，向所屬員工傳授，學(xué)習(xí)遵守這些規(guī)章，自己并帶頭遵守�！�
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的幾種危機管理能力
1.從專才到通才
要想具備領(lǐng)導(dǎo)整個企業(yè)的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。
怎樣才是"足夠"？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評估人才。為此，他們需要認(rèn)識到，各個業(yè)務(wù)部門都有其獨特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。作為"一把手"，有效的領(lǐng)導(dǎo)者要了解財務(wù)、營銷、運營、人力和研發(fā)這些部門解決業(yè)務(wù)問題的不同方式，每個部門使用的管理工具（貼現(xiàn)現(xiàn)金流、顧客細(xì)分、工藝流程、接替計劃、門徑管理等）也是五花八門。領(lǐng)導(dǎo)者要通曉各個部門的語言，并在必要時為他們翻譯。關(guān)鍵是，領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領(lǐng)域。
通過直接投入，公司在每個部門建立起標(biāo)準(zhǔn)化的評估體系，能夠確保新領(lǐng)導(dǎo)者更快掌握局面。即使公司沒有這類系統(tǒng)，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者可以與其他部門同事建立起關(guān)系，從中學(xué)到有用的洞見（可能會換來對領(lǐng)導(dǎo)者自己部門的深刻認(rèn)識），從而開發(fā)出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉。
2.從分析者到整合者
部門領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是招聘、培養(yǎng)和管理，是專注于具體業(yè)務(wù)的分析型人才。而公司領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是管理和統(tǒng)籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互沖突的問題，但是，光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理解釋。這時候，之前的跨部門或者新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗將會有用武之地。此外，之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒。但是，領(lǐng)導(dǎo)者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，你只能從結(jié)果中去吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。
3.從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家
新角色的一個核心職能是公司的總戰(zhàn)略師。要做到這點，他需要忽略那些細(xì)枝末節(jié)，把思想和時間都解放出來，用于關(guān)注更高級別的事物。更籠統(tǒng)地說，他需要具備一種戰(zhàn)略性思維。
那么曾以戰(zhàn)術(shù)見長的領(lǐng)導(dǎo)者如何錘煉戰(zhàn)略性思維？他們需要培養(yǎng)三種技能：水平切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關(guān)注細(xì)節(jié)、何時關(guān)注大局，以及二者間的關(guān)系。模式識別能力是在一項復(fù)雜業(yè)務(wù)中，能區(qū)分出偶然聯(lián)系和重要模式，即把有用信號和無用噪聲區(qū)分開來。思維模擬能力是能夠預(yù)料到外部各方（競爭對手、監(jiān)管者、媒體、公眾）對你的行為作何反應(yīng)，通過預(yù)測他們的行動和反應(yīng)，找到最佳應(yīng)對辦法。
戰(zhàn)略性思維是由生俱來還是后天培養(yǎng)？答案是兼而有之。毫無疑問，戰(zhàn)略性思維，與其他任何技能一樣，可以通過訓(xùn)練得到提升。但是，在不同分析層面之間來回切換的能力、模式識別能力以及在腦海中設(shè)計模型的能力需要一定的天分。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的一個悖論就是，那些能夠晉升到高層的人往往都擅長實戰(zhàn)，而具備戰(zhàn)略性思維的人在基層時往往不得志，因為他們不太關(guān)注細(xì)節(jié)。如果公司不通過制定一些明確的政策，在早期就發(fā)現(xiàn)、并在一定程度上庇護這些人才的話，那么，根據(jù)達爾文進化論適者生存的理論，這些人用不了多久就會被排擠出晉升通道。
4.從泥瓦匠到建筑師
很多時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在組織設(shè)計方面簡直像是一幫菜鳥，結(jié)果往往會把事情搞砸。在首次擔(dān)任公司層領(lǐng)導(dǎo)時，他們渴望留下個人印記，然后著手改變組織中相對容易改變的元素，比如戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)，但是，至于這些舉動會給整個組織帶來什么樣影響，他們毫無成算。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者晉升至公司管理層時，他們將負(fù)責(zé)設(shè)計和改變組織架構(gòu)--戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和基礎(chǔ)技能。要成為出色的組織設(shè)計師，他們需要具備系統(tǒng)性思維。他們必須明白核心要素之間的關(guān)系。公司領(lǐng)導(dǎo)者需要了解組織變革和組織管理的原則，包括組織設(shè)計機制、業(yè)務(wù)流程改進以及過渡性管理。然而，新晉領(lǐng)導(dǎo)者中，鮮有人在這方面受過正式的培訓(xùn)，導(dǎo)致多數(shù)人在組織設(shè)計方面都不合格，或者干脆把這些工作甩手交給組織發(fā)展專家們?nèi)プ觥Ｈ绻净ㄥX讓他們?nèi)⒓庸芾眄椖颗嘤?xùn)，學(xué)習(xí)組織轉(zhuǎn)型的話，他們應(yīng)對起來會游刃有余。
5.從被動者到主動者
很多管理者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔。一旦，他們成為公司領(lǐng)導(dǎo)者之后，不應(yīng)滿足于僅僅扮演被動救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應(yīng)該解決的問題上，即去主動發(fā)現(xiàn)火情。
要做到這些，領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)務(wù)面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火，然后將團隊注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。他還要能發(fā)現(xiàn)"空白地帶"，即那些無法清晰地歸入任何一個部門，但對業(yè)務(wù)至關(guān)重要的事情，諸如多元化。
6.從急先鋒到外交家
稱職的企業(yè)外交家能做什么？他們利用外交手段--談判、說服、沖突管理和建立聯(lián)盟--去塑造外部業(yè)務(wù)環(huán)境，以支持戰(zhàn)略目標(biāo)。與此同時，他們還要學(xué)會與競爭對手合作。
要做到位，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，了解不同組織的決策模式，以及設(shè)計出有效的戰(zhàn)略去影響他人。他們還必須知道如何招聘并管理之前從未監(jiān)管過的員工：主要支持部門的專業(yè)人士，比如政府關(guān)系部門和傳訊部門。他們還需清楚，這些員工所提的動議視野更廣，而不像業(yè)務(wù)部門那樣只專注季度、乃至年度業(yè)績。有些動議，比如對政府立法進程施加影響，需要數(shù)年的時間方能見效。
7.從踐行者到倡導(dǎo)者
最后，成為一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意味著要站在聚光燈下。從某種程度上說，各級管理者都扮演著榜樣的角色。但是，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面，他們的影響被放大了，因為無數(shù)雙眼睛緊盯著，希望從他們那里尋找愿景、靈感和關(guān)于"正確"行為及做事態(tài)度的線索。不論好壞，領(lǐng)導(dǎo)者的個人風(fēng)格甚至怪癖均具有感染力（不論是員工們直接觀察到的，還是通過領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指令傳遞出去的）。這種感染力不可避免。但是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過控制言行，使得這一影響不過分隨意，比如花些時間去了解下屬的想法。畢竟，他們也是曾受到過老板的影響。
總體上，上述7種質(zhì)變是從左腦、分析性思維方式向右腦、形象化思維方式的轉(zhuǎn)變。但是，這并不意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以把策略性或部門事務(wù)拋到腦后。只是說，相比之前的角色，花在這上面的時間要少得多。事實上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能讓其他人--董秘、首席運營官或者項目經(jīng)理--專注于執(zhí)行，往往會大有裨益，這能讓他們更專注于新角色。