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金融危機(jī)，集團(tuán)企業(yè)該如何應(yīng)對？
當(dāng)前，由美國次貸危機(jī)引發(fā)的國際金融危機(jī)不斷蔓延加劇，集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展面臨諸多困難、挑戰(zhàn)和機(jī)遇。從中央到地方，開始進(jìn)行企業(yè)全面的風(fēng)險(xiǎn)管理。集團(tuán)企業(yè)由于其自身特點(diǎn)，根據(jù)管控模式可以分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控型三種。面對金融危機(jī)，不同類型的管控模式，應(yīng)對措施不盡相同。
一般來說，具體到某個(gè)具體企業(yè)的集團(tuán)管理模式，可能是財(cái)務(wù)管控型與戰(zhàn)略管控型相結(jié)合;也可能是運(yùn)營管控型為主，隱含戰(zhàn)略管控型的影子;不一而足，有些集團(tuán)在不同業(yè)務(wù)上采取不同的管控模式。我們在分析集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對方法、措施時(shí)，是以一個(gè)占主導(dǎo)地位方面的模式來進(jìn)行分析闡述。
財(cái)務(wù)管控型集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對措施
財(cái)務(wù)管控型，主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核�？偛恐魂P(guān)注投資回報(bào)，通過投資優(yōu)化來追求集團(tuán)企業(yè)價(jià)值最大化，管控的主要手段體現(xiàn)為財(cái)務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購等行為，屬于分權(quán)管控類型。李嘉誠旗下的和記黃埔集團(tuán)，員工超過18萬人，分布于全球45個(gè)國家，經(jīng)營范圍包括港口、地產(chǎn)、酒店、零售、制造、能源與基建業(yè)務(wù)等。李嘉誠選擇了以財(cái)務(wù)管控為主的管控模式，總的來說，和記黃埔的總部只是作為投資決策中心，李嘉誠將注意力更多地集中在財(cái)務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控上。他所關(guān)注的只是成員單位的盈利情況和自身投資回報(bào)、資金的收益等財(cái)務(wù)性目標(biāo)。一向謹(jǐn)慎投資的李嘉誠，在2006年，就已經(jīng)覺察到金融危機(jī)將至，當(dāng)時(shí)就提醒管理層，并先后在年報(bào)上進(jìn)行披露;在重大媒體發(fā)布會上都會呼吁投資者謹(jǐn)慎投資，注意泡沫風(fēng)險(xiǎn);并特意向股民發(fā)出忠告，其中包括提及香港與內(nèi)地股市均處高位，而且要留意美國次貸問題。李嘉誠在實(shí)踐中也做到了提前抗擊金融危機(jī)的準(zhǔn)備：在2007年便大手筆減持手中的中資股，回籠資金超過百億港元;在產(chǎn)業(yè)布局方面，在2006年便開始了產(chǎn)業(yè)調(diào)整，在重大政策和收購其他資產(chǎn)等方面，表現(xiàn)尤為謹(jǐn)慎，基本上只在原有行業(yè)內(nèi)繼續(xù)發(fā)展;進(jìn)行了多次減持套利，并將眼光專注于實(shí)業(yè);對于房地產(chǎn)業(yè)，李嘉誠對旗下的長江實(shí)業(yè)注重降低負(fù)債，并且已經(jīng)在2008年前6個(gè)月便完成了2008年的全年銷售，從而擁有足夠的現(xiàn)金過冬。
作為財(cái)務(wù)管控型集團(tuán)企業(yè)，應(yīng)對措施可以從以下三方面來考慮。
首先、重視集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流，強(qiáng)化對成員單位的銀行賬戶管理。在金融危機(jī)的情況下，針對成員單位私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，要進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控;并對所屬控股成員單位的銀行賬戶實(shí)行集中統(tǒng)一管理。
其次、強(qiáng)化對成員單位的貸款及籌資管理，嚴(yán)格控制集團(tuán)企業(yè)總體貸款及籌資規(guī)模。對成員單位的貸款，實(shí)行事先報(bào)總部核準(zhǔn)，并按集團(tuán)企業(yè)規(guī)定程序具體運(yùn)作。集團(tuán)企業(yè)基于現(xiàn)金流預(yù)測的基礎(chǔ)上，研究分析集團(tuán)企業(yè)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式及組合。如果資金在集團(tuán)內(nèi)部籌集，為提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用。
最后、根據(jù)集團(tuán)企業(yè)自身特點(diǎn)，制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)分析模板，例如可以采用杜邦財(cái)務(wù)分析體系，了解成員單位的成本構(gòu)成變化，以便集團(tuán)企業(yè)了解成員單位財(cái)務(wù)變化狀況，及時(shí)采取措施，以便實(shí)時(shí)監(jiān)控。對此，可以選擇具備中央備份的財(cái)務(wù)軟件，對成員單位的財(cái)務(wù)處理進(jìn)行備份。
戰(zhàn)略管控型集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對措施
戰(zhàn)略管控型，主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部視情況設(shè)立具體業(yè)務(wù)部門，關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、培育;主要管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃，以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理，屬于集權(quán)與分權(quán)之間的類型。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種模式。中國石油天然氣股份有限公司(以下簡稱“中石油”)是中國油氣行業(yè)占主導(dǎo)地位的最大的油氣生產(chǎn)和銷售商。中石油圍繞石油產(chǎn)業(yè)鏈展開業(yè)務(wù)，實(shí)施資源、市場和國際化三大戰(zhàn)略;廣泛參與石油、天然氣有關(guān)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，包括從原油和天然氣的勘探、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售;到原油和石油產(chǎn)品的煉制、運(yùn)輸、儲存和銷售;延升到絕大部分基本石油化工產(chǎn)品、衍生化工產(chǎn)品及其他化工產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。在金融危急中，中石油提出了優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，確保重點(diǎn)工程項(xiàng)目。根據(jù)中石油董事會助理秘書蔣立新最新透露，2009年資本性支出將在2008年的基礎(chǔ)上有所增加;充分利用油價(jià)較低的情況，進(jìn)入國際石油資源市場;積極尋找海外油氣資源收購兼并的機(jī)會，配合集團(tuán)企業(yè)資源、市場和國際化三大戰(zhàn)略。面對危機(jī)，中石油強(qiáng)化內(nèi)部管理，降低成本費(fèi)用，并積極爭取有利的國家政策。從發(fā)展的角度來說，金融危機(jī)給中石油一次低成本擴(kuò)張的絕好良機(jī)。
作為戰(zhàn)略管控型集團(tuán)企業(yè)，應(yīng)對措施可以從以下三方面進(jìn)行考慮。
首先、應(yīng)強(qiáng)化對成員單位的投資管理，確保重點(diǎn)工程項(xiàng)目。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立健全成員單位對外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督等制度，規(guī)范成員單位投資行為，服從集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略。
其次、利用外在環(huán)境的變化，對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。集團(tuán)企業(yè)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展方向。所處金融危機(jī)的非常時(shí)期，大規(guī)模投資首先要考慮是投資的安全，其次是戰(zhàn)略意義，能否為長遠(yuǎn)發(fā)展做好準(zhǔn)備。
最后、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)對成員單位資金的集中管理，進(jìn)行適當(dāng)分權(quán)，即成員單位有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，雖占集團(tuán)投資很小的比例�？梢愿鶕�(jù)成員單位等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要由集團(tuán)企業(yè)整體規(guī)劃。
運(yùn)營管控型集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對措施
運(yùn)營管控型，主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營進(jìn)行管理，公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理;主要管控手段借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，采取包括財(cái)務(wù)控制以及各種營銷控制等方式，屬于集權(quán)類型。采用運(yùn)營管控模式的企業(yè)集團(tuán)，往往對集團(tuán)資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。
作為運(yùn)營管控型集團(tuán)企業(yè)，應(yīng)對措施可以利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行憑證的集中控制，成員單位在交易完成后，通過互聯(lián)網(wǎng)將相關(guān)會計(jì)憑證匯總到集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部進(jìn)行財(cái)務(wù)核算和賬務(wù)處理。及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，并對此迅速做出反應(yīng)。
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