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華為研發(fā)項目管理厲害在哪里
引導語：提及研發(fā)項目管理，認知度最高和接受度最高的一定是IPD;提到IPD,一定繞不開華為。不知道從什么時候開始，國內(nèi)各行各業(yè)的企業(yè)都在向華為學習研發(fā)項目管理，那么華為的IPD研發(fā)項目管理究竟有哪些厲害之處呢。
基于流程的產(chǎn)品開發(fā)項目管理
產(chǎn)品研發(fā)項目是企業(yè)最常見的一種項目方式，華為公司也不例外。為了把產(chǎn)品研發(fā)活動管理好，華為公司建立了結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，也就是大家都熟知的以LPDT(產(chǎn)品開發(fā)項目領(lǐng)導)管理項目工作。
華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務活動都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來指導。華為公司的產(chǎn)品開發(fā)流程分為6個階段，分別是概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期管理階段。
當年IBM咨詢顧問指導設(shè)計的產(chǎn)品開發(fā)流程，和之前華為公司產(chǎn)品開發(fā)模式相比，其中一項比較大的差別是：概念階段和計劃階段明顯比原來的流程周期長，更加重視概念階段對產(chǎn)品的定義以及各領(lǐng)域策略的制定，以及重視計劃階段對技術(shù)方案的制訂以及各領(lǐng)域?qū)嵤┓桨傅闹贫�，后來華為公司經(jīng)過幾個PDT項目的驗證，反而整個產(chǎn)品開發(fā)項目的周期縮短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念階段和計劃階段時間短，產(chǎn)品定義模糊、方案不具體就進入了開發(fā)和驗證階段，導致開發(fā)和驗證階段周期加長，反而導致整個項目開發(fā)周期加長。
因此，華為公司的產(chǎn)品研發(fā)項目，是基于產(chǎn)品開發(fā)流程的項目管理，LPDT帶領(lǐng)項目團隊成員實施產(chǎn)品開發(fā)，要接照公司定義的流程來完成項目目標。
對產(chǎn)品開發(fā)項目實施端到端的管理
“端到端”這個專業(yè)術(shù)語，是IBM的咨詢顧問引入華為的。在華為，是非常常見的——它提示大家在做產(chǎn)品開發(fā)項目時，要從市場中來，最終通過項目活動滿足市場需求。就是說，產(chǎn)品開發(fā)項目不僅僅是技術(shù)體系一個部門的工作，而且需要其他部門參與形成跨部門的團隊才能完成產(chǎn)品開發(fā)目標，保證市場的需求。
為了完成最終的產(chǎn)品開發(fā)目標，需要市場人員的參與(提供產(chǎn)品需求定義、制定產(chǎn)品宣傳方案和實施等)、銷售部門參與(銷售預測及銷售渠道建立等)、注冊部門參與(注冊方案制定及實施)、技術(shù)部門參與(產(chǎn)品技術(shù)實現(xiàn)及目標成本達成等)、制造部門參與(產(chǎn)品試制及生產(chǎn)測試設(shè)備開發(fā)等)等等，只有各個部門參與了，才是完成了產(chǎn)品開發(fā)的任務。為了完成產(chǎn)品開發(fā)項目“端到端”目標，華為的產(chǎn)品開發(fā)項目團隊成員是跨職能部門組建的，項目經(jīng)理就是這個團隊的領(lǐng)導。
建立跨部門的項目管理模式
在引入IBM咨詢之前，華為公司采用的是職能式的產(chǎn)品開發(fā)模式，將產(chǎn)品開發(fā)任務按照職能分配到各個職能體系，沒有明確的產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理，或者最多指定一個協(xié)調(diào)人，由于項目成員溝通不順暢，產(chǎn)品開發(fā)周期和競爭對手相比較長，因此必須改變這種按職能模式進行產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀。
IBM公司在給華為在IPD咨詢項目的過程中，為華為公司建立了許多跨部門的業(yè)務團隊，如產(chǎn)品組合管理團隊(PMT)、集成技術(shù)管理團隊(ITMT)等，其中產(chǎn)品開發(fā)團隊(PDT)是最典型的，團隊成員分為核心組和外圍組，分別來自于市場、銷售、財務、質(zhì)量、研發(fā)、制造、采購、技術(shù)服務等部門，他們在LPDT(產(chǎn)品開發(fā)項目領(lǐng)導)的帶領(lǐng)下，共同完成由IPMT(集成組合管理團隊)下達的產(chǎn)品開發(fā)目標。
現(xiàn)在華為公司產(chǎn)品開發(fā)項目團隊是采用重度矩陣式的管理模式，由LPDT和部門經(jīng)理共同協(xié)商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領(lǐng)導下完成產(chǎn)品開發(fā)項目目標，職能部門經(jīng)理由原來既管事又管人轉(zhuǎn)變?yōu)橹还苋耍簿褪钦f，在引入IPD后，職能部門經(jīng)理的職責更多關(guān)注培養(yǎng)部門的能力，包括對部門人力資源規(guī)劃與培養(yǎng)、部門技術(shù)的規(guī)劃及開發(fā)、部門的管理體系建設(shè)、向PDT團隊提供合格的人力資源等。
在矩陣管理模式下，LPDT對團隊成員具有考核的權(quán)利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經(jīng)理處，由職能部門經(jīng)理統(tǒng)一給出對項目成員的最終考核結(jié)果。
將研發(fā)項目按不同業(yè)務類型進行分類管理
華為公司一直非常重視研發(fā)，每年都會將上年度銷售收入的10%投入到本年度的研發(fā)中。華為公司將研發(fā)體系的項目重點分為產(chǎn)品預研、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)預研、技術(shù)開發(fā)共四大類。
之所以將研發(fā)項目分類，也是為了考核的需要，針對預研項目而言，由于預研項目風險大、結(jié)果難以預知，因此對進度、結(jié)果考核的權(quán)重要小一些，而對開發(fā)項目而言，由于進度、結(jié)果可以預知，質(zhì)量可以控制，因此針對開發(fā)項目，進度、質(zhì)量、財務往往成為考核的目標。另外，不同類型的項目對人力資源要求不同，對預研項目，技術(shù)傾向明顯，往往是技術(shù)水平高的人進行預研工作，而開發(fā)人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對開發(fā)人員而言的。
依靠過程審計保證項目過程
在華為有專門部門組織公司的流程建設(shè)與優(yōu)化，建立的重大流程包括產(chǎn)品規(guī)劃流程(又稱為市場管理流程)、產(chǎn)品開發(fā)流程、集成供應鏈流程、需求管理流程等，每個流程都對應一個業(yè)務團隊(或稱項目團隊)。流程管理部門有專門人員對流程建設(shè)、優(yōu)化負責。
為保證流程體系能有效執(zhí)行，華為公司引入過程審計的概念，由PQA(產(chǎn)品質(zhì)量保證)承擔過程審計的任務。在每個產(chǎn)品開發(fā)項目啟動階段，公司質(zhì)量部會為項目指定一個PQA，PQA定位于項目中的流程專家。流程專家作為項目的過程引導者，培訓項目團隊熟悉流程和管理制度;作為過程組織者，組織技術(shù)評審，包括選擇評審專家、撰寫評審報告;獨立于項目團隊之外，負責過程審計，以審計項目團隊成員是否按照公司規(guī)定的流程實施項目。研發(fā)團隊在執(zhí)行流程的過程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執(zhí)行。
大力培養(yǎng)項目經(jīng)理
IPD咨詢引入后，華為公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)項目有兩個角色的人員最為欠缺，一個是項目經(jīng)理，另一個是系統(tǒng)工程師。華為公司為培養(yǎng)項目經(jīng)理，專門成立了項目管理能力建設(shè)組，制定了培養(yǎng)規(guī)劃，并對項目經(jīng)理的資格條件進行了規(guī)定。
華為公司在項目管理建設(shè)愿景中明確表示：以不斷提升公司的項目管理能力、各業(yè)務領(lǐng)域多項目管理能力為龍頭，牽引項目經(jīng)理不斷提升個人的項目管理能力，促進公司各業(yè)務領(lǐng)域持續(xù)提高項目成功率、不斷滿足客戶需求。
華為公司不僅通過和外部合作，建立一致的項目經(jīng)理項目管理能力標準、培訓課程與平臺、認證程序與平臺，還定期組織項目經(jīng)理認證，從知識、技能、行為和素質(zhì)四個方面進行認證項目經(jīng)理的勝任力，并對項目經(jīng)理認證規(guī)定了五個等級。
在研發(fā)項目中技術(shù)管理和項目管理分開
華為公司的研發(fā)項目管理，體現(xiàn)了技術(shù)線和管理線分開的思路，在項目團隊中有兩個非常重要的角色，一個是項目經(jīng)理(PDT)，另一個就是系統(tǒng)工程師(IPMT)。
PDT經(jīng)理一般來自研發(fā)、市場、制造等各個領(lǐng)域，PDT經(jīng)理類似于一個新成立公司的首席執(zhí)行官，他將業(yè)務計劃提交給IPMT，并爭取獲得項目開發(fā)所需的資金。PDT經(jīng)理全面負責新產(chǎn)品的成功開發(fā)。PDT經(jīng)理組織項目開發(fā)團隊，對團隊的結(jié)果負責并代表整個團隊在產(chǎn)品開發(fā)合同上簽字。
系統(tǒng)工程師在預測需求，及指導產(chǎn)品開發(fā)滿足這些需求方面扮演重要的角色。系統(tǒng)工程師與PDT開發(fā)代表和其他代表一起將市場需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品包需求，更進一步以技術(shù)規(guī)格表示出來。他監(jiān)視整個產(chǎn)品的開發(fā)過程以確保開發(fā)過程一直滿足預先規(guī)定的產(chǎn)品需求和規(guī)格。系統(tǒng)工程師開發(fā)產(chǎn)品的總體架構(gòu)，并推動產(chǎn)品集成和測試策略和計劃的實施。
因此，在研發(fā)項目中，項目經(jīng)理更像是管理專家，協(xié)調(diào)各個部門與角色的關(guān)系，而系統(tǒng)工程師更像是技術(shù)專家。
結(jié)語：華為公司作為中國最具有創(chuàng)新能力的科技型企業(yè)，在短短的幾十年時間，從三萬元開始，到2009年跨入世界500強企業(yè)，2016年銷售收入接近6000億，順利躋身世界500強前75位，其先進的研發(fā)項目體系和完善的研發(fā)管理流程是功不可沒的。雖說每個企業(yè)都有自己的特點和難點，但是管理總歸是相通的，華為在研發(fā)項目管理方面的這些成功實踐值得大多數(shù)中國企業(yè)借鑒和學習。
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