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（熱）如何激勵員工
如何激勵員工1
1.金錢的激勵
金錢的價值不一
相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是非常重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。
金錢的激勵必須公正
一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。
反對平均主義
金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。
2.目標的激勵
目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕�，誘發(fā)人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。
每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。
當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關注，對工作產(chǎn)生強大的'責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。
3.尊重激勵
我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕。
他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。
顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。
4.參與激勵
現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。
通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
5.培訓和發(fā)展機會激勵
隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。
他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。
6.榮譽和提升激勵
榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。
對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。
7.反向激勵
激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。
淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。
現(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素質較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。
如何激勵員工2
1、要有榜樣的激勵：
首先要為員工樹立一根行為標桿。
在任何一個餐廳里，店長都是員工的鏡子�？梢哉f，只要看一看這個門店的店長是如何對待工作的，就可以了解整個店面人員的工作態(tài)度�！氨聿徽豢汕笾庇�。”要讓員工充滿激情地去工作，店長就先要做出一個樣子來。
1、店長/店長是員工們的模仿對象
2、激勵別人之前，先要激勵自己
3、要讓員工高效，自己不能低效
4、塑造起自己精明強干的形象
5、做到一馬當先、身先士卒
6、用自己的熱情引燃員工的熱情
7、你們干不了的，讓我來
8、把手“弄臟”，可以激勵每一個員工
9、在員工當中樹立起榜樣人物
2、要有目標的激勵：
激發(fā)員工不斷前進的欲望。
人的行為都是由動機引起的，并且都是指向一定的目標的。這種動機是行為的一種誘因，是行動的內(nèi)驅力，對人的活動起著強烈的激勵作用。店長通過設置適當?shù)哪繕�，可以有效誘發(fā)、導向和激勵員工的行為，調動員工的積極性。
10、讓員工對餐廳前途充滿信心
11、用共同目標引領全體員工
12、把握“跳一跳，夠得著”的原則
13、制定目標時要做到具體而清晰
14、要規(guī)劃出目標的實施步驟
15、平衡長期目標和短期任務
16、從個人目標上升到共同目標
17、讓員工參與目標的制定工作
18、避免“目標置換”現(xiàn)象的發(fā)生
3、要有授權的激勵：
重任在肩的人更有積極性。
有效授權是一項重要的管理技巧。不管多能干的店長，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，員工成長過慢。通過授權，店長可以提升自己及員工的工作能力，更可以極大地激發(fā)起員工的積極性和主人翁精神。
19、不要成為店面的“管家婆”
20、權力握在手中只是一件死物
21、用“地位感”調動員工的積極性
22、“重要任務”更能激發(fā)起工作熱情
23、準備充分是有效授權的前提
24、在授權的對象上要精挑細選
25、看準授權時機，選擇授權方法
26、確保權與責的平衡與對等
27、有效授權與合理控制相結合
4、要有尊重的激勵：
給人尊嚴遠勝過給人金錢。
尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠比物質上的激勵要來得更持久、更有效。可以說，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。
28、尊重是有效的零成本激勵
29、懂得尊重可得“圣賢歸”
30、對有真本事的大賢更要尊崇
31、責難員工時要懂得留點面子
32、尊重每個人，即使他地位卑微
33、不妨用請求的語氣下命令
34、越是地位高，越是不能狂傲自大
35、不要叱責，也不要質問
36、不要總是端著一副官架子
37、尊重個性即是保護創(chuàng)造性
38、尊重員工的個人愛好和興趣
5、要有溝通的激勵：
員工的干勁是“談”出來的。
店長與員工保持良好的關系，對于調動員工的熱情，激勵他們?yōu)椴蛷d積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的上下級關系的前提，也是最重要的一點，就是有效的溝通�？梢哉f，溝通之于店長，就像水之于游魚，大氣之于飛鳥。
39、溝通是激勵員工熱情的法寶
30、溝通帶來理解，理解帶來合作
41、建立完善的內(nèi)部溝通機制
42、消除溝通障礙，確保信息共享
43、善于尋找溝通的“切入點”
44、與員工順暢溝通的七個步驟
45、與員工談話要注意先“暖身”
46、溝通的重點不是說，而是聽
47、正確對待并妥善處理抱怨
48、引導部屬之間展開充分溝通
6、要有信任的激勵：
誘導他人意志行為的良方。
店長與員工之間應該要肝膽相照。你在哪個方面信任他，實際上也就是在哪個方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡。因而，信任也就成為了激勵誘導他人意志行為的一種重要途徑。而管理不就是要激勵誘導他人的意志行為嗎？
49、信任是啟動積極性的引擎
50、用人不疑是馭人的基本方法
51、對業(yè)務骨干更要充分信賴
52、信任年輕人，開辟新天地
53、切斷自己懷疑員工的后路
54、向員工表達信任的14種方法
55、用人不疑也可以做點表面文章
56、既要信任，也要激起其自信
7、要有寬容的激勵：
胸懷寬廣會讓人甘心效力。
寬容是一種管理藝術，也是激勵員工的一種有效方式。店長的寬容品質不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動員工積極性的鑰匙，激勵員工自省、自律、自強，讓他們在感動之中甘心情愿地為餐廳效力。
57、寬宏大量是做店長的前提
58、寬容是一種重要的激勵方式
59、原諒別人就是在為自己鋪路
60、給犯錯誤的員工一個改正的機會
61、得理而饒人更易征服員工
62、對員工的冒犯不妨裝裝“糊涂”
63、善待“異己”可迅速“收攏”人心
64、容許失敗就等于鼓勵創(chuàng)新
65、要能容人之短、用人所長
66、敢于容人之長更顯得自己高明
8、要有贊美的`激勵：
效果奇特的零成本激勵法。
人都有做個“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發(fā)人對事物的熱情。用贊美的方式激勵員工，店長所能得到的將會遠遠地大于付出。
67、最讓人心動的激勵是贊美
68、“高帽子”即使不真也照樣塑造人
69、用欣賞的眼光尋找員工的閃光點
70、懂得感恩才能在小事上發(fā)現(xiàn)美
71、擺脫偏見，使稱贊公平公正
72、贊美到點上才會有良好的效果
73、當眾贊美員工時要注意方式
74、對新老員工的贊美要有區(qū)別
9、要有情感的激勵：
讓員工在感動中奮力打拼。
一個店長能否成功，不在于有沒有人為你打拼，而在于有沒有人心甘情愿地為你打拼。須知，讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個情字。一個關切的舉動、幾句動情的話語、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。
75、感情如柔水，卻能無堅不摧
76、征服了“心”就能控制住“身”
77、你要“夠意思”，別人才能“夠意思”
78、“知遇之恩”也是可以制造的
79、替員工撐腰，他就會更加忠心
80、不可放過雪中送炭的機會
81、樂于主動提攜“看好”的員工
82、付出一點感情，注意一些小事
83、將關愛之情帶到員工的家中
10、要有競爭的激勵：
增強組織活力的無形按鈕。
人都有爭強好勝的心理。在餐廳內(nèi)部建立良性的競爭機制，是一種積極的、健康的、向上的引導和激勵。店長擺一個擂臺，讓員工分別上臺較量，能充分調動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性和爭先創(chuàng)優(yōu)意識，全面地提高組織活力。
84、競爭能快速高效地激發(fā)士氣
85、不妨偶爾在工作中打個賭
86、讓員工永遠處于競爭狀態(tài)
87、建立競爭機制的 3 個關鍵點
88、活力與創(chuàng)造力是淘汰出來的
89、用“魚占魚式”人物制造危機感
90、用“危機”激活團隊的潛力
91、引導良性競爭，避免惡性競爭
11、要有文化的激勵：
用餐廳自身文化熏陶出好員工。
餐廳的自身文化是推動餐廳發(fā)展的原動力。它對餐廳發(fā)展的目標、行為有導向功能，能有效地提高餐廳生產(chǎn)效率，對餐廳的個體也有強大的凝聚功能。優(yōu)秀的餐廳文化可以改善員工的精神狀態(tài)，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽感的優(yōu)秀員工。
92、餐廳文化具有明確的激勵指向
93、餐廳文化是長久而深層次的激勵
94、餐廳文化也是員工的一種待遇
95、用正確的餐廳文化提升戰(zhàn)斗力
96、用餐廳價值觀同化全體員工
97、激勵型組織文化應具備的特點
98、強有力的店長培育強有力的文化
99、用良好的環(huán)境體現(xiàn)餐廳文化
12、要有懲罰的激勵：
不得不為的反面激勵方式。
懲戒的作用不僅在于教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過適度的外在壓力使他們產(chǎn)生趨避意識。懲戒雖然是一種反面的激勵，但卻不得不為之。因為，“懷柔”并不能解決所有的問題。
100、沒有規(guī)矩也就不會成方圓
101、隨和并非任何時候都有意義
102、適時責懲以表明原則立場
103、堅持“誅罰不避親戚”的原則
104、對于奸邪者要做到除惡必盡
105、實施懲罰時不要打擊面過大
106、懲罰要把握時機、注意方式
107、懲罰與“懷柔”相結合更具激勵效果
108、少一點懲罰，多一些鼓勵
如何激勵員工3
首先作為一名員工來說，他有兩方面的含義：內(nèi)部成就感和外部成就感。一是內(nèi)部成就，就是自己的思路，想法和工作得到公司的認可和支持。另一方面是外部成就感，人是社會體，公司的種種表現(xiàn)會給員工帶來的成就，我想這種成就一部分是由企業(yè)的知名度和強弱來分的，但有一點不可否認，就是員工對企業(yè)的認同，對做法 的認同，對管理模式和行為的認同。說到這點，我覺得這個外部成就感并不是以公司的強弱來分類的。
強者愈強，弱者愈弱，這個所謂的馬太效應在這個品牌效應突出的時代顯得更為顯著。大公司由于目前的規(guī)模和發(fā)展狀況，能給員工提供良好的薪酬和福利狀況，加上完善的管理制度和相關的機制以及良好的發(fā)展空間等因素，為員工提供了良好的激勵和保健因素。這使得員工專心的在職業(yè)上面的發(fā)展，不必考慮和擔心那些所謂的 芝麻小事的影響，在加上企業(yè)給與的自豪感更增強了員工的工作熱情和積極工作的態(tài)度，從而更好的發(fā)揮自己的潛能。
相反，小企業(yè)或者是管理不完善的企業(yè)會遇到糟糕的情況，不合理的薪酬制度和不完善的福利制度本身給員工造成了不穩(wěn)定的因素。同時由于缺乏管理上的藝術也給員工的熱情造成一定程度的傷害。工作依舊照常，可員工所發(fā)揮的潛力就不言而喻了。情況嚴重的時候會造成底層員工的人才流失，往往這種情況會造成惡性循環(huán)，不 利于企業(yè)的長期發(fā)展。
人的潛力是無限的，只要他肯用心，那么，小企業(yè)如何像大公司那樣來激勵他們，使員工更努力的`發(fā)揮他們的潛力呢?
管理學從作為一門科學發(fā)展到現(xiàn)在，經(jīng)歷了和藝術的結合。拿天平來說明，兩個天平的盤子裝的分別是科學和藝術，那從管理學發(fā)展的情況來說，就是逐漸從科學向技術偏離。
小企業(yè)通過逐步完善的管理可以彌補這個缺點。想想看，員工對企業(yè)的不滿總是有原因的，難道每個人從來到企業(yè)的第一天開始就是滿懷怒氣的嗎?不，他們都是兩眼放光，衣著整齊，充滿了期待，興奮，以及雄心壯志。但是，那些毫不關系員工快樂與否的公司很快就會發(fā)現(xiàn)員工的熱情和開朗逐步被冷漠和怨恨所代替。
世界上有遠遠不止的60億人，但不要小看了你的員工。雖然他所在不是sony、殼牌、蘋果、google、寶潔、豐田等類似的大公司，而是在你的小公司，但他們同樣具備了優(yōu)秀的才智，只要你能充分的挖掘他們的潛力。
公司所需要做的不是別的，而是營造一個適當?shù)沫h(huán)境，這個環(huán)境是大家認同的環(huán)境，不是老板和管理人員認同的環(huán)境。小企業(yè)發(fā)展往往會遇到一定的瓶頸，意識由于模式的問題，而是由于管理的問題，而這些東西，老板同樣可以在員工身上尋找答案或者是思路。想想你的員工，他們平時在私下探討公司，罵公司，不是為了別的， 使發(fā)現(xiàn)公司的問題了，是為了公司的發(fā)展在考慮問題。所以在這點上，公司的管理人員不要害怕下面的俄探討，而是考慮如何來解決他們之中的一些合理的問題。同時要營造這種開張圣聽得環(huán)境，如過長期的壓制這種想法會變成員工的抱怨，這也是企業(yè)不想看到的。
優(yōu)秀的領導藝術。優(yōu)秀的領導要做到聽不到，做不到、看不到，但一定要想得到。什么是老板?有人說老板是資本的所有者、或是資本的代言人。還有人說老板是拍板的人、老板是板著臉的人。有些老板對本行業(yè)非常精通、面對問題敢于做出決定、所以是拍板的人。有些老板要樹立威信、總是板著臉、所以也是板臉的人。很多老 板為自己擁有這些特征而感到自豪、但這不是一個高境界的老板所具有的特征。一個出色的老板、應該做到;三不;、即在某種特定的環(huán)境下、要做到;看不到;、;聽不到;和;做不到;。
;看不到;： 這是漢朝時的故事、有一天、宰相丙吉在都城行走、前面出現(xiàn)了兩個打架的人、他們打得頭破血流、卻沒有罷手的意思。丙吉繞道而去。走了不遠、發(fā)現(xiàn)路邊的牛在不停地喘氣、于是停下來觀察牛為什么喘氣。隨從很奇怪、就問宰相：為什么不管人的事卻關心牛、難道牛比人更重要嗎?丙吉說：打架我也看到了、可那是都城將 軍管轄的范疇、他會處理好的。如果處理不好就撤他的職、這正是考驗他是否稱職的機會。而牛喘氣是天氣出現(xiàn)了問題、可能有災害發(fā)生、事關天下的收成、這是我的職責、所以關心。這個故事是說：老板在完善了管理體系后、要把工作落實到每個人、不要隨便干涉下屬的工作、否則就會出現(xiàn)老板干活員工閑置的現(xiàn)象、這樣公 司也不會有太大的發(fā)展。所以對于企業(yè)里的很多事情、老板了解就可以了、讓下屬去處理他們能夠處理的事情、這是考察下屬能力的好機會。即便失誤給公司造成了損失、老板也要把這個損失當做是選人的成本。如果老板出手相助、員工則會養(yǎng)成依賴感、總盼望著;上帝之手;為他解憂、進而降低企業(yè)的效率、這要比那些損失更可怕。
;聽不到;：如果老板的聽覺靈敏、小道消息會很容易傳到他的耳朵。要是他熱衷于這些消息、那么公司里的緋聞會越來越多、那些有價值的信息反而被淹沒。可悲的是、有的老板對此興趣甚濃、幾天聽不到就感覺不舒服。甚至還發(fā)動群眾互相;監(jiān)督;、經(jīng)常把員工叫進來、聽完工作匯報后、接著詢問：你的那個上司最近怎么樣?你覺得如何?等等。另外、老板在下班后盡量不要和下屬單獨相處、有這樣一件事情、 一天晚上下班后、某老板聽到有人按他家的門鈴、他在里面問：誰呀?外面的人說：我是某某來向您匯報一下工作。老板說：現(xiàn)在是下班時間、你要爬山可以找我、匯報工作請明天到辦公室找我談。如果這個老板同意了員工來此匯報工作、別的員工會怎么想呢?大家會紛紛在下班以后找老板匯報工作、他們上班做什么呢?上班 就在辦公室想如何在晚上找老板匯報工作。所以這個老板的作法無疑是正確的、除非出了重大事件、否則不要動輒就去找老板、要讓員工自己處理好、這才是培養(yǎng)他們能力的好途徑。
;做不到;： 老板還要想不到、做不到。這樣才能讓下屬多想、才能開啟下屬的智慧、讓下屬多做、培養(yǎng)他們做事情的能力。即便老板想到了、也要讓下屬先拿出觀點來。即便老板自己能做到、也要讓下屬來做、老板去做更重要的事情。大多數(shù)老板是行業(yè)里的專家、他能看到很多問題。讓他袖手旁觀、他會覺得別人做得沒有他好、覺得別人 的效率太低。其實這種做法是不明智的、老板是公司稀有資源、如果整天做下屬做的事、就會造成資源浪費。只有超脫才能客觀、只有客觀才能專注、只有專注才能超越。老板要做到孔子說的;仁;的境界、即：非禮勿言、非禮勿動、非禮勿聽。在特定環(huán)境下裝作;看不到;、;聽不到;、;做不到;的老板才是出色的老板。
如何激勵員工4
(一)鼓舞員工的士氣
可采取的方式是：
1、親近員工。建議如下：
(1)和員工交流時要使他們暢所欲言，讓他們知道他們的建議是有分量的;
(2)保持和員工溝通，使他們能及時掌握本部門及全公司的情況;
(3)溝通的結果要起到使員工積極承擔責任，而不是被動地服從命令的效果;
(4)想員工之所想，急員工之所急。
2、向取得成就的員工頒發(fā)榮譽證書。
3、為新員工上崗準備好一切。
4、當公司取得好的業(yè)績時，給員工一定的物質獎勵，有條件的公司可展開如聚會之類的慶�；顒印�
(二)下放權力
所謂下放權力，指的是讓員工承擔責任，擁有自主權，按自己的方式完成任務。這樣做可以讓員工放開手腳，釋放出更大的工作熱情，獲得更高的成就感。權力的下放可參考下面的原則：
1、如果員工成功地完成了分配給他們的任務，那么就允許他們自由挑選下一項任務。
2、只要有可能，盡量加大工作的靈活度，看重員工工作的結果，而非過程。
3、允許績效突出的員工在家工作，自己安排工作日程。
(三)一對一的溝通交流
一對一的交流能使員工直接感到被尊重，使員工感到自己在企業(yè)里有價值，因此，該方案是激勵員工的有效措施之一。溝通交流應注意的事項有：
1、經(jīng)理們要意識到既要與自身工作聯(lián)系緊密的員工打交道，又要與自身相互聯(lián)系少的員工進行廣泛的接觸。
2、言談中要注意細節(jié)和藝術性。如用體語表示在認真傾聽對方的講話;用面部表情顯示出對談話內(nèi)容感興趣等，這樣能夠使員工獲得尊重感。
3、要注意語言的感染力和說明力，以獲得員工的信任和敬重。
(四)要積極征詢員工的建議
1、由于員工工作在生產(chǎn)和營銷的第一線，他們掌握的具體信息要比經(jīng)理人員多。因此，要鼓勵員工提建議。
2、要保證員工的建議受到重視，正確的建議要盡快地實施。
3、公開表揚提出建議的個人，肯定建議采納后帶來的改進。
(五)激發(fā)創(chuàng)造力
為了激發(fā)員工創(chuàng)造力，經(jīng)理人員要記住以下幾點：
1、鼓勵所有的點子，不要隨意挑剔和批評。
2、要集思廣益。
3、鼓勵員工不斷改進原來的想法，并融入新的創(chuàng)意，對冒險的創(chuàng)新行動予以支持和獎勵。
4、讓員工有時間思考。
(六)培訓和發(fā)展
給員工學習的機會，進行專門化的技能培訓對企業(yè)和員工來說是“雙贏”策略。員工可以獲得更高的人力資本，而企業(yè)能夠獲得更高的勞動生產(chǎn)率。培訓和發(fā)展可參照以下辦法：
1、讓員工選擇其自身愿意的訓練課程。
2、在員工培訓前、培訓過程中以及培訓后要與之保持積極的聯(lián)系。這樣做的好處是一方面可以體現(xiàn)出對員工的`關心;另一方面可以監(jiān)督員工的學習，提高學習的效果。
3、請員工指出個人職業(yè)發(fā)展的機會，然后，在盡可能的情況下向他們提供這些機會。
4、為每一位員工制定職業(yè)發(fā)展計劃。量體裁衣，因才培養(yǎng)，使員工看到發(fā)展的前景。
當然，在具體的管理工作，由于各個企業(yè)的具體情況不同，無放之四海皆準的激勵員工的標準。經(jīng)理人員在實際的管理工作中應具有以下的觀念：
(1)不存在魔術般的方案。任何被認為的靈丹妙藥都是值得懷疑的。因此，在管理中要注意彈性和柔性。
(2)成功存在于細節(jié)中。好的激勵機制來自把不滿的因素壓縮到最小限度，而最大限度地發(fā)揮能產(chǎn)生積極激勵因素的作用。因此，要注意影響員工情緒和細節(jié)問題。
(3)持續(xù)性。經(jīng)理們必須意識到開創(chuàng)并維持一個良好的激勵環(huán)境需花費一事實上的時間并且是一項持久的任務。
(4)腦子里要有別人。有時候也許對你來說是一件微不足道的事情，但對于普通的員工來說非常重要，因此，要經(jīng)常站在員工的角度看問題。
如何激勵員工5
1.尊重員工
過去企業(yè)更多考慮如何尊重管理人員，對一線操作人員考慮不足。比如，一線人員的工作服與管理人員的不同，質量款式都差很多;食堂也不一樣，環(huán)境與伙食質量很糟糕。比如，某企業(yè)一直很頭痛員工的流失率居高不下，調查后發(fā)現(xiàn)員工離職最大的原因是伙食不好。再比如，員工的工作環(huán)境及其惡劣，臟亂差，甚至基本的勞動保護都沒有，隨時可能出工傷事故，工作一天下來，渾身臟兮兮的，別人見了躲得遠遠的，家人見了覺得沒出息，催著趕緊換工作。還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥和隨意的罰款。在這種環(huán)境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情了，一旦有其他企業(yè)做得稍好一點馬上走人。
很多企業(yè)認為這樣做可以節(jié)省成本，其實仔細算一下這樣成本更高，比如招聘成本增加、熟練員工流失產(chǎn)生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導致產(chǎn)出下降等等。
日本企業(yè)在這方面值得我們學習，比如工作服、食堂的統(tǒng)一，干凈整潔的工作環(huán)境，領導對員工的彬彬有禮，與管理人員一起享受有薪假期，優(yōu)秀員工有機會與最高領導共進晚餐等等，雖然日本企業(yè)的.薪資水平在中國并不具有明顯優(yōu)勢，但他們的人員流失率卻很低。
2.培養(yǎng)認同感
無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點。比如小孩子好不容易畫了一張畫或做了一個手工，跑過來給家長或老師看，家長或老師揮揮手說：“到一邊去，沒看我正忙著嗎?”，幾次之后，這個小孩肯定不會再給他們看了，甚至畫畫或做手工的興趣都沒有了，他這樣做并不需要家長或老師給予他什么物資獎勵，而是想得到肯定：“你做得真棒!”
同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的價值得到了別人、上司的認同，工作會更有干勁。日本企業(yè)普遍實行的提案改善制度其實并不是真的想靠此帶給企業(yè)多大效益，效益高低更 多還是取決于經(jīng)營管理層，而是想用這種方式調動員工參與管理的熱情，讓他們獲得公司的認可：“你不是一個可有可無的人，你的知識和技能能夠對公司有所貢獻!”
3.建立公平有效的激勵機制
領導者要做到以身作則，公平公正對待下屬，物資激勵等獎懲標準要透明、科學合理，長期激勵和短期激勵相結合。國內(nèi)企業(yè)很多喜歡采取計件工資制，認為這樣公平合理，多干多得，管理也簡單。其實不然，計件單價很難定得公平合理，單價高的搶著干，單價低的沒人干，每人只顧自己，不管別人，給相互協(xié)作造成很大困難，更重要的是，員工覺得自己是臨時工，干一天活掙一天錢，哪天生病了或有事請假，則分文沒有，生活沒有穩(wěn)定感，對企 業(yè)也沒有什么感情，只要聽說哪里能多掙幾塊錢立馬走人，所以企業(yè)需要重新考慮一線員工的薪酬體系，加入長期激勵因素，比如固定的崗位工資，隨著工作年限的增長、技能的提高、業(yè)績表現(xiàn)好等不斷加薪，乃至晉升，用好的職業(yè)發(fā)展來吸引和留住核心員工。日本企業(yè)的員工忠誠度很高很大程度上就是與他們的終身就業(yè)制和年功工資體系有關系。
隨著就業(yè)環(huán)境的改變，企業(yè)要想吸引和留住那些核心的一線員工，就需要轉變激勵方式，將過去只用于管理人員的激勵機制下沉到一線員工身上，讓他們確實感受到受尊重、被認同，有合理報酬及好的職業(yè)發(fā)展。
如何激勵員工6
1.好消息要早放
人最開心的時候是你聽到好消息以及期盼著好消息的結果。很多時候，快樂來源于對快樂的期待，期待也是一種快樂。所以，如果你決定要對員工進行獎勵，晚說就不如早說，因為早說更能帶來最大化的快樂，當然也就更能達到激勵的效果。
2.壞事要一次說完
人們常常討厭雪上加霜、火上澆油的做法，可是在能夠承受的限度內(nèi)，對于很多人來說還是快刀斬亂麻來得更加爽快一些。因為一次知道兩個壞消息的痛苦程度，比分兩次知道兩個壞消息的痛苦程度的總和要小。
3.小獎不如不獎
一般人們總認為要讓別人做點事情，就應該給他們獎勵，不管多少、不論大小，有總比沒有的好。但其實不然。如果您的孩子對畫畫很感興趣，或者公司員工出于內(nèi)在的動力很積極地投入工作時，最好不要采用外在激勵的手段去鼓勵他們。因為一旦有外在激勵的加入，內(nèi)在的動力容易被扼殺，讓人感覺做這件事情只是一個經(jīng)濟行為，尤其是獎勵數(shù)額比較小的.時候，人們會覺得不值得為這點小錢去做事，于是連本來不拿錢自己也愿意做的事情，都不愿意做了。
4.發(fā)獎金比漲工資更好
對公司而言給獎金效果要比加工資好，在總數(shù)相同的情況下，給獎金卻會使人更開心，人對物質的東西很容易習以為常，所以發(fā)獎金比漲工資有更大的回旋余地。
5.好事盡量自己做決定
同價值的獎勵，乍看之下，給員工選擇好像是對員工好，當你知道兩件事情都是對方喜歡的時候，就不要給對方選擇，免得導致他患得患失。
6.分開分享好事
人在“得”的時候是邊際效用遞減的，所以分兩次聽到兩個好消息等于經(jīng)歷了兩次快樂，這兩次快樂的總和，要比一次性享受兩個好消息帶來的快樂更大。
如何激勵員工7
員工踐行企業(yè)文化的方式
一、員工正確認識企業(yè)現(xiàn)實情況，并從其現(xiàn)實情況出發(fā)解決問題，這是員工有效執(zhí)行企業(yè)文化的現(xiàn)實依據(jù) 企業(yè)文化的內(nèi)容雖然豐富多彩，但仔細分析，會發(fā)現(xiàn)所有的企業(yè)文化都有共性和特性，共性反映了企業(yè)文化的普遍特征，特性反映了企業(yè)文化的特色。決定特色的因素是企業(yè)的現(xiàn)實情況。
二、員工要做到正確解讀和深刻理解企業(yè)文化，充分領會其精髓，這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要前提 企業(yè)文化不是空洞的口號，而是蘊含著豐富深厚的精神內(nèi)涵和文化底蘊，員工如果不能正確認識和深刻理解其精神實質和內(nèi)涵，只是膚淺粗略地了解其淺層意思，就無法融會貫通，將企業(yè)文化真正融入到自己的生產(chǎn)生活方式當中，就不可能有效踐行企業(yè)文化。
三、員工要做到充分認識自己在企業(yè)文化建設中的重要地位，這是員工有效踐行企業(yè)文化的內(nèi)在動力 員工要有效踐行企業(yè)文化，必須充分認識其在企業(yè)文化建設中的重要地位，這是員工踐行企業(yè)文化的在動力。
四、員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實踐活動當中，真正做到內(nèi)化于思、外化于形、固化于體，這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要內(nèi)容 員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實踐活動當中。
五、員工要將具備踐行企業(yè)文化的能力作為提高個人素質的一項重要內(nèi)容，這是員工有效踐行企業(yè)文化的檢驗標準 員工能否把企業(yè)文化的精神和內(nèi)涵充分展示出來，是員工提高自身素質的重要內(nèi)容之一。
阿里和華為如何激勵員工：怎樣推動企業(yè)文化落地
企業(yè)文化的落地實施是一項系統(tǒng)工程，需要借助多種手段和力量通過長期的累積而達成。無論是企業(yè)文化的內(nèi)容和VI體系設計，還是企業(yè)文化的宣貫與培訓、企業(yè)文化活動的籌劃，以及相關的行為規(guī)范與制度安排，都是不可或缺的組成部分。
然而，筆者認為，企業(yè)文化落地最為關鍵的是解決員工的“內(nèi)生動力”，即變“要我做”為“我要做”，自覺向組織目標靠攏，自覺按照企業(yè)文化所倡導的方向邁進，使個體行為與組織行為保持高度一致，而完善的激勵機制的建立，能夠較好地解決這一問題。
激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質、精神等多個層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵機制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領員工走向企業(yè)文化目標的關鍵驅動因素。筆者以典型案例為例，闡釋如何運用激勵機制推動企業(yè)文化落地。
阿里巴巴
軟激勵營造開放的文化氛圍
文化建設一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重�？梢哉f，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發(fā)揮了重要作用。
尊重員工意愿，提供表達空間
“阿里味兒”是阿里巴巴強化企業(yè)文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質疑公司的某項政策規(guī)定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)
這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。
阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調動了員工的能動性和創(chuàng)造性。
實施賽馬機制，激發(fā)創(chuàng)新沖動
阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會，經(jīng)過審批之后，員工可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內(nèi)全國第一梯隊。
“放任”的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點難以置信，比如一位剛剛入職的員工“不務正業(yè)”，耗時8個月癡迷于與自身業(yè)務關聯(lián)不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標準里。
自由晉升和轉崗，不拘一格
在職位晉升和調整機制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。
當然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動。
可見，阿里巴巴激勵機制的關鍵點在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺，而這種“軟激勵”是阿里“開放、創(chuàng)新”文化的真實寫照，是阿里持續(xù)進行變革創(chuàng)新的重要推動因素。
華為
雙重激勵建設艱苦奮斗的團隊
目前，華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”……但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是華為面向未來的`共同承諾。
物質激勵：增強員工歸屬感
華為在物質激勵方面采取的是薪酬激勵與股權激勵相結合的方式，員工的收入構成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調動了人才的積極性。
華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關系得到了根本改變，由原來的雇傭關系轉變?yōu)楹献骰锇殛P系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。
多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到“內(nèi)外公平”。
精神激勵：為員工提供動力之源
華為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經(jīng)專門成立過榮譽部，負責對員工進行考核、獎評，對員工的點點滴滴進步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學畢業(yè)懷揣著遠大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞臺來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。
物質和精神上的雙重激勵，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設一支團結、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關鍵作用。
企業(yè)文化落地的過程，需要借助激勵機制，調動員工的自主意識，激發(fā)員工的內(nèi)生動力，使員工自覺走上符合企業(yè)文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質與精神激勵，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識和創(chuàng)造精神，并對企業(yè)文化的實施起到了關鍵作用。當然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物質激勵、非物質激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發(fā)揮激勵機制的作用，從而推動企業(yè)文化的有效落地。
如何激勵員工8
1.薪酬激勵
薪酬激勵是指通過合理的薪酬制度和薪酬分配結構，激發(fā)員工工作的積極性。它是收入分配制度的一項重要功能。廣義的薪酬包括工資、津貼、獎金、利潤分享、股票期權、福利、帶薪休假等。根據(jù)雙因素理論，薪酬激勵屬保健因素范疇，它只能消除員工的不滿意，并不會導致更多的積極的態(tài)度，激勵效果有限。實踐證明，在工資全員普調或獎金差距很小的情況下，基本上沒有多少激勵作用。但如果運用得當，還是會收到預期的激勵效果的。如一些國外企業(yè)實行旬工資或周工資，實際上是把月工資分幾次發(fā)放給員工，激勵的效果更持續(xù)。國內(nèi)一些民企獎給優(yōu)秀員工以一定的股權，讓員工成為公司的股東，激勵的效果更長久。許多企業(yè)獎勵優(yōu)秀員工以帶薪度假旅游或提供更多的培訓機會等，收到了更好的激勵效果。
運用薪酬激勵法應注意的問題：(1)別把獎金當固定工資，要根據(jù)團隊或個人的績效計獎，讓獎金真正發(fā)揮激勵作用;(2)宣傳企業(yè)的福利項目，讓員工認識到福利也是薪酬的一部分。
2.目標激勵
目標激勵是指通過目標的設置來激發(fā)人的動機、引導人的行為，使員工的個人需要與企業(yè)的組織目標緊密結合起來，以激勵員工工作的積極性。目標的形式和內(nèi)容多種多樣，可以是具體的，如生產(chǎn)指標，也可以是抽象的，如技能水平;可以是個人的，如“五星員工”，也可以是集體的，如“五星班組”。根據(jù)期望理論，目標的“效價”要高，“期望值”要大，這樣得到的激發(fā)力量才會更大。比如，員工通過技能鑒定考試，可以晉升相應的技能級別，增加技能工資。員工認為這件事情價值很大，而且實現(xiàn)的概率很高，就會努力爭取實現(xiàn)。再如，評定技師的比率是2%，多數(shù)員工認為這件事情雖然很有價值，但實現(xiàn)的概率太小，而且又要論文和成果，目標難度過大，因而一般不會去爭取。
運用目標激勵法應注意的問題：(1)個人目標盡可能與組織目標一致。(2)目標設置要因人而異，區(qū)別對待。(3)目標要具體明確，而且難度適當。(4)既要有總體目標，又要有階段性目標。
3.尊重激勵
尊重激勵是指企業(yè)管理者以平等的態(tài)度、人的感情，對待每一個員工。尊重激勵是一種最人性化、最有效的，而且是隨時可以使用的激勵方法。它包括信任、尊重、支持三個互相聯(lián)系的方面。信任是尊重的基礎，也是尊重的表現(xiàn)。一個人受到別人的信任本身就是一種激勵;尊重就是要尊重員工的人格、尊重他們的自尊心、尊重他們的意見;支持就是要給員工的工作創(chuàng)造條件。
尊重是互相的，尊重別人就是尊重自己。馬斯洛的“需要層次論”告訴我們，人人都有尊重需求，尊重需得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己的生存價值。
運用尊重激勵法應注意的問題：(1)對員工說話要客氣、講禮貌，避免采用命令語氣;(2)不嘲笑、輕視員工;(3)認真聽取員工的意見和建議;(4)尊重員工的人格，不開與員工人格有關的玩笑。
4.參與激勵
參與激勵是指企業(yè)為發(fā)揮員工的潛能，激勵員工對企業(yè)成功做出更多努力而設計的一種參與過程。如讓員工參與提合理化建議活動、參與企業(yè)管理和技術革新、參與新項目建設等。目前企業(yè)開展的“QC小組”活動和“值日安全員”活動就是成功的范例。參與激勵至少滿足馬斯洛的“需要層次論”三個較高層次的需求，即社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。
運用參與激勵法應注意的問題：(1)員工是否有與參與活動有關的興趣、經(jīng)驗和特長;(2)要為員工參與活動提供必要的條件;(3)注重在參與過程中提升員工的素質和能力。
5.工作激勵
工作激勵是指企業(yè)根據(jù)每個員工的愛好和特長，安排最適合員工的工作，以最大限度地發(fā)揮員工的積極性和聰明才智。雙因素理論發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的.工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。企業(yè)的任務需要由具有不同專長的人來分別承擔。領導者要做的就是把工作與員工的特長結合起來，這不僅能使企業(yè)的任務很好地完成，同時還能提升員工素質，滿足員工自我實現(xiàn)的需要，從而極大地激發(fā)員工的工作積極性。
運用工作激勵法應注意的問題：(1)安排的工作相對重要，有適當?shù)碾y度，而且與員工的特長相關;(2)員工應感到工作的挑戰(zhàn)性，同時感到自己受到重視和期望。輕易就能完成的工作不具有激勵作用。
6.榮譽激勵
榮譽激勵是一種終極的激勵手段，它主要是把工作成績與評選先進聯(lián)系起來，并以一定的形式或名義標定下來，主要的方法是宣傳、表揚、獎勵、經(jīng)驗介紹等。榮譽激勵的方式有很多，在單位網(wǎng)站和報紙上宣傳是常用的形式。實踐證明，召開員工大會，進行公開的表彰和獎勵，并安排先進人物在會上做事跡報告，這一形式激勵的效果最好，最符合榮譽激勵的初衷。即，讓榮譽成為鞭策榮譽獲得者保持和發(fā)揚成績的力量，同時對其他人產(chǎn)生感召力，激發(fā)比、學、趕、超的動力。
運用榮譽激勵法應注意的問題：(1)一定要大張旗鼓地宣傳、表彰和獎勵先進，讓先進人物感受到實現(xiàn)自我價值的快樂;(2)一定要讓全體員工知道誰是先進，要向他學習什么;(3)在上級單位表彰會上沒有機會上臺領獎的，下一級單位要安排適當?shù)男问焦_表彰、獎勵，切忌把獎勵證書一發(fā)了事;(4)給先進人物安排恰當?shù)姆Q號，便于宣傳和學習。如大慶石化公司化工二廠供電車間“員工榜樣”專欄上優(yōu)秀員工的稱號有：技術“尖兵”、“金牌”班長、電工“智多星”等。
7.晉升激勵
晉升激勵是指企業(yè)領導將員工從低一級的職位或技術級別提升到高一級的職位或技術級別，同時賦予與新職位或技術級別相對應的責權利。晉升是企業(yè)一種重要的激勵措施。晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵全體員工的積極性。企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工和企業(yè)發(fā)展都有重要意義。
運用晉升激勵法應注意的問題：(1)晉升一定要以業(yè)績?yōu)楦鶕?jù);(2)提拔為領導干部的員工一定要德才兼?zhèn)�、以德為先�?/p>
8.關愛激勵
關愛激勵是指運用對員工關懷、愛護的行為，來激發(fā)其積極性。關愛激勵屬于情感激勵的范疇，是“愛的經(jīng)濟學”。實踐證明，只要投入關心、愛護等情感因素，輔之以必要的物質成本，有時可獲得意想不到的激勵效果。關愛激勵的方式很多，比如開展談心活動、組織集體活動、看望生病的員工、補助有困難的員工等。
運用關愛激勵法應注意的問題：(1)關愛激勵要及時，既要錦上添花，更要雪中送炭;(2)關愛激勵要有度，既要關愛有加，又不有失公允。
如何激勵員工9
提起員工激勵，人們想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高員工的士氣，但并不能激勵員工。筆者看來，企業(yè)要做到真正激勵員工，必須注意兩點：澄清一個誤區(qū)，不要將提高士氣和激勵混為一談;更重要的是不要忽視員工自我激勵的能動性。他提醒孜孜以求員工激勵的企業(yè)，給你的員工提供一個充分發(fā)揮他們自我激勵本能的企業(yè)環(huán)境，清除企業(yè)中的非激勵因素。
想一想，你公司里有一、兩個員工工作起來，其精力、績效和熱情看起來比其他所有員工加在一起還要大�；蛟S你就列在這幾位員工之中。想知道為什么其他員工沒有象你一樣感到動力十足?
你并不要求員工早來兩小時或晚走兩小時。你所期望的只是讓他們做好顧客服務，見了顧客微笑，不要皺眉頭，也不要不停地抱怨。怎樣才能讓你的員工多付出些許努力，使顧客滿意呢?
70%的員工不如以前受激勵;80%的員工如果愿意的'話，可以有更好的業(yè)績;而50%的員工只是為了保住飯碗工作。
你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。你應該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。
各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司，都會發(fā)現(xiàn)一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。
現(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎?
遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺。但提高士氣并不能增強激勵，因為它們沒有與員工業(yè)績直接掛鉤。
減少非激勵因素
士氣高漲的員工不一定是備受激勵的員工。比如，某位員工每天興致勃勃地來上班，先花上一兩個小時交游，他可能士氣高昂，但在部門里的產(chǎn)出卻最低。
如果很好的福利計劃不能激勵員工，那什么能顯出奇跡?為了激勵員工，你該去改變員工還是改變你的公司?
答案是：改變你的公司。改變一個人要花費太多的時間和精力，并且對其他員工毫無幫助，不能帶來長久效果。
員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業(yè)績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素;第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。
員工自我激勵能力基于這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義。
以下是阻礙員工實現(xiàn)自我激勵的10大要素：
企業(yè)氛圍中充滿政治把戲;
對員工業(yè)績沒有明確期望值;
設立許多不必要的條例讓員工遵循;
讓員工參加拖沓的會議;
在員工中推行內(nèi)部競爭;
沒有為員工提供關鍵數(shù)據(jù)，以完成工作;
提供批評性，而非建設性的反饋意見;
容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平;
對待員工不公正;
未能充分發(fā)揮員工能力。
利用人的愿望
要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應該專注于如何在公司內(nèi)部進行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。
如果員工的工作單調，試試給工作添加些樂趣和花樣;
對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做;
在公司里提倡并鼓勵責任感和帶頭精神;
鼓勵員工之間的互動與協(xié)作;
允許在學習中犯錯。避免粗暴批評;
提高員工工作中的自主權;
為所有員工建立目標和挑戰(zhàn);
多加鼓勵;
日常閑談中多表示贊賞;
設立衡量標準，以反映出績效和效率的提高。
通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率。
對了，不要費勁去一個一個地改變個人。應該努力去改變你的公司，減少不利于激勵的消極因素，從而充分調動員工的本能實現(xiàn)自我激勵。
如何激勵員工10
1、信任激勵法
一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運轉。信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵是一種基本激勵方式。干群之間、上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于單位人與人之間的和諧共振，有助于單位團隊精神和凝聚力的形成。
領導干部對群眾信任體現(xiàn)在相信群眾、依靠群眾、發(fā)揚群眾的主人翁精神上;對下屬的信任則體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動、職權和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。劉備“三顧茅廬”力請諸葛亮顯出一個：“誠”字; 魏征從諫如流，得益于唐太宗的一個“信”字;這都充分體現(xiàn)了對人才的充分信任上。只有在信任基礎之上的放手使用，也才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動性和創(chuàng)造性。有時甚至還可超水平的發(fā)揮，取得自己都不敢相信的成績。
2、職務激勵法
一個德才兼?zhèn)�、會管理、善用人、能夠開辟一個部門新局面的可造就之才。就應把握實際需要、揚長避短，及時地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名單位的領導就是要有識才的慧眼，千萬不能因領導者自身的私利，而對身邊的人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能是我們的社會主義事業(yè)蒙受損失。為官一任，就要造福一方，作為領導一定要有“有膽識虎龍，無私辨良才”的膽識，求才，用才，惜才，育才;給虎以深水，而非誤陷深潭，給虎以深山，而非逼入平地，使“虎龍”各盡其能，各展其技，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。對于在實踐檢驗中確屬“真金”者，要及時地給任務壓擔子，引入竟爭和激勵機制，形成“優(yōu)秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機感”的良性循環(huán)。
職務激勵要按照黨的組織原則程序，對后備干部給予考察、培養(yǎng)、選拔和任用，要堅持黨委會集體研就制度，防止干部任用上的“一個人說了算”。
3、知識激勵法
隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界的日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化。知識更新速度的不斷加快，干部對伍中存在的知識結構不合理和知識老化現(xiàn)象也日益突出。這就需要領導干部一方面在實踐中不斷豐富和積累知識，另一方面也要不斷的加強學習，樹立“終身教育”的思想，變“一時一地”的學習，為“隨時隨地”的學習;對單位一般員工可采取自學和加強職業(yè)培訓的'力度;對各類人才也可以進行脫產(chǎn)學習、參觀考察，進黨校高等院校深造等激勵措施，作為一個跨世紀的人才也應掌握必要的外語和計算機知識，能夠理用因特網(wǎng)獲的各類信息(本單位也應建立高效率的信息情報網(wǎng)絡)，各級各類人才只有在“專”和“博”上下功夫，不斷提高自己的思想品德素質、科學文化素質、社會活動素質、審美素質和身心素質，使其能夠成為“T”型或“A”人才，也才能適應時代對干部隊伍，對人才素質的要求。知識激勵是人才管理的一個重要原則。
4、情感激勵法
情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的領導干部不斷地滿足群眾、滿足各類人才日益增長的物質文化的需求。這也要求我們的領導干部要多關心群眾的生活，敢于勇于說真話、動真情辦實事在滿足人們物質需要的同時，要關心群眾的精神生活和心理健康。提高一般員工和各類人才的情緒控制力和心理調節(jié)力。對于它們產(chǎn)生的事業(yè)上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑難病癥”，要給予及時“治療”和梳導，繞彎子，解扣子，要大力開展社會公德、職業(yè)道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人際關系、人我關系、個人與群眾的關系;以營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍;以切實培養(yǎng)人們的生活能力和合作精神，增強對本單位的歸屬感。
5、目標激勵法
目標是組織對個體的一種心理引力。所謂目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕�，誘發(fā)人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)動其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。正如一位哲人所說“目標和起點之間隔著坎坷和荊棘;理想與現(xiàn)實的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一;困難，會使弱者望而卻步，卻使強者更家斗志昂然;遠大目標不會象黃鶯一樣歌唱著向我們飛來，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。只有不懈地奮斗，才可以飛到光輝的頂峰。
在目標激勵的過程中，要正確處理大目標與小目標，個體目標與組織目標、群眾目標，理想與現(xiàn)實，原則性與靈活性的關系。在目標考核和評價上，要按照德、能、勤、績標準對人才進行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到“剛性”規(guī)范，獎罰分明。
6、榮譽激勵法
從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出，具有代表性的先進人物，給予必要的精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。對各級各類人才來說激勵還要以精神激勵為主，因為這可以體現(xiàn)人對尊重的需要。在榮譽激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養(yǎng)大家的集體榮譽感和團對精神。
7、行為激勵法
人的情感總受行動的支配，而人的激勵又將反過來支配人的行動。我們所說的行為激勵就是以目對象富有情感的行為情感來激勵它人，從而達到調動人的積極性的目的。我們常講榜樣的力量是無窮的，就是目種典型人物的行為，能夠激激發(fā)人們的情感，引發(fā)人們的“內(nèi)省”與共鳴，從而起到強烈的示范作用，就像一面旗幟，引導人門的行動。
如何激勵員工11
1、讓員工了解工作的意義
相信很多企業(yè)的員工都認為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當員工獲得理想中的薪酬時就會停滯不前。實際上，工作的意義遠不止如此，工作同樣是個人能力提升的一種歷練，同時會因為工作業(yè)績上突出的表現(xiàn)獲得他人的尊重，提升個人影響力，對那些想創(chuàng)業(yè)的員工，工作還是擴展人脈的一種手段。因此，讓員工了解工作的意義以及對個人未來發(fā)展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態(tài)度。
2、培養(yǎng)員工對工作的興趣
員工只有對工作真正的感興趣，從中獲得快樂，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當成興趣，就要給予員工完全自由發(fā)揮的空間。企業(yè)的基層員工通常最了解產(chǎn)品和市場，經(jīng)常在這方面迸發(fā)新鮮的創(chuàng)意。所以，讓員工自由的發(fā)揮空間，企業(yè)為其提供一定的支持，不僅能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，同時員工以愉悅的心態(tài)投入到工作當中去，并將之當成一種興趣。
3、為員工提供發(fā)展的`機會
員工希望通過工作獲得肯定，因此企業(yè)不要吝嗇于為員工提供發(fā)展機會。首先企業(yè)應該通過培訓來挖掘員工潛力，這既能調動員工積極性，通時也是提高企業(yè)競爭力的關鍵之一。其次，在管理者的選拔上應該給員工更多的機會，以內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會更加努力。
4、打造良性的競爭環(huán)境
莎士比亞曾說過，莊嚴的大海能產(chǎn)生蛟龍和鯨魚，清淺的小河里只有一些供鼎俎的美味魚蝦。舒適的環(huán)境只會讓人安逸，失去進取心。對企業(yè)來說，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競爭關系，通過優(yōu)質競爭，使整個團隊充滿競爭力。
5、用榮譽激發(fā)員工的熱情
企業(yè)都希望員工在集體榮譽感的驅使下努力工作，但在現(xiàn)代社會，集體榮譽與個體榮譽從根本上來說是一致的：個人榮譽是集體榮譽的體現(xiàn)和組成部分，集體榮譽是個人榮譽的基礎和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽感，企業(yè)要通過個人榮譽來換取員工的認同感，進而激勵員工努力地工作。
6、培養(yǎng)員工的危機感
危機感是一個人成長的動力，同時也是進取心的源泉，一個人失去了危機感，就會便得安于現(xiàn)狀。華為20xx年年銷售額超過300億美元，已經(jīng)成為全球第二大移動設備供應商，但任正非仍然高喊“華為的冬天要來了”，正是在這種危機感中，華為不斷的成長，并成為中國企業(yè)的典范。
7、保持平等公正的溝通
與員工保持相互溝通是激勵員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺到自己受到重視。當員工犯錯誤時，如果只是進行嚴厲批評和懲罰并不能解決問題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時與員工進行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。
如何激勵員工12
通常一個企業(yè)對下屬的主要包括：雙向交流、外出考察等形式。
雙向交流：職員若是總部職員，為增強工作實感，有可能被指定到一線經(jīng)營單位去學習鍛煉1-6個月。職員若是一線骨干人員，也有可能被指定到總部或其它對口業(yè)務單位聯(lián)合辦公0.5-2個月，使職員有時間、精力來總結提煉實際操作經(jīng)驗，以利于在集團范圍內(nèi)交流，實現(xiàn)集團資源共享。
外出考察：為拓展視野、豐富學習經(jīng)驗，公司將組織管理人員、專業(yè)人士以及榮獲嘉獎的職員到外地考察，考察單位包括境內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)或機構。
培訓積分制度：職員參加各種培訓并獲得結業(yè)后，可以向人力資源部門申報積分，積分將是職員參加培訓的最全面記錄。年度累計積分的多少是職員晉級或晉升的參考標準之一，不同類別的職員積分要求有所不同。
培訓信息公布和查詢：人力資源部門將定期公布培訓信息，主要包括：年度培訓服務概覽、月度培訓及研修計劃、外部培訓信息、周培訓信息以及網(wǎng)絡版《培訓資訊》。職員可以登錄到公司主頁上查詢或咨詢所在單位的人事專職人員。
案件分析：DELL公司的“太太式培訓”
DELL公司培訓銷售人員是采取“太太式培訓”的`。所謂“太太式培訓”就是把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發(fā)揮作用。培訓由培訓經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報，還要向培訓經(jīng)理匯報。培訓經(jīng)理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能(每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。銷售經(jīng)理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經(jīng)驗的銷售人員來分享經(jīng)驗。然后每周末召開會議，銷售經(jīng)理與培訓經(jīng)理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經(jīng)理與培訓經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。
“太太式培訓”的效果非常驚人，用數(shù)字可以說明：DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美元，沒有“太太式培訓”的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美元，經(jīng)過這樣培訓，新人在第一季度的平均業(yè)績達到56萬美元，遠遠高于以前銷售新人20萬美元的銷售。
讓員工了解公司內(nèi)部的信息也是讓員工獲得知識的重要途徑。特別是讓員工知道公司是如何賺錢的信息能產(chǎn)生很大的激勵作用�！渡虡I(yè)周刊》的一份調查報告顯示，有59%的員工認為，激勵他們的最好方法就是直接說出他們的工作是如何幫公司賺錢的，77%的經(jīng)理也是這樣認為。具體如何操作?部門經(jīng)理先找出公司最看重的關于業(yè)績的那些重要數(shù)字，向員工解釋公司的現(xiàn)金流、收入和利潤之間的區(qū)別，以及如何閱讀利潤表和資產(chǎn)負債表，讓員工能把自己的工作與部門和公司的最終盈利水平聯(lián)系起來。
如何激勵員工13
職業(yè)經(jīng)理人非天生，他的領導魅力更非天賦，有能力成為一名職業(yè)經(jīng)理人，但并不一定保證能勝任這份高風險高收益的工作。如何讓自己成為一個有魅力的管理者？如何更有效地激勵員工的士氣？如何適當授權，使部屬自動自發(fā)地向前并命中目標，達到管理的至高境界？
精神火柴摩擦法：升華管理的概念
激勵法則一：目標——獲取成功的希望
職業(yè)經(jīng)理人，總經(jīng)理，銷售總監(jiān)和經(jīng)理們，請你們不要忘記一點：不要把目標制定得太高，要符合實際。令人沮喪的是一些人總是認為高目標可以激發(fā)人們的斗志，因為在他們看來，只有高目標才是一種挑戰(zhàn)。然而，如果大多數(shù)人都認為這是不可能完成的任務的話，結果將是整個團隊都對此失去信心。
雖然說星星之火有時候的確可以燎原，但是在實際的操作中，切記還是不要將自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先點燃了一支能熊熊燃燒的火把再說。
激勵法則二：燃點——尊重人性的關鍵
選擇燃點是激勵員工的關鍵，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被點燃的部分一樣，當你摩擦它的正確地方的時候，才能適時地劃亮它。如果火柴潮濕或者已經(jīng)破損了，無論你再如何努力地再三嘗試，也只有失敗的結果。每一個員工的“燃點”都不盡相同，比如有的人重視和諧的工作環(huán)境和開放的溝通渠道；有的人需要明確個人在企業(yè)中的前途和是否有充分的培訓機會；還有的人非常注意自己是否有足夠的隱私空間以及平和的人事安排。
職業(yè)經(jīng)理人在公司內(nèi)部應該營造一種濃厚的“氛圍”：尊重他人就是尊重自己。如果一個有前途、有才干的下屬有一天突然要求辭職，那絕對是一件令人遺憾的事情。但應該深刻檢討的實際上不是員工本身，關鍵在于那個不懂得點燃他的人。
激勵法則三：樂趣——持續(xù)動力的源泉
人生的本質是在尋找一種快樂的滿足，職業(yè)的本質也是如此。如果能把這種滿足加以引導，比如，工作上的成就感所引發(fā)的快樂，就一定會對員工持久的熱情起到驚人的效果。我們不妨把一個職業(yè)經(jīng)理人的工作也看成是一個大游戲的一部分，前提是凡參與到其中的人都以尋求樂趣為前提。在這個游戲中，無論是劃亮火柴的人，還是被點燃的人，都無一例外地被游戲吸引而全情投入。也只有如此，人們才會在一個工作的樂趣消失后，不斷地探索著新的工作的樂趣。
一直以來，火柴早就已經(jīng)不是我們獲得火種的惟一方式，可是，它仍然被我們保留的理由很簡單：我們從中所能汲取的樂趣！
激勵法則四：認可——劃出員工的熱情
毫無疑問，這是一個非常行之有效的方法，如果你有意或無意間不斷地違反它的話，你身邊就不可能有干勁十足的人。
認可有很多種不同的形式：從提升某個人在公司中的地位到簡短到只有幾行字的感謝信；從你介紹一個下屬的方式到你看似不經(jīng)意間提到的對公司里鮮花擺放的滿意程度；從鼓勵你的助手接受雜志的訪談到全公司的員工一起坐在會議室里觀看他們在央視頻道《絕對挑戰(zhàn)》節(jié)目中的露臉。為了獲得這種結果非常短暫的認可，人們往往會盡自己最大的努力去實現(xiàn)它。
因為在所有人看來，即使是毫不起眼的認可，都是人生中非常重要的時刻，它美好猶如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，讓你看見希望在握。閱讀：讓員工學會自我欣賞
激勵法則五：寬容——允許點火失敗
當我們在劃一根火柴的時候有兩種必然的可能：成功或者失敗。有些火柴我們要劃過很多次才能燃燒起來，而有些甚至就不可能再被劃亮了。把“敢于失敗”作為企業(yè)的文化理念，是職業(yè)經(jīng)理人寬容和成熟的開始。因為激勵會帶來變革，而變革必然伴隨失敗。如果員工因太在乎不要犯錯誤而求穩(wěn)妥，也許就可能招致更大的錯誤發(fā)生。在工作中采取一種“敢于失敗”的態(tài)度，使員工敢于正視自己的“失敗”，其實是職業(yè)經(jīng)理人的另類激勵。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一個誠實的錯誤，公司可以寬恕你，并把它作為一筆學費。但如果背離了公司的精神價值，就會受到嚴厲的批評直至被解雇。”
寬容的意義在于承認失敗是一種奉獻，事實上，失敗乃成功之母。沒有失敗，就沒有最終的成功。從這個意義上說，沒有失敗的員工，也就沒有成功的.管理者。
激勵法則六：參與——企業(yè)生存的氧氣
通常，與人們在工作中被對待的方式相比，人們被使用的方式似乎更能激發(fā)他們的好奇心和動力。如果人們覺得他們正在成為一個計劃和項目的不可分割的一部分的時候，那他們的積極性會空前高漲。這一點也使我們充分意識到?jīng)]有人愿意長期受管理者的任意擺布，如果不讓他們參與到?jīng)Q策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個會令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對的局面。
還是來思索一下劃亮火柴的一個最重要的因素吧：氧氣！是的，如果我們奢望在沒有氧氣的前提下去點燃火柴，很顯然這是多么愚蠢而又不現(xiàn)實的做法。但是否你也會如此這般地想到，如果沒有看似普通卻無處不在的氧氣——員工的參與，那么思想和創(chuàng)意的火花是永遠也不可能被劃亮的！
一句俗話是這樣說的：“你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水�！比绻堰@句話套用在管理上，何嘗不是如此。除非它自己愿意，否則馬兒不會喝水，誰都不能逼迫它；激勵員工士氣的道理也一樣：除非員工發(fā)自內(nèi)心愿意努力，否則再多的鞭策也是枉然。
如何激勵員工14
聽取員工意見
聽卻員工的一件不僅能提高他們的積極性，而且對公司發(fā)展極為有利。優(yōu)秀的企業(yè)管理善于問問題。讓客戶的感受到與眾不同、怎樣讓員工和顧客像朋友一樣相處，從而吸引顧客前來購買更多的商品、對記住客戶名字的員工我們應該如何進行獎勵、有哪些方法可以鼓舞團隊士氣，鼓勵他們?nèi)幦「玫匿N售業(yè)績、讓員工討論如何打造長期客戶等等。提高員工積極性和你問問題的質量直接相關，優(yōu)秀的管理人士更關注那些可以改變結果的問題。
不給員工施壓
大部分經(jīng)理人都試圖通過夸大不利情形來刺激員工。首先，他們會描述無法完成預定目標的慘境，有意讓員工感到難過;然后，把這種難過情緒作為負面動力來調動整個團隊的積極性。這樣做是沒有用的。
因團隊目標可能無法完成而感到有壓力不等于在乎這些目標。在有些情況下，施加壓力并不是一種有效的激勵措施。
沒有人在面對壓力或是感到緊張時可以表現(xiàn)得很好，領導者也是這樣。人在倍感壓力和緊張的時候，只能集中一小部分精力。如果你最鐘愛的球隊在踢球，你是希望看到緊張的隊員在比賽的最后時刻通過罰球或遠射得分呢，還是希望看到隊員自信、冷靜地應對挑戰(zhàn)，步步為營呢?
大部分人把壓力當作“真正在乎”目標實現(xiàn)的一種表現(xiàn)。但是，那不是在乎，只是緊張而已。緊張會讓員工表現(xiàn)得更加糟糕。而真正的在乎會讓員工表現(xiàn)得更好。所以，明白二者的`區(qū)別對經(jīng)理人很重要。它們是最為不同的兩種狀態(tài)了。
如果你在乎，你不會感到緊張，你會集中精力，調動你所有的資源，發(fā)揮出你心態(tài)平靜、全神貫注時所能調動的全部力量。人在身心放松、精力集中的時侯表現(xiàn)最好。
管理約定而不是管人
聰明的領導者富有同情心，他們總是試著去理解員工的感受。但他們不會試圖去約束這些情感，而是通過和員工達成的約定對員工進行管理。
領導者會就某些事宜和團隊成員進行約定，并讓員工在獨立思考后決定是否同意遵守這些約定。在此期間，經(jīng)理人和員工的所有對話，都是本著尊重員工的原則進行的。不存在員工屈從于經(jīng)理人的恐嚇或是權威的情況。
一旦經(jīng)理人和員工達成了約定，經(jīng)理人就不再需要對員工進行管理了，他們要管理的是這些約定。這種管理方式更加成熟，也體現(xiàn)了對員工的尊重。雙方交流時也都會更放得開，更信任彼此。雙方的責任感也會有所增強。如果要討論尷尬話題，也更容易些。
經(jīng)理人通過約定對員工進行管理的過程，從本質上來講，是經(jīng)理人和員工兩個職場成年人進行合作的過程。
應用認可，重申，跟蹤模式
當你要和員工談論他的某些行為和表現(xiàn)時，可以用認可員工，重申對他的承諾，跟蹤約定履行情況的管理方法。
首先要欣賞和認可員工這個人，以及他為企業(yè)做出的貢獻，注意到他的強項和特殊才華。然后舉一個他近期表現(xiàn)中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。
接下來，對該員工重申你對他的承諾。你可以這樣說：“我相信你。你身上具備的一些特質吸引我雇用了你。我會盡全力幫助你在這個工作崗位取得成功。我會努力成就你的事業(yè)，讓你在這里感到快樂和充實�！比缓蟾嬖V員工你具體可以為他們做什么。列舉你的工作職責，你如何為他們爭取公平待遇，你怎樣做到在他們需要的時候隨時出現(xiàn)，你是怎樣做到總能為員工提供他們成功所需的工具的，等等。
最后，跟蹤你和員工達成的約定。你肯定希望跟蹤你與員工針對問題事宜達成的現(xiàn)有約定。如果沒有現(xiàn)成的約定，你應該本著雙方互相尊重的原則當即擬定一個。約定是雙方共同制定的。它們不同于授權和規(guī)定。當雙方不再遵守相互的約定時，應該本著互相支持的態(tài)度打開天窗說亮話，要么恢復該約定，要么重新擬一個新約定。人們常打破其他人定的規(guī)矩，但傾向于遵守自己認可了的約定。
讓員工放開手腳
員工總是自縛手腳。他們不敢想象未來，總是在和想象中的困難做斗爭。
領導技巧之一就是告訴員工他們可以比想象中成就得更多。事實上，在將來的某一天，員工也可能成為像你一樣的領導者。他們對你的敬慕之情之所以能夠不斷增加，一個重要原因是你總能看到他們的潛力。所以，你要不斷發(fā)現(xiàn)他們最好的一面，然后告訴他們。
主仆式領導者的倡導人格林里夫(RobertGreenleaf)認為，企業(yè)領導者是為員工服務的，要扶持員工走好每一步，尤其要發(fā)掘他們最好的一面，而不是把容忍他們自縛手腳作為成就。
如何激勵員工15
一、公平相待
寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結果來決定提升與獎勵�？己说膬�(nèi)容包括意志、才能、工作、行動四個方面，考核每半年評比一次。經(jīng)過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級”的頂峰。主任級以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法的結果是，凡是能力較強而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日;凡是考核成績不好的人，絕無僥幸提升的可能，表現(xiàn)極差者甚至有被辭退或者開除的危險。
充分利用激勵制度就能極大地調動企業(yè)職工的積極性，保證企業(yè)各項工作的順利進行。要保證激勵制度的順利執(zhí)行，就應當像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實，公平相待。
二、注重現(xiàn)實表現(xiàn)
西洛斯-梅考克是美國國際農(nóng)機公司的創(chuàng)始人。有一次，一個老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關條款，他應受到開除的處分。決定一發(fā)布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：“當年公司債務累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點錯就開除老子，真是一點情分也不講�！泵房伎似届o地對他說：“你知不知道這是公司，是有規(guī)距的.地方，這不是你我兩個人的私事，我只能按規(guī)定辦事�！�
在實施激勵方法時，應該像梅考克一樣，注重激勵對象的現(xiàn)實表現(xiàn)，當獎則獎，該罰就罰。
三、適時激勵
美國一家名為�？怂共_的公司，專門生產(chǎn)精密儀器設備等高技術產(chǎn)品。在創(chuàng)業(yè)初期，一次在技術改造上碰到了一個難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時，一位科學家闖進辦公室闡述他的解決辦法�？偛寐犃T，覺得很有道理，便想立即給予他嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿出一只香蕉給這位科學家。他說，這是他當時所能找到的惟一獎品了，科學家為此十分感動。因為這表示他所取得的成果得到了領導人的認可。從此以后，該公司對攻克重大技術難題的技術人員，總是授予一只金制香蕉形別針。
行為和肯定性激勵的適時性表現(xiàn)為它的及時性，在沒有別的東西做獎品的情況下，用一只香蕉作為獎品，這樣做至少有兩個好處：一是當事人的行為受到肯定后，有利于他繼續(xù)重復所希望出現(xiàn)的行為;二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎。這說明制度和領導是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。
四、適度激勵
有人對能通宵達旦玩游戲者不可理解，但當自己去玩時，也往往廢寢忘食，原因何在?游戲機上電腦程序是按照由簡到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進，不努力就退的若得若失的情況，對操作者最有吸引力。
游戲機的事例說明了激勵標準適度性問題。保持了這個度，就能使激勵對象樂此不疲，反之，如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那么，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達不到激勵的目的。