如何激勵員工15篇[優(yōu)選]

如何激勵員工1

　　聽取員工意見

　　聽卻員工的一件不僅能提高他們的積極性，而且對公司發(fā)展極為有利。優(yōu)秀的企業(yè)管理善于問問題。讓客戶的感受到與眾不同、怎樣讓員工和顧客像朋友一樣相處，從而吸引顧客前來購買更多的商品、對記住客戶名字的員工我們應(yīng)該如何進行獎勵、有哪些方法可以鼓舞團隊士氣，鼓勵他們?nèi)�爭取更好的銷售業(yè)績、讓員工討論如何打造長期客戶等等。提高員工積極性和你問問題的質(zhì)量直接相關(guān)，優(yōu)秀的管理人士更關(guān)注那些可以改變結(jié)果的問題。

　　不給員工施壓

　　大部分經(jīng)理人都試圖通過夸大不利情形來刺激員工。首先，他們會描述無法完成預(yù)定目標(biāo)的慘境，有意讓員工感到難過;然后，把這種難過情緒作為負(fù)面動力來調(diào)動整個團隊的積極性。這樣做是沒有用的。

　　因團隊目標(biāo)可能無法完成而感到有壓力不等于在乎這些目標(biāo)。在有些情況下，施加壓力并不是一種有效的激勵措施。

　　沒有人在面對壓力或是感到緊張時可以表現(xiàn)得很好，領(lǐng)導(dǎo)者也是這樣。人在倍感壓力和緊張的時候，只能集中一小部分精力。如果你最鐘愛的球隊在踢球，你是希望看到緊張的隊員在比賽的.最后時刻通過罰球或遠(yuǎn)射得分呢，還是希望看到隊員自信、冷靜地應(yīng)對挑戰(zhàn)，步步為營呢?

　　大部分人把壓力當(dāng)作“真正在乎”目標(biāo)實現(xiàn)的一種表現(xiàn)。但是，那不是在乎，只是緊張而已。緊張會讓員工表現(xiàn)得更加糟糕。而真正的在乎會讓員工表現(xiàn)得更好。所以，明白二者的區(qū)別對經(jīng)理人很重要。它們是最為不同的兩種狀態(tài)了。

　　如果你在乎，你不會感到緊張，你會集中精力，調(diào)動你所有的資源，發(fā)揮出你心態(tài)平靜、全神貫注時所能調(diào)動的全部力量。人在身心放松、精力集中的時侯表現(xiàn)最好。

　　管理約定而不是管人

　　聰明的領(lǐng)導(dǎo)者富有同情心，他們總是試著去理解員工的感受。但他們不會試圖去約束這些情感，而是通過和員工達成的約定對員工進行管理。

　　領(lǐng)導(dǎo)者會就某些事宜和團隊成員進行約定，并讓員工在獨立思考后決定是否同意遵守這些約定。在此期間，經(jīng)理人和員工的所有對話，都是本著尊重員工的原則進行的。不存在員工屈從于經(jīng)理人的恐嚇或是權(quán)威的情況。

　　一旦經(jīng)理人和員工達成了約定，經(jīng)理人就不再需要對員工進行管理了，他們要管理的是這些約定。這種管理方式更加成熟，也體現(xiàn)了對員工的尊重。雙方交流時也都會更放得開，更信任彼此。雙方的責(zé)任感也會有所增強。如果要討論尷尬話題，也更容易些。

　　經(jīng)理人通過約定對員工進行管理的過程，從本質(zhì)上來講，是經(jīng)理人和員工兩個職場成年人進行合作的過程。

　　應(yīng)用認(rèn)可，重申，跟蹤模式

　　當(dāng)你要和員工談?wù)撍�的某些行為和表現(xiàn)時，可以用認(rèn)可員工，重申對他的承諾，跟蹤約定履行情況的管理方法。

　　首先要欣賞和認(rèn)可員工這個人，以及他為企業(yè)做出的貢獻，注意到他的強項和特殊才華。然后舉一個他近期表現(xiàn)中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。

　　接下來，對該員工重申你對他的承諾。你可以這樣說：“我相信你。你身上具備的一些特質(zhì)吸引我雇用了你。我會盡全力幫助你在這個工作崗位取得成功。我會努力成就你的事業(yè)，讓你在這里感到快樂和充實�！比缓蟾嬖V員工你具體可以為他們做什么。列舉你的工作職責(zé)，你如何為他們爭取公平待遇，你怎樣做到在他們需要的時候隨時出現(xiàn)，你是怎樣做到總能為員工提供他們成功所需的工具的，等等。

　　最后，跟蹤你和員工達成的約定。你肯定希望跟蹤你與員工針對問題事宜達成的現(xiàn)有約定。如果沒有現(xiàn)成的約定，你應(yīng)該本著雙方互相尊重的原則當(dāng)即擬定一個。約定是雙方共同制定的。它們不同于授權(quán)和規(guī)定。當(dāng)雙方不再遵守相互的約定時，應(yīng)該本著互相支持的態(tài)度打開天窗說亮話，要么恢復(fù)該約定，要么重新擬一個新約定。人們常打破其他人定的規(guī)矩，但傾向于遵守自己認(rèn)可了的約定。

　　讓員工放開手腳

　　員工總是自縛手腳。他們不敢想象未來，總是在和想象中的困難做斗爭。

　　領(lǐng)導(dǎo)技巧之一就是告訴員工他們可以比想象中成就得更多。事實上，在將來的某一天，員工也可能成為像你一樣的領(lǐng)導(dǎo)者。他們對你的敬慕之情之所以能夠不斷增加，一個重要原因是你總能看到他們的潛力。所以，你要不斷發(fā)現(xiàn)他們最好的一面，然后告訴他們。

　　主仆式領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)人格林里夫(RobertGreenleaf)認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是為員工服務(wù)的，要扶持員工走好每一步，尤其要發(fā)掘他們最好的一面，而不是把容忍他們自縛手腳作為成就。

如何激勵員工2

　　1.金錢的激勵

　　金錢的價值不一

　　相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是非常重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。

　　金錢的激勵必須公正

　　一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。

　　反對平均主義

　　金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。

　　2.目標(biāo)的激勵

　　目標(biāo)激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。

　　每個人實際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實現(xiàn)目標(biāo)。

　　當(dāng)每個人的目標(biāo)強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責(zé)任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵會產(chǎn)生強大的效果。

　　3.尊重激勵

　　我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕。

　　他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。

　　顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。

　　4.參與激勵

　　現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。

　　通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

　　5.培訓(xùn)和發(fā)展機會激勵

　　隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。

　　他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進高校深造、出國培訓(xùn)等激勵措施，通過這種培訓(xùn)充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的`需要。

　　6.榮譽和提升激勵

　　榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。

　　對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

　　另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。

　　7.反向激勵

　　激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負(fù)激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。

　　淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。

　　現(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠(yuǎn)大于負(fù)面的激勵。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負(fù)面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。

如何激勵員工3

　　管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，這是每個管理者都必須面對的問題。而在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？

　　管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進行有效的激勵，把員工的潛能煥發(fā)出來。這是每個管理者都必須面對的問題。但是，在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？下面這些建議可能會對管理者有所幫助。

　�。ㄒ唬�為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配。

　　每個人都有自己的性格特質(zhì)。比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險規(guī)避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔(dān)任項目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計工作，而讓一個風(fēng)險規(guī)避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會好。

　�。ǘ�）為每個員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。

　　有證據(jù)表明，為員工設(shè)定一個明確的工作目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標(biāo)之后進一步提高他們的目標(biāo)。

　　提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標(biāo)更有激勵作用。同時，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時又必須使員工認(rèn)為這是可以達到的。實踐表明，無論目標(biāo)客觀上是否可以達到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達到，他們努力的程度就會降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的'蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標(biāo)激勵效果最好。

　�。ㄈ�）對完成了既定目標(biāo)的員工進行獎勵。

　　馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標(biāo)而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對此進行贊賞，以強化他的進步行為。

　　管理者應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎勵的透明度。比如，消除發(fā)薪水的秘密程度，把員工每月的工資、資金等張榜公布；或者對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵作用。

　�。ㄋ模┽槍Σ煌�的員工進行不同的獎勵。

　　人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、新生需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“a級業(yè)務(wù)員”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

　�。ㄎ澹┆剟顧C制一定要公平。

　　員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個月之后發(fā)現(xiàn)另一個和你同時畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是4500元的時候，你有何反應(yīng)？你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個大學(xué)畢業(yè)生來說，4000元的薪水已經(jīng)很高了，但這不是問題所在。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。因此，管理者在設(shè)計薪酬體系的時候，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。

如何激勵員工4

　　一個人怎樣開始激勵別人呢？安東尼·羅賓指出，得首先激勵自己。如果你自己沒有積極性，是不能調(diào)動別人的積極性的；你自己沒有信念，是不能使別人有信念的；你自己沒有沖勁，是不能使別人有沖勁的；你自己沒有前進的決心，是不能帶動別人前進的。

　　關(guān)于這一點，以色列的大衛(wèi)王（約公元前100 年）是最好的例子。大衛(wèi)心中的積極性激發(fā)了其他人的積極性。年輕的大衛(wèi)在沒當(dāng)國王之前，有一次給當(dāng)兵的哥哥送飯，他走近前線時，看見敵軍的'頭號人物巨人歌利亞，巨人在嘲弄士兵，以引起他們（包括國王所羅）內(nèi)心的恐懼。但大衛(wèi)毫無懼色。

　　他調(diào)動起自己的積極性來，向歌利亞挑戰(zhàn)，跟他撕殺，最后殺死了歌利亞。

　　在大衛(wèi)之前，在所羅王的軍隊中是沒人能殺巨人的，大衛(wèi)，這個殺巨人的人成了國王，其后以色列軍中又產(chǎn)生了許多殺巨人者。你猜在所羅王的軍隊中為什么沒人能殺巨人？原因之一是所羅本人不是殺巨人者。他沒有給他的臣民樹立榜樣，顯示像勇士一樣面對巨人的積極性，但是，在大衛(wèi)的領(lǐng)導(dǎo)下，許多兵士都被調(diào)動起來，去殺巨人。 如果你不知道怎樣激勵自己，以下幾點建議有助于你行動起來：

　　（一）計算一下行動起來的好處和不行動的代價

　　如果我們不知道該如何行動起來，有時就需要由別人提醒我們行動起來的好處，有時又需要弄清楚不行動會有什么壞事發(fā)生。這就像我們需要節(jié)食減肥，又提不起興趣，這時需要別人提醒自己，減肥成功之后，樣子會更好看，會感覺更健康。我們也可以想一想，現(xiàn)在不開始減肥，會對我們的健康有什么害處。越是觀望等待，消極的代價就越大。通過算清楚行動起來的好處和不行動的害處，我們就能開始行動。

　　（二）要培養(yǎng)一種緊迫感

　　在確信自己應(yīng)該行動起來之后，下一步就是實實在在地行動起來。要做到這一點，你心中要產(chǎn)生一種緊迫感。你不要選擇最后的時機開始行動，而應(yīng)從相反的角度看這個問題，問問你自己：“我最快什么時候能開始？”人畢竟不會越活越年青的。你甚至可以把你的目標(biāo)公之于眾，給自己增加一點鞭策力。

　　（三）現(xiàn)在就制定進度

　　另一個行動起來的方法是制定出進度，按進度規(guī)劃做事。有時候，這些寫成白紙黑字的東西是能鞭策自己行動的。另外，把一項大任務(wù)或大工程分解成容易完成的小任務(wù)，可使整個計劃得以實現(xiàn)。

　�。ㄋ模┎灰�坐等自己想動時才動

　　說到激勵自己，人們常犯的錯誤是以為可以等到自己想動時才動。不要跌進這個陷阱里。大概當(dāng)你干開了之后，你才會感到想動。認(rèn)準(zhǔn)了這是一件該做的事，你現(xiàn)在就行動起來。你的感覺會跟著你的行動走。

　�。ㄎ澹﹦e等到弄清問題的解決辦法之后才開始干

　　塞繆爾·約翰遜說：“如果要先搬掉所有的障礙才行動，那就什么也做不成。”成大事者會立刻抓住大好時機，迅速作出重大決定，然后馬上投入行動。如果你想成功，就要立即行動起來。

　　個人的積極性會使一切都動起來。積極性導(dǎo)致行動，也積累起沖勁，而沖勁對于成功是無價之寶。例如，你是否想過，要防止一個靜止的火車頭滑動，所需力量是多么�。磕阒恍柙诿總�驅(qū)動輪前面放一塊一英寸厚的木頭，這火車頭就動不了。但同一個火車頭如果以60 英里時速行駛，就可以撞穿一堵5 英尺厚的鋼筋水泥墻！有積極性和有沖勁的人也是這樣。人一旦行動起來，就能克服難以想象的障礙。

　　二 用激勵別人的原則去激勵自己

　　激勵能鼓舞人們作出選擇并從事行動。激勵能夠提供動因。動因僅僅是在個人體內(nèi)的“內(nèi)部催動”，例如本能、熱情、情緒、習(xí)慣、態(tài)度、沖動、愿望或想法，能激勵人行動起來。

　　希望別的力量也能引起人的行動，使人希望獲得特殊的成就。 要是你知道某些原則能激勵自己，那么你也會知道這些原則同樣

　　能激勵別人。反之亦然。

　　我們講述別人成功和失敗的經(jīng)歷就是為了激勵你去從事理想的工作。

　　因此，為了激勵自己，你要努力了解激勵別人的原則。

如何激勵員工5

　　1.好消息要早放

　　人最開心的時候是你聽到好消息以及期盼著好消息的結(jié)果。很多時候，快樂來源于對快樂的期待，期待也是一種快樂。所以，如果你決定要對員工進行獎勵，晚說就不如早說，因為早說更能帶來最大化的快樂，當(dāng)然也就更能達到激勵的效果。

　　2.壞事要一次說完

　　人們常常討厭雪上加霜、火上澆油的'做法，可是在能夠承受的限度內(nèi)，對于很多人來說還是快刀斬亂麻來得更加爽快一些。因為一次知道兩個壞消息的痛苦程度，比分兩次知道兩個壞消息的痛苦程度的總和要小。

　　3.小獎不如不獎

　　一般人們總認(rèn)為要讓別人做點事情，就應(yīng)該給他們獎勵，不管多少、不論大小，有總比沒有的好。但其實不然。如果您的孩子對畫畫很感興趣，或者公司員工出于內(nèi)在的動力很積極地投入工作時，最好不要采用外在激勵的手段去鼓勵他們。因為一旦有外在激勵的加入，內(nèi)在的動力容易被扼殺，讓人感覺做這件事情只是一個經(jīng)濟行為，尤其是獎勵數(shù)額比較小的時候，人們會覺得不值得為這點小錢去做事，于是連本來不拿錢自己也愿意做的事情，都不愿意做了。

　　4.發(fā)獎金比漲工資更好

　　對公司而言給獎金效果要比加工資好，在總數(shù)相同的情況下，給獎金卻會使人更開心，人對物質(zhì)的東西很容易習(xí)以為常，所以發(fā)獎金比漲工資有更大的回旋余地。

　　5.好事盡量自己做決定

　　同價值的獎勵，乍看之下，給員工選擇好像是對員工好，當(dāng)你知道兩件事情都是對方喜歡的時候，就不要給對方選擇，免得導(dǎo)致他患得患失。

　　6.分開分享好事

　　人在“得”的時候是邊際效用遞減的，所以分兩次聽到兩個好消息等于經(jīng)歷了兩次快樂，這兩次快樂的總和，要比一次性享受兩個好消息帶來的快樂更大。

如何激勵員工6

　　1、讓員工了解工作的意義

　　相信很多企業(yè)的員工都認(rèn)為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當(dāng)員工獲得理想中的薪酬時就會停滯不前。實際上，工作的意義遠(yuǎn)不止如此，工作同樣是個人能力提升的一種歷練，同時會因為工作業(yè)績上突出的表現(xiàn)獲得他人的尊重，提升個人影響力，對那些想創(chuàng)業(yè)的員工，工作還是擴展人脈的一種手段。因此，讓員工了解工作的意義以及對個人未來發(fā)展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態(tài)度。

　　2、培養(yǎng)員工對工作的興趣

　　員工只有對工作真正的感興趣，從中獲得快樂，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當(dāng)成興趣，就要給予員工完全自由發(fā)揮的`空間。企業(yè)的基層員工通常最了解產(chǎn)品和市場，經(jīng)常在這方面迸發(fā)新鮮的創(chuàng)意。所以，讓員工自由的發(fā)揮空間，企業(yè)為其提供一定的支持，不僅能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，同時員工以愉悅的心態(tài)投入到工作當(dāng)中去，并將之當(dāng)成一種興趣。

　　3、為員工提供發(fā)展的機會

　　員工希望通過工作獲得肯定，因此企業(yè)不要吝嗇于為員工提供發(fā)展機會。首先企業(yè)應(yīng)該通過培訓(xùn)來挖掘員工潛力，這既能調(diào)動員工積極性，通時也是提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵之一。其次，在管理者的選拔上應(yīng)該給員工更多的機會，以內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會更加努力。

　　4、打造良性的競爭環(huán)境

　　莎士比亞曾說過，莊嚴(yán)的大海能產(chǎn)生蛟龍和鯨魚，清淺的小河里只有一些供鼎俎的美味魚蝦。舒適的環(huán)境只會讓人安逸，失去進取心。對企業(yè)來說，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競爭關(guān)系，通過優(yōu)質(zhì)競爭，使整個團隊充滿競爭力。

　　5、用榮譽激發(fā)員工的熱情

　　企業(yè)都希望員工在集體榮譽感的驅(qū)使下努力工作，但在現(xiàn)代社會，集體榮譽與個體榮譽從根本上來說是一致的：個人榮譽是集體榮譽的體現(xiàn)和組成部分，集體榮譽是個人榮譽的基礎(chǔ)和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽感，企業(yè)要通過個人榮譽來換取員工的認(rèn)同感，進而激勵員工努力地工作。

　　6、培養(yǎng)員工的危機感

　　危機感是一個人成長的動力，同時也是進取心的源泉，一個人失去了危機感，就會便得安于現(xiàn)狀。華為20xx年年銷售額超過300億美元，已經(jīng)成為全球第二大移動設(shè)備供應(yīng)商，但任正非仍然高喊“華為的冬天要來了”，正是在這種危機感中，華為不斷的成長，并成為中國企業(yè)的典范。

　　7、保持平等公正的溝通

　　與員工保持相互溝通是激勵員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺到自己受到重視。當(dāng)員工犯錯誤時，如果只是進行嚴(yán)厲批評和懲罰并不能解決問題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時與員工進行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。

如何激勵員工7

　　1.尊重員工

　　過去企業(yè)更多考慮如何尊重管理人員，對一線操作人員考慮不足。比如，一線人員的工作服與管理人員的不同，質(zhì)量款式都差很多;食堂也不一樣，環(huán)境與伙食質(zhì)量很糟糕。比如，某企業(yè)一直很頭痛員工的流失率居高不下，調(diào)查后發(fā)現(xiàn)員工離職最大的原因是伙食不好。再比如，員工的工作環(huán)境及其惡劣，臟亂差，甚至基本的勞動保護都沒有，隨時可能出工傷事故，工作一天下來，渾身臟兮兮的，別人見了躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，家人見了覺得沒出息，催著趕緊換工作。還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥和隨意的罰款。在這種環(huán)境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情了，一旦有其他企業(yè)做得稍好一點馬上走人。

　　很多企業(yè)認(rèn)為這樣做可以節(jié)省成本，其實仔細(xì)算一下這樣成本更高，比如招聘成本增加、熟練員工流失產(chǎn)生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導(dǎo)致產(chǎn)出下降等等。

　　日本企業(yè)在這方面值得我們學(xué)習(xí)，比如工作服、食堂的統(tǒng)一，干凈整潔的工作環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)對員工的彬彬有禮，與管理人員一起享受有薪假期，優(yōu)秀員工有機會與最高領(lǐng)導(dǎo)共進晚餐等等，雖然日本企業(yè)的薪資水平在中國并不具有明顯優(yōu)勢，但他們的人員流失率卻很低。

　　2.培養(yǎng)認(rèn)同感

　　無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點。比如小孩子好不容易畫了一張畫或做了一個手工，跑過來給家長或老師看，家長或老師揮揮手說：“到一邊去，沒看我正忙著嗎?”，幾次之后，這個小孩肯定不會再給他們看了，甚至畫畫或做手工的興趣都沒有了，他這樣做并不需要家長或老師給予他什么物資獎勵，而是想得到肯定：“你做得真棒!”

　　同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的價值得到了別人、上司的認(rèn)同，工作會更有干勁。日本企業(yè)普遍實行的提案改善制度其實并不是真的想靠此帶給企業(yè)多大效益，效益高低更 多還是取決于經(jīng)營管理層，而是想用這種方式調(diào)動員工參與管理的熱情，讓他們獲得公司的認(rèn)可：“你不是一個可有可無的人，你的知識和技能能夠?qū)�公司有所貢獻!”

　　3.建立公平有效的激勵機制

　　領(lǐng)導(dǎo)者要做到以身作則，公平公正對待下屬，物資激勵等獎懲標(biāo)準(zhǔn)要透明、科學(xué)合理，長期激勵和短期激勵相結(jié)合。國內(nèi)企業(yè)很多喜歡采取計件工資制，認(rèn)為這樣公平合理，多干多得，管理也簡單。其實不然，計件單價很難定得公平合理，單價高的搶著干，單價低的沒人干，每人只顧自己，不管別人，給相互協(xié)作造成很大困難，更重要的是，員工覺得自己是臨時工，干一天活掙一天錢，哪天生病了或有事請假，則分文沒有，生活沒有穩(wěn)定感，對企 業(yè)也沒有什么感情，只要聽說哪里能多掙幾塊錢立馬走人，所以企業(yè)需要重新考慮一線員工的`薪酬體系，加入長期激勵因素，比如固定的崗位工資，隨著工作年限的增長、技能的提高、業(yè)績表現(xiàn)好等不斷加薪，乃至?xí)x升，用好的職業(yè)發(fā)展來吸引和留住核心員工。日本企業(yè)的員工忠誠度很高很大程度上就是與他們的終身就業(yè)制和年功工資體系有關(guān)系。

　　隨著就業(yè)環(huán)境的改變，企業(yè)要想吸引和留住那些核心的一線員工，就需要轉(zhuǎn)變激勵方式，將過去只用于管理人員的激勵機制下沉到一線員工身上，讓他們確實感受到受尊重、被認(rèn)同，有合理報酬及好的職業(yè)發(fā)展。

如何激勵員工8

　　激勵，要知道員工需要什么

　　有效激勵的出發(fā)點應(yīng)該源于人的心理需求，落腳點也應(yīng)該是人的需求的滿足程度，只有把人的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，組織或個人的目標(biāo)才會實現(xiàn)。正如美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下的定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)�！�

　　激勵的出發(fā)點是被激勵者的需求，而不是選擇手段

　　許多人往往關(guān)注于激勵手段，考慮比較多的往往是薪酬多一些，還是獎金多一些，到底是物質(zhì)激勵多一些，還是精神激勵多一些，是設(shè)定目標(biāo)還是引入競爭機制，是優(yōu)化環(huán)境，還是強化制度。而針對員工的需求分析總是被忽視，這樣設(shè)計的激勵措施效果未必好。

　　也許有人認(rèn)為，關(guān)于激勵管理的需求分析不是很多嗎？有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論等等。事實上，他們分析的是人的整體的抽象需求，但是，更多的實際分析可能應(yīng)該多關(guān)注微小的需求點，從一個個具體的個體出發(fā)，然后進行綜合分析。例如，組織上給了某個銷售團隊一項任務(wù)，但是團隊士氣不高，如果運用傳統(tǒng)的激勵需求理論分析，就會是這個思路：從員工需求的層面分析，最近是什么需求占據(jù)主導(dǎo)，是安全需求還是尊重需求，這個團隊的需求中，保健因素是什么，激勵因素又是什么，他們對權(quán)力的需求如何考量這些問題沒有多大的實際意義，不如和他們多溝通來得現(xiàn)實些。為此，我們在設(shè)計激勵措施時，要調(diào)查研究，這樣的基于員工需求分析的激勵管理的效果會更好。

　　上世紀(jì)六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽救頹勢？董事會最后決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機感將創(chuàng)造出平時不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功。

　　激勵應(yīng)更關(guān)注員工的心理體驗，而不是給予多少

　　許多人認(rèn)為激勵管理就是交易管理，員工考量管理者的主要標(biāo)尺就是物質(zhì)利益的總和，這一點無可厚非。管理者為了調(diào)動員工的積極性，會給下屬相應(yīng)的報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽、外出旅游、出國學(xué)習(xí)等等“實惠”，以滿足員工的需要與愿望，以期喚起員工的積極性。不過，具體效果如何，是否體驗到激勵管理的“公平、公開、公正”，是否有發(fā)自內(nèi)心的滿意，不是管理者一廂情愿的事情，需要看管理者與下屬的心理契約狀況而定。

　　管理者設(shè)計激勵員工的措施時，一定要贏得員工的認(rèn)可與贊同，切不可“我的地盤聽我的”，管理者不是家長，你喜歡的，員工未必喜歡，更不能強迫別人喜歡。要構(gòu)建一種積極向上的激勵文化，通過健康向上、開拓進取的組織文化，來創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神。

　　例如，某公司的企業(yè)文化有個主要的內(nèi)容就是“敞開大門”。員工有什么不滿可以直接找總裁、董事、經(jīng)理等。這種感情上的聯(lián)系營造了良好的組織和人際關(guān)系氣氛，調(diào)動了員工的積極性，尤其是員工的主動性和創(chuàng)造性，激勵員工自覺地追求自我完善，通過自律、自勉來實現(xiàn)組織和個人的目標(biāo)價值。

　　這樣的激勵文化會激發(fā)組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對應(yīng)的“承諾”，并且這樣的激勵文化可以傳承，可以為員工的內(nèi)心體驗創(chuàng)設(shè)一個心理情景，為愉快、滿意的心理體驗打下堅實的基礎(chǔ)。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求的個性化，以便采取權(quán)變的對策，靈活地運用激勵與處罰的邊界，在適當(dāng)?shù)臅r機采用處罰，將會產(chǎn)生很好的效果。

　　古代有個講激勵的故事。一次，國都失火，皇帝說救火者有賞。聰明的宰相說，這樣不行，建議改為，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的激勵體驗不是我得到了什么獎賞，反倒慶幸沒有被殺頭，這也是一種“獎賞”體驗。

　　激勵要關(guān)注持久性，而不是短期目標(biāo)

　　激勵是管理的基本職能，不能僅僅為了完成一次任務(wù)去謀劃激勵，更不能僅僅為一件事情而設(shè)計激勵，激勵管理不是一錘子買賣，不能只見樹木，不見森林，更不能只見物而不見人。應(yīng)注重激勵管理的長期性，注重激勵效應(yīng)的持久性。我們知道，管理是為了正確地去做正確的`事情，既要講究路徑與目標(biāo)，更要講究效率與效益。多數(shù)人注重效率，因為，高效率可以有立竿見影的效果，而講究效益，尤其是長遠(yuǎn)的綜合效益，則不是一般人所能夠洞悉的。

　　戰(zhàn)國時期，齊國相國孟嘗君有一個叫馮諼的門客去薛地收債并順便買回家里缺的東西，馮諼假借孟嘗君的命令把債契全部燒毀，借債的百姓對孟嘗君感激涕零，馮諼為孟嘗君買回來了最大的所缺——對領(lǐng)地百姓的“大恩大德”，后來孟嘗君落難時，到領(lǐng)地避難，百姓知恩圖報，他才有安身之所，才有東山再起的機會。

　　可見，激勵管理不能只講及時性，要有戰(zhàn)略眼光，要講究長期性。從時間維度看，激勵管理貫穿管理的始終，從這個意義上講，激勵管理就是管理的基本職能。當(dāng)一個項目結(jié)束或當(dāng)年底考評時，我們總要論功行賞，一般總要依據(jù)先設(shè)計好的績效考核指標(biāo)，看看指標(biāo)完成否，看看有沒有超額完成，決定給予物質(zhì)的或精神的獎勵。

　　其實，激勵措施實施之后的效果如何，往往很少有人關(guān)注。在人力資源管理中，也很少設(shè)計一個環(huán)節(jié)去考量激勵管理制度或者某次激勵管理的長遠(yuǎn)成效如何，而這個環(huán)節(jié)又是真正需要關(guān)注的，否則，激勵管理的投資收益率大打折扣。

　　從價值觀的角度來說，職業(yè)發(fā)展成功還是失敗的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是是否得到了真正想要的工作和生活，職業(yè)所帶來的生活工作方式是否符合個體的價值觀念，若符合，就會感覺幸福，反之則痛苦。這樣去提升職業(yè)價值觀，完善激勵機制，對提升員工積極性、創(chuàng)造性、忠誠度具有重要的實踐意義。

　　延伸閱讀：

　　激勵員工的話

如何激勵員工9

　　在成功的企業(yè)中，承擔(dān)風(fēng)險的人不僅僅是決策者。公司上下的員工也都需要承擔(dān)一定風(fēng)險。為了創(chuàng)辦一家利于行業(yè)發(fā)展的企業(yè)，請謹(jǐn)遵以下列出的四步來激勵自己的員工成為風(fēng)險承擔(dān)者。

　　1、提升鼓勵承擔(dān)風(fēng)險的核心價值

　　永遠(yuǎn)不要低估語言的力量，無論是口頭還是書面的。它們能夠?qū)�員工的思維方式產(chǎn)生影響，并且這種影響是回蕩在整個企業(yè)中的。正是因為這樣，對于鼓勵承擔(dān)風(fēng)險的核心價值應(yīng)該隨處可見并且輔以成功例子的支持。屏幕保護程序、會議議程、電子郵件簽名、海報板、員工手冊及公司的文具都可以對員工進行提醒。

　　對于核心價值的表述將會對員工行為產(chǎn)生極大影響。舉個例子，設(shè)想每天都能看到這些話：“竭盡全力的去實現(xiàn)目標(biāo)。別找借口。就是讓它實現(xiàn)，并且就是現(xiàn)在!”

　　員工知道有公司做后盾就會提出有風(fēng)險的新想法并且會盡力創(chuàng)造最大的回報。這是因為在風(fēng)險承擔(dān)的背后有支撐結(jié)構(gòu)(在很多公司并不常見)的存在。

　　2、為承擔(dān)風(fēng)險制造積極壓力

　　制定那些幾乎不可能實現(xiàn)的目標(biāo)，并且不允許你個人或是你的團隊無法實現(xiàn)該目標(biāo)。與之相反，這種策略創(chuàng)造了一種將沙袋替換為承擔(dān)風(fēng)險的積極有益壓力。因此，員工們將會成為風(fēng)險承擔(dān)者并且拒絕采用能夠?qū)崿F(xiàn)簡單目標(biāo)的傳統(tǒng)方法。讓公司覺得失敗是一個充滿著機遇的區(qū)域。但是為了向上向前，公司失敗的話就速戰(zhàn)速決。

　　無論是財政還是其它形式的獎勵，將鼓勵措施與目標(biāo)捆綁在一起。我所見過的最大動力并非金錢收益而是個人的成功。當(dāng)某位員工被告知某事是無法完成的但是他卻做到了，證明別人是錯誤的.時候，這種感覺尤為強烈。這就是為什么要雇傭那些將自身成功看的很重的人。個人對于成功的追求將會為公司帶來成功。

　　3、雇傭那些帶有優(yōu)勢且對知識有著渴求之心的人

　　員工關(guān)乎公司的成敗。如果公司需要改變現(xiàn)狀已經(jīng)不可避免，那么就雇傭那些天生的風(fēng)險承擔(dān)者。他們會對已認(rèn)定的事實懷有蔑視之心，而這正是分辨這些個體的方法。在他們不同的技能中，他們質(zhì)疑現(xiàn)狀、汲取行業(yè)知識。這是考察其思考能力的一個重要指標(biāo)。

　　在面試過程中，應(yīng)該對應(yīng)聘者的思維過程進行考量，觀察他們是否與公司的風(fēng)險承擔(dān)價值相契合。兩個問題可以讓杰出的應(yīng)聘者脫穎而出，即“我們?nèi)��?4小時都能依靠你嗎?”和“你是真的想在這工作嗎?”這兩個問題的答案或許非常顯而易見。但是我非常確定這些問題對于做出正確的雇傭選擇將會非常有效。

　　對于第一個問題，答案本身并不重要。問題的意義在于生成一個以風(fēng)險為基礎(chǔ)的答案。無論哪種方式，管理者都可以看清應(yīng)聘者的態(tài)度或是陷入矛盾的心理狀態(tài)。如果應(yīng)聘者出色的回答了第一個問題之后對第二個問題還給出了肯定的回答之后，那么這個人就非常值得雇傭。

　　4、強調(diào)員工的成功

　　類似于文字的力量，口頭講故事是激勵他人的根本途徑。分享趣聞軼事并從那些在公司內(nèi)承擔(dān)過風(fēng)險的人身上汲取經(jīng)驗。

　　不同類型的故事比其它更能引起共鳴。關(guān)于某人通過自己的努力為公司帶來成功的軼事是絕佳的激勵元素。另一個具有效果的講述是公司內(nèi)的某人向其他同事發(fā)起挑戰(zhàn)，成功證明他們是錯誤的。

　　要明白失敗是貨真價實存在的，是創(chuàng)新的副產(chǎn)品。通過運用核心價值、積極壓力、招聘流程以及故事講述的方式來積極鼓勵員工承擔(dān)風(fēng)險。因此，公司的增長將由那些對公司、領(lǐng)導(dǎo)者以及他們自身發(fā)起挑戰(zhàn)的員工主宰。

如何激勵員工10

　　職業(yè)經(jīng)理人非天生，他的領(lǐng)導(dǎo)魅力更非天賦，有能力成為一名職業(yè)經(jīng)理人，但并不一定保證能勝任這份高風(fēng)險高收益的工作。如何讓自己成為一個有魅力的管理者？如何更有效地激勵員工的士氣？如何適當(dāng)授權(quán)，使部屬自動自發(fā)地向前并命中目標(biāo)，達到管理的至高境界？

　　精神火柴摩擦法：升華管理的概念

　　激勵法則一：目標(biāo)——獲取成功的希望

　　職業(yè)經(jīng)理人，總經(jīng)理，銷售總監(jiān)和經(jīng)理們，請你們不要忘記一點：不要把目標(biāo)制定得太高，要符合實際。令人沮喪的是一些人總是認(rèn)為高目標(biāo)可以激發(fā)人們的斗志，因為在他們看來，只有高目標(biāo)才是一種挑戰(zhàn)。然而，如果大多數(shù)人都認(rèn)為這是不可能完成的任務(wù)的話，結(jié)果將是整個團隊都對此失去信心。

　　雖然說星星之火有時候的確可以燎原，但是在實際的操作中，切記還是不要將自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先點燃了一支能熊熊燃燒的火把再說。

　　激勵法則二：燃點——尊重人性的關(guān)鍵

　　選擇燃點是激勵員工的關(guān)鍵，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被點燃的部分一樣，當(dāng)你摩擦它的正確地方的時候，才能適時地劃亮它。如果火柴潮濕或者已經(jīng)破損了，無論你再如何努力地再三嘗試，也只有失敗的結(jié)果。每一個員工的“燃點”都不盡相同，比如有的人重視和諧的工作環(huán)境和開放的溝通渠道；有的人需要明確個人在企業(yè)中的前途和是否有充分的培訓(xùn)機會；還有的人非常注意自己是否有足夠的隱私空間以及平和的人事安排。

　　職業(yè)經(jīng)理人在公司內(nèi)部應(yīng)該營造一種濃厚的“氛圍”：尊重他人就是尊重自己。如果一個有前途、有才干的下屬有一天突然要求辭職，那絕對是一件令人遺憾的事情。但應(yīng)該深刻檢討的實際上不是員工本身，關(guān)鍵在于那個不懂得點燃他的人。

　　激勵法則三：樂趣——持續(xù)動力的源泉

　　人生的本質(zhì)是在尋找一種快樂的滿足，職業(yè)的本質(zhì)也是如此。如果能把這種滿足加以引導(dǎo)，比如，工作上的成就感所引發(fā)的快樂，就一定會對員工持久的熱情起到驚人的效果。我們不妨把一個職業(yè)經(jīng)理人的工作也看成是一個大游戲的一部分，前提是凡參與到其中的人都以尋求樂趣為前提。在這個游戲中，無論是劃亮火柴的人，還是被點燃的人，都無一例外地被游戲吸引而全情投入。也只有如此，人們才會在一個工作的樂趣消失后，不斷地探索著新的工作的樂趣。

　　一直以來，火柴早就已經(jīng)不是我們獲得火種的惟一方式，可是，它仍然被我們保留的理由很簡單：我們從中所能汲取的樂趣！

　　激勵法則四：認(rèn)可——劃出員工的熱情

　　毫無疑問，這是一個非常行之有效的方法，如果你有意或無意間不斷地違反它的話，你身邊就不可能有干勁十足的人。

　　認(rèn)可有很多種不同的形式：從提升某個人在公司中的.地位到簡短到只有幾行字的感謝信；從你介紹一個下屬的方式到你看似不經(jīng)意間提到的對公司里鮮花擺放的滿意程度；從鼓勵你的助手接受雜志的訪談到全公司的員工一起坐在會議室里觀看他們在央視頻道《絕對挑戰(zhàn)》節(jié)目中的露臉。為了獲得這種結(jié)果非常短暫的認(rèn)可，人們往往會盡自己最大的努力去實現(xiàn)它。

　　因為在所有人看來，即使是毫不起眼的認(rèn)可，都是人生中非常重要的時刻，它美好猶如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，讓你看見希望在握。閱讀：讓員工學(xué)會自我欣賞

　　激勵法則五：寬容——允許點火失敗

　　當(dāng)我們在劃一根火柴的時候有兩種必然的可能：成功或者失敗。有些火柴我們要劃過很多次才能燃燒起來，而有些甚至就不可能再被劃亮了。把“敢于失敗”作為企業(yè)的文化理念，是職業(yè)經(jīng)理人寬容和成熟的開始。因為激勵會帶來變革，而變革必然伴隨失敗。如果員工因太在乎不要犯錯誤而求穩(wěn)妥，也許就可能招致更大的錯誤發(fā)生。在工作中采取一種“敢于失敗”的態(tài)度，使員工敢于正視自己的“失敗”，其實是職業(yè)經(jīng)理人的另類激勵。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一個誠實的錯誤，公司可以寬恕你，并把它作為一筆學(xué)費。但如果背離了公司的精神價值，就會受到嚴(yán)厲的批評直至被解雇�！�

　　寬容的意義在于承認(rèn)失敗是一種奉獻，事實上，失敗乃成功之母。沒有失敗，就沒有最終的成功。從這個意義上說，沒有失敗的員工，也就沒有成功的管理者。

　　激勵法則六：參與——企業(yè)生存的氧氣

　　通常，與人們在工作中被對待的方式相比，人們被使用的方式似乎更能激發(fā)他們的好奇心和動力。如果人們覺得他們正在成為一個計劃和項目的不可分割的一部分的時候，那他們的積極性會空前高漲。這一點也使我們充分意識到?jīng)]有人愿意長期受管理者的任意擺布，如果不讓他們參與到?jīng)Q策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個會令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對的局面。

　　還是來思索一下劃亮火柴的一個最重要的因素吧：氧氣！是的，如果我們奢望在沒有氧氣的前提下去點燃火柴，很顯然這是多么愚蠢而又不現(xiàn)實的做法。但是否你也會如此這般地想到，如果沒有看似普通卻無處不在的氧氣——員工的參與，那么思想和創(chuàng)意的火花是永遠(yuǎn)也不可能被劃亮的！

　　一句俗話是這樣說的：“你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水。”如果把這句話套用在管理上，何嘗不是如此。除非它自己愿意，否則馬兒不會喝水，誰都不能逼迫它；激勵員工士氣的道理也一樣：除非員工發(fā)自內(nèi)心愿意努力，否則再多的鞭策也是枉然。

如何激勵員工11

　　從心理學(xué)角度來說，激勵是持續(xù)激發(fā)動機的心理過程，人的需要產(chǎn)生動機，動機支配行為，需要滿足后新的需要又會產(chǎn)生，從而導(dǎo)致新的行為。激勵的心理學(xué)概念用于管理學(xué)，就是調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動性。企業(yè)激勵員工的作用在于發(fā)揮員工的潛能，使員工由被動管理轉(zhuǎn)向自主管理，有利于吸引和穩(wěn)定人才，從而增強企業(yè)的向心力，最終能提高企業(yè)的整體效率和客戶滿意度。

　　要想激勵90后，必須先了解90后

　　企業(yè)要先了解90后大學(xué)生的特征和需要，才能達到更好的激勵效果。90后大學(xué)生生活在物質(zhì)條件優(yōu)越的時代，在父母的精心呵護與社會關(guān)愛下成長，良好的外部環(huán)境在不經(jīng)意間培養(yǎng)了他們坐享其成、奢侈浪費的不良傾向。他們通過網(wǎng)絡(luò)收取海量的信息，視野廣闊，信息知識豐富，樂于接受新鮮事物并表達自己的見解，但海量的信息同時給他們帶來諸多迷茫和困擾。

　　受西方文化和我國教育改革的影響，90后大學(xué)生自我意識強，個性張揚，追求個人價值，有強烈的表現(xiàn)欲；追求平等和尊重，喜歡友善的人際關(guān)系和平等的溝通方式，厭惡傳統(tǒng)的說教方式；追求物質(zhì)享受和情感、創(chuàng)新的精神感受；敢于反抗，敢于質(zhì)疑權(quán)威；由于絕大多數(shù)是獨生子女，他們內(nèi)心孤獨，對壓力和挫折的承受能力和韌性差，情緒穩(wěn)定性差，相對缺乏對團隊的忠誠感。

　　90后優(yōu)缺點總結(jié)：

　　90后大學(xué)生的優(yōu)點是：心態(tài)樂觀，思想新穎活躍，學(xué)習(xí)能力強；敢于創(chuàng)新、冒險；受過高等教育，有一技之長。

　　但他們也存在明顯的缺點，如：自我為中心，有強烈的反叛心理；心理素質(zhì)差，情緒穩(wěn)定性差；自我意識高漲，缺乏團隊協(xié)作精神和對團隊的忠誠感。

　　90后的激勵，其實可以這樣做。

　　根據(jù)馬斯洛1957年提出的“需要層次”理論，人的動機起源于七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我實現(xiàn)的需要。不同的需要往往同時并存，在不同時期一個人會有一種起最大刺激作用的優(yōu)勢需要，一般較低層次的需要相對滿足了，較高層次的優(yōu)勢需要才會出現(xiàn)，所以當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本滿足后，激勵的作用難以保持，需要轉(zhuǎn)向更高層次的優(yōu)勢需要。因此，企業(yè)需要了解90后大學(xué)生不同時期的優(yōu)勢需要，才能增強激勵的效果。

　　1、物質(zhì)需要。

　　很多90后大學(xué)生工作不只是為了滿足生存和安全的需要，他們追求比前輩們更高的物質(zhì)享受，如名牌個人消費品、旅游休閑消費等，幾年后面臨著結(jié)婚、買房、購置家具等問題，對物質(zhì)需求較強烈。合理的薪酬是他們獨立生活的保證，是企業(yè)對他們所付出的努力、時間、技能等的回報。在他們的心目中，薪酬不僅是勞動所得，還代表自身價值，代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)可，甚至代表個人的能力和發(fā)展的前景。

　　為了提高薪酬的激勵作用，企業(yè)應(yīng)針對90后大學(xué)生制定多元化的薪金制度、晉升制度、福利制度。多元化的薪金制度可以包括基本工資、績效工資、獎金，達到目標(biāo)才能獲得績效工資，超逾目標(biāo)才能獲得獎金。績效工資和獎金的金額要體現(xiàn)員工的付出和帶來的效益。這樣，基本工資滿足了員工基本生活需要之后，員工通過自己的努力獲得更高的收入，為了獲得更高的收入，員工又會更加努力地工作。企業(yè)還要根據(jù)員工的能力及時調(diào)整薪金晉升制度，否則，員工付出與收益不成正比，原有的薪金制度就失去了激勵效力。

　　2、友愛和歸屬的需要。

　　我國傳統(tǒng)文化崇尚集體主義精神，社會成員對所在集體有了歸屬感、被其他成員認(rèn)可才會有安全感，但90后大學(xué)生自我意識強、追求個人價值、情緒穩(wěn)定性差的特性不利于他們?nèi)谌爰�體。企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造良好的人際關(guān)系氛圍，尊重他們個人生活習(xí)慣、職業(yè)生涯的選擇，懂得欣賞他們思想新穎、敢于創(chuàng)新等優(yōu)點，幫助他們提高處理人際關(guān)系的能力，積極融入集體。盡可能根據(jù)他們的興趣、愛好和志向安排他們的工作崗位，充分激發(fā)他們的潛能，讓他們感受到被重視、被信任，從而產(chǎn)生責(zé)任心和參與感，集體的向心凝聚力就會增強。

　　3、求知和自我實現(xiàn)的需要。

　　90后大學(xué)生具有專業(yè)知識，學(xué)習(xí)能力強，敢于創(chuàng)新，自主性強，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮他們的智慧，讓他們參與管理和決策事務(wù)，承擔(dān)更大的責(zé)任。參與激勵和授權(quán)激勵是對他們的一種肯定，滿足了他們實現(xiàn)自我價值的精神需要，使他們干勁十足，關(guān)注工作中出現(xiàn)的問題或潛在的問題并提出解決辦法，積極提高技能水平，提高團隊協(xié)作精神。

　　授權(quán)激勵還會有助于增強他們的責(zé)任感，責(zé)任感強烈的員工勇于為自己的行為承擔(dān)責(zé)任，不斷激發(fā)自己向更高的目標(biāo)挑戰(zhàn)，不斷從失敗中吸取教訓(xùn)。同時，企業(yè)要寬容他們的失敗，幫助他們找到失敗的原因，并給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，滿足他們的求知需要，讓他們把理論知識轉(zhuǎn)化為實踐能力，在失敗和學(xué)習(xí)中成長。

　　90后大學(xué)畢業(yè)生剛步入社會，往往自視過高，職業(yè)規(guī)劃過于理想化。員工的命運與企業(yè)的生存和發(fā)展息息相關(guān)，企業(yè)要想把他們的潛能完全挖掘出來，需要給他們制定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，使他們從挑戰(zhàn)中得到激情。堅定而可行的目標(biāo)，讓他們在遇到挫折和困難時能百折不撓，身處逆境還能有巨大的奮進激情，潛能得到最大的'釋放，一步步實現(xiàn)夢想。目標(biāo)激勵還可以幫助90后大學(xué)生克服抗壓力和抗挫折能力差、情緒穩(wěn)定性差的缺點。

　　內(nèi)部晉升是企業(yè)激勵員工的重要手段，既滿足了員工對集體的歸屬需要，也滿足了自我實現(xiàn)的需要。90后大學(xué)生是企業(yè)未來的接班人，內(nèi)部晉升制度和富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，讓他們看到眼前的利益，更重要的是看到未來的希望，激勵他們更努力工作。內(nèi)部提升的接班人對行業(yè)和企業(yè)有深刻的理解和運作能力，更容易調(diào)動資源開展工作，增強他們對企業(yè)和行業(yè)的歸屬感。

　　4、情感需要。

　　情感激勵不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是管理者與被管理者之間以感情為手段的激勵方式，如：思想溝通、慰問家訪、民主協(xié)商等。90后大學(xué)生內(nèi)心孤獨，追求平等和尊重，喜歡友善的人際關(guān)系和平等的溝通方式，不喜歡傳統(tǒng)的說教方式，敢于質(zhì)疑權(quán)威。所以，管理者不能高高在上，用命令或指令的方式與他們進行工作交流和情感交流，而是用友好、尊重的方式加強與他們的感情溝通，用心傾聽他們的需求，使其保持良好的情緒和工作熱情。

　　5、正激勵和負(fù)激勵相結(jié)合。

　　正激勵是對員工符合企業(yè)目標(biāo)的期望行為進行獎勵，負(fù)激勵是對員工違背企業(yè)目標(biāo)的非期望行為進行懲罰，獎罰分明不僅對當(dāng)事人有效，而且能直接影響周圍其他人。獎罰及時，有利于把員工的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力持續(xù)有效地發(fā)揮出來。企業(yè)對90后大學(xué)生入職時的晉升、培訓(xùn)、福利等承諾，應(yīng)及時兌現(xiàn)，以免員工產(chǎn)生不滿情緒，尋找其他更好的機會。

　　消極的懲罰往往產(chǎn)生更加消極的后果，90后大學(xué)生自尊心強，有強烈的反叛心理，不喜歡批評。懲罰時不應(yīng)貶低人格，給他們留下面子；懲罰的同時要肯定他們的成績，使他們在懲罰中感受到被尊重和關(guān)懷，把負(fù)激勵變成正激勵。

　　人才的優(yōu)勢就是企業(yè)的優(yōu)勢，為了最大限度發(fā)揮90后大學(xué)生的潛能，企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際需要和員工的需要，選擇正確的激勵方向，制定具有企業(yè)特點的激勵措施，吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才，使企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展。

　　第一條 必須有一個圈子。無論如何做都是畫地為牢：不加入一個圈子，就成為所有人的敵人；加入一個圈子，就成為另一個圈子的敵人；加入兩個圈子，就等于沒有加入圈子。只有獨孤求敗的精英才可完全避免圈子的困擾——這種人通常只有一個圈子，圈子里只站著老板一個人。

　　第二條 必須爭取成為第二名。名次與幫助你的人數(shù)成正比——如果是第一名，將因缺乏幫助而成為第二名；而第二名永遠(yuǎn)是得道多助的位置，它的壞處就是永遠(yuǎn)不能成為第一名。

　　第三條 必須理解職責(zé)的定義。職責(zé)是你必須要做的工作，但辦公室的生存定律是，職責(zé)就是你必須要做的工作之外的所有工作。

　　第四條 必須參加每一場飯局。如果參加，你在飯局上的發(fā)言會變成流言；如果不參加，你的流言會變成飯局上的發(fā)言。

　　第五條 必須懂得八卦定理。和一位以上的同事成為親密朋友，你的所有缺點與隱私將在辦公室內(nèi)公開；和一位以下的同事成為親密朋友，所有人都會對你的缺點與隱私感興趣。

　　第六條 必須明白加班是一種藝術(shù)。如果你在上班時間做事，會因為沒有加班而被認(rèn)為不夠勤奮；如果你不在上班時間做事，你會被認(rèn)為工作效率低下而不得不去加班。

　　第七條 必須熟練接受批評的方法。面對上司的判斷，認(rèn)為你沒錯，你缺乏認(rèn)識問題的能力；認(rèn)為你錯了，你沒有解決問題的能力——接受錯誤的最好方式就是對錯誤避而不談。最后一條，不準(zhǔn)和老板談公正。

　　第八條 必須理解“難得糊涂”的詞義。糊涂讓你被人認(rèn)為沒有主見，不糊涂讓你被人認(rèn)為難以相處——“難得糊涂”在于糊涂的時機，什么時候糊涂取決于你不糊涂的程度。

如何激勵員工12

　　隨著知識技術(shù)全球化創(chuàng)新的涌現(xiàn)，速度型企業(yè)的出現(xiàn)和知識經(jīng)濟時代的到來，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境――不間斷的變革和{度的不確定性。在這個環(huán)境下，企業(yè)要生存，要保持可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵是要通過管理找到知識創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的最佳途徑。而知識的產(chǎn)生與應(yīng)用歸根到底離不開{效率和高素質(zhì)的員工隊伍。也就是說，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增殖，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體――知識型員工（或者知識工作者Knowledge Worker）來實現(xiàn)。

　　因此，知識經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理的核心對象是知識型員工，但是，如果知識型員工不能被有效地管理，他們就根本沒有用。由于各個企業(yè)的生命周期、市場環(huán)境、組織和技術(shù)創(chuàng)新水平、競爭導(dǎo)向、人員結(jié)構(gòu)等諸多因素的存在，使得企業(yè)知識型員工管理實踐可能創(chuàng)造出一個統(tǒng)一的模式。具體說來，實踐中的當(dāng)今企業(yè)（尤其是高科技和文化企業(yè)）對知識型員工激勵策略包括以下幾個方面：

　　1。戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系理念的形成

　　對知識型員工的激勵，從根本意義上說涉及到知識型員工的身份和地位問題。身份不明確，“名不正，言不順”，企業(yè)采取的任何激勵措施都難以對知識型員工產(chǎn)生長期持久的激勵效應(yīng)。在傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造理念中，囿于科技和經(jīng)濟發(fā)展水平的局限性，知識要素并沒有得到應(yīng)有的重視。而現(xiàn)在，員工不再是企業(yè)的附庸，而是一種戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。

　　作為戰(zhàn)略性合作伙伴，知識型員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無論是要解決眼前面臨的問題，還是規(guī)劃自己未來在公司的工作性質(zhì)，都應(yīng)該有實際的發(fā)言權(quán)；在報酬方面，知識型工人一方面獲得工資報酬，另一方面還作為財富創(chuàng)造者，與出資者、經(jīng)營者共同分享公司的成功，參與企業(yè)剩余價值的索取和分配；作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識型員工還應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營者一道，共同參與決策過程，“讓員工參與決策過程，這是企業(yè)給予他們的最大尊重，沒有什么能夠比這種方式更能提{員工的士氣�！庇辛诉@種身份的準(zhǔn)確定位，日趨流行的參與式管理、代表參與、質(zhì)量圈、員工持股方案等管理模式也就有了它們的理論基石。

　　2。面向未來的人力資源投資機制

　　面向未來的人力資源投資機制之所以能成為激勵知識型員工的重要因素，源于以下四個原因：

　�。�1） 知識經(jīng)濟是人性化的經(jīng)濟，是人不斷獲得全面發(fā)展的經(jīng)濟。

　�。�2） 當(dāng)今社會，技術(shù)和知識的創(chuàng)新日新月異，企業(yè)和個人的成功越來越依賴于信息的流動。因此，不斷地隨著時代和企業(yè)的發(fā)展更新原有的知識，在日趨激烈的競爭環(huán)境中提升自己的全面素質(zhì)，根據(jù)自己的潛能發(fā)揮狀況來獲取較高的預(yù)期收入現(xiàn)值，這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)勞動者尤其是知識型員工的關(guān)注焦點。如前所述，對個體、事業(yè)和知識的追求成為了多數(shù)知識型員工的首要激勵因素。

　�。�3） 隨著市場競爭的加劇，企業(yè)也開始認(rèn)識到：他們不能保證其員工實現(xiàn)終身就業(yè)，而必須通過培訓(xùn)和開發(fā)其員工來實現(xiàn)企業(yè)未來的競爭力。而當(dāng)雇主僅能提供較少的就業(yè)保障時，他們會通過提供更多在工作中自我提升的機會來吸引高素質(zhì)的.人才。

　　（4） 價值觀念的變化使得企業(yè)和知識型員工認(rèn)識到：他們之間是一種合作伙伴關(guān)系。企業(yè)不可能奢望知識型員工能對企業(yè)永久忠誠，而更多地要求其在為企業(yè)服務(wù)期限內(nèi)保持忠誠，而知識型員工在追求自我成長、增強“可雇傭性”的過程中還將走向“職業(yè)化”，從員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，實現(xiàn)“雙A”。

　　也正因為如此，面向未來的人力資源投資機制開始受到企業(yè)的青睞。在這種投資機制當(dāng)中：企業(yè)給予知識型員工和知識型員工獲得“終身就業(yè)能力”成了企業(yè)新的凝聚力之所在。如同一家國外的著名企業(yè)在其雇傭契約中所談到的：“我們公司面臨著激烈競爭的世界市場及快速變化的技術(shù)時代。我們需要靈活性，隨時增加或者停止生產(chǎn)產(chǎn)品，隨時關(guān)閉或者開啟設(shè)備，并能將員工重新調(diào)配。雖然我們不能保證某一工作的延續(xù)甚至不能保證將來的雇傭關(guān)系，但我們將保證所有的員工都有充分就業(yè)的能力，即能在此地或者別地找到新的工作的能力�！�

　　3。以SMT為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制

　　圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。通過授權(quán)，將一個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種被稱之為SMT（自我管理式團隊）的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，包括像惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業(yè)均采用了這種組織方式。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降低到了最低程度。它的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領(lǐng)導(dǎo)人，團隊領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團隊將自主確定其工作目標(biāo)，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；由團隊來確定并貫徹其培訓(xùn)計劃的大部分內(nèi)容。

　　以SMT為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制的出現(xiàn)絕非偶然。這是因為：在知識經(jīng)濟時代，隨著大規(guī)模生產(chǎn)被靈活的生產(chǎn)者網(wǎng)絡(luò)所代替，大規(guī)模無差異的市場營銷正讓位于個性化的市場營銷；企業(yè)產(chǎn)品生命周期越來越短，產(chǎn)品的運行與更新?lián)Q代的速度越來越快，對技術(shù)創(chuàng)新提出了前所未有的高要求。所有這一切，都使企業(yè)經(jīng)營管理把對人的關(guān)注、人的個性釋放和人的自主性需求的滿足放在前所未有的中心地位。

　　4。多元化的價值分配要素

　　關(guān)于激勵的知識告訴我們，人們?yōu)榱藵M足某種需要而去行動。如前所述，在知識型企業(yè)中，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，分享到自己創(chuàng)造的財富仍然是激勵知識型員工的一項重要因素。因為從某種意義上來說，企業(yè)給知識型員工提供報酬不僅僅是向他們提供了維持生存的手段，而且報酬的高低意味著企業(yè)對知識型員工工作的認(rèn)可程度，報酬的數(shù)量和形式對知識型員工的動機強度和持久性有著深遠(yuǎn)的影響。

　　很顯然，有競爭力的薪酬水平仍然是企業(yè)吸引和留住知識型人才的重要因素之一。但是，在當(dāng)今社會，價值分配的要素遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識的更具影響力的要素。機會的表現(xiàn)形式有很多，像參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等。這些“內(nèi)部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。也正因為如此，“為員工創(chuàng)造機會”成了國內(nèi)外許多企業(yè)的經(jīng)營宗旨之一。 而且，就報酬本身而言，它也完全超出了薪資的范疇，還包括機會、職權(quán)、信息分享、股票、股權(quán)和榮譽等諸多方面。隨著信息化的到來，企業(yè)的管理重心正在逐漸下移，組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，更重要的是，它使得知識型員工的自我管理能力得到了很大的提高。因此，在許多企業(yè)中，信息分享和參與管理一樣，成為激勵知識型員工的有效方式之一。

　　5。自主、創(chuàng)新和團隊的企業(yè)文化氛圍

　　“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，知識型員工要成長、自主和發(fā)展，需要有一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、團隊精神的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)作為員工實現(xiàn)自我價值的實體，它有責(zé)任為知識型員工的發(fā)展創(chuàng)造機會，提供一個舞臺，讓他們在企業(yè)中能夠最大限度地體現(xiàn)自身價值，實現(xiàn)事業(yè)追求。

　　同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)培育和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，提高員工的活力和企業(yè)的凝聚力，要建立這種自主創(chuàng)新和團隊導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，一方面要求企業(yè)從理念上樹立人高于一切的價值觀念，明確認(rèn)識到知識型員工是企業(yè)最重要的資源，他們不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對待；另一方面，它要求企業(yè)在競爭淘汰的基礎(chǔ)上，為知識型員工提供公平合理的報酬水平，通過持續(xù)性的開發(fā)和培訓(xùn)活動實現(xiàn)人力資本增值目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值目標(biāo)；此外，還要求企業(yè)能夠為知識型員工提供企業(yè)與員工進行雙向溝通的渠道，加強橫向的信息傳遞和采取雙向的決策機制來提高知識型員工參與管理的程度。

　　6。造就學(xué)習(xí)型的組織和個人

　　未來最成功的企業(yè)將是“學(xué)習(xí)型組織”，因為未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)得更快。

　　對于企業(yè)來說，組織學(xué)習(xí)不是空中樓閣，而是組織發(fā)展和管理實踐演變的必由之路，企業(yè)組織能力是保護企業(yè)在競爭合作中的競爭優(yōu)勢，以及控制合作風(fēng)險企業(yè)戰(zhàn)略方向的關(guān)鍵。一個組織有多種學(xué)習(xí)方法，但從原則上說，組織學(xué)習(xí)的能力取決于它積累無形資產(chǎn)的能力，由于無形資產(chǎn)要通過人來體現(xiàn)，所以人力資源政策是組織學(xué)習(xí)的核心；人力資源管理的這一新角色，要求企業(yè)從戰(zhàn)略設(shè)計、培訓(xùn)開發(fā)、評價與獎勵、組織設(shè)計與控制等幾個方面入手，為組織學(xué)習(xí)從而為知識的傳播和應(yīng)用提供支持性的氛圍和合適的體系。

　　對于知識型員工來說，通過自我超越、改善心智模式、建立共同遠(yuǎn)景、團隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考等五項修煉，他將實現(xiàn)“學(xué)習(xí)――修煉――提升”的轉(zhuǎn)變；另一方面，近幾年來的研究也已經(jīng)清楚的證明：從個人學(xué)習(xí)向組織學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變將有利于知識的創(chuàng)造和傳播。

　　因此，從某種意義上來說，造就學(xué)習(xí)型的組織和學(xué)習(xí)型的個人，不僅有利于強化企業(yè)的競爭力，而且決定了知識創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，并對提升知識型員工的個人素質(zhì)起到了積極的促進作用。也正是在這個意義上說，造就學(xué)習(xí)型的組織和學(xué)習(xí)型的個人是當(dāng)今企業(yè)激勵高素質(zhì)員工的法寶之一。

如何激勵員工13

　　(一)鼓舞員工的士氣

　　可采取的方式是：

　　1、親近員工。建議如下：

　　(1)和員工交流時要使他們暢所欲言，讓他們知道他們的建議是有分量的;

　　(2)保持和員工溝通，使他們能及時掌握本部門及全公司的情況;

　　(3)溝通的結(jié)果要起到使員工積極承擔(dān)責(zé)任，而不是被動地服從命令的效果;

　　(4)想員工之所想，急員工之所急。

　　2、向取得成就的員工頒發(fā)榮譽證書。

　　3、為新員工上崗準(zhǔn)備好一切。

　　4、當(dāng)公司取得好的業(yè)績時，給員工一定的物質(zhì)獎勵，有條件的公司可展開如聚會之類的慶�；顒印�

　　(二)下放權(quán)力

　　所謂下放權(quán)力，指的是讓員工承擔(dān)責(zé)任，擁有自主權(quán)，按自己的方式完成任務(wù)。這樣做可以讓員工放開手腳，釋放出更大的工作熱情，獲得更高的成就感。權(quán)力的下放可參考下面的原則：

　　1、如果員工成功地完成了分配給他們的任務(wù)，那么就允許他們自由挑選下一項任務(wù)。

　　2、只要有可能，盡量加大工作的靈活度，看重員工工作的結(jié)果，而非過程。

　　3、允許績效突出的員工在家工作，自己安排工作日程。

　　(三)一對一的溝通交流

　　一對一的交流能使員工直接感到被尊重，使員工感到自己在企業(yè)里有價值，因此，該方案是激勵員工的有效措施之一。溝通交流應(yīng)注意的事項有：

　　1、經(jīng)理們要意識到既要與自身工作聯(lián)系緊密的員工打交道，又要與自身相互聯(lián)系少的員工進行廣泛的接觸。

　　2、言談中要注意細(xì)節(jié)和藝術(shù)性。如用體語表示在認(rèn)真傾聽對方的講話;用面部表情顯示出對談話內(nèi)容感興趣等，這樣能夠使員工獲得尊重感。

　　3、要注意語言的感染力和說明力，以獲得員工的信任和敬重。

　　(四)要積極征詢員工的建議

　　1、由于員工工作在生產(chǎn)和營銷的第一線，他們掌握的具體信息要比經(jīng)理人員多。因此，要鼓勵員工提建議。

　　2、要保證員工的建議受到重視，正確的建議要盡快地實施。

　　3、公開表揚提出建議的個人，肯定建議采納后帶來的改進。

　　(五)激發(fā)創(chuàng)造力

　　為了激發(fā)員工創(chuàng)造力，經(jīng)理人員要記住以下幾點：

　　1、鼓勵所有的點子，不要隨意挑剔和批評。

　　2、要集思廣益。

　　3、鼓勵員工不斷改進原來的想法，并融入新的創(chuàng)意，對冒險的創(chuàng)新行動予以支持和獎勵。

　　4、讓員工有時間思考。

　　(六)培訓(xùn)和發(fā)展

　　給員工學(xué)習(xí)的機會，進行專門化的技能培訓(xùn)對企業(yè)和員工來說是“雙贏”策略。員工可以獲得更高的人力資本，而企業(yè)能夠獲得更高的勞動生產(chǎn)率。培訓(xùn)和發(fā)展可參照以下辦法：

　　1、讓員工選擇其自身愿意的訓(xùn)練課程。

　　2、在員工培訓(xùn)前、培訓(xùn)過程中以及培訓(xùn)后要與之保持積極的聯(lián)系。這樣做的好處是一方面可以體現(xiàn)出對員工的關(guān)心;另一方面可以監(jiān)督員工的學(xué)習(xí)，提高學(xué)習(xí)的效果。

　　3、請員工指出個人職業(yè)發(fā)展的機會，然后，在盡可能的情況下向他們提供這些機會。

　　4、為每一位員工制定職業(yè)發(fā)展計劃。量體裁衣，因才培養(yǎng)，使員工看到發(fā)展的`前景。

　　當(dāng)然，在具體的管理工作，由于各個企業(yè)的具體情況不同，無放之四海皆準(zhǔn)的激勵員工的標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人員在實際的管理工作中應(yīng)具有以下的觀念：

　　(1)不存在魔術(shù)般的方案。任何被認(rèn)為的靈丹妙藥都是值得懷疑的。因此，在管理中要注意彈性和柔性。

　　(2)成功存在于細(xì)節(jié)中。好的激勵機制來自把不滿的因素壓縮到最小限度，而最大限度地發(fā)揮能產(chǎn)生積極激勵因素的作用。因此，要注意影響員工情緒和細(xì)節(jié)問題。

　　(3)持續(xù)性。經(jīng)理們必須意識到開創(chuàng)并維持一個良好的激勵環(huán)境需花費一事實上的時間并且是一項持久的任務(wù)。

　　(4)腦子里要有別人。有時候也許對你來說是一件微不足道的事情，但對于普通的員工來說非常重要，因此，要經(jīng)常站在員工的角度看問題。

如何激勵員工14

　　員工踐行企業(yè)文化的方式

　　一、員工正確認(rèn)識企業(yè)現(xiàn)實情況，并從其現(xiàn)實情況出發(fā)解決問題，這是員工有效執(zhí)行企業(yè)文化的現(xiàn)實依據(jù) 企業(yè)文化的內(nèi)容雖然豐富多彩，但仔細(xì)分析，會發(fā)現(xiàn)所有的企業(yè)文化都有共性和特性，共性反映了企業(yè)文化的普遍特征，特性反映了企業(yè)文化的特色。決定特色的因素是企業(yè)的現(xiàn)實情況。

　　二、員工要做到正確解讀和深刻理解企業(yè)文化，充分領(lǐng)會其精髓，這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要前提 企業(yè)文化不是空洞的口號，而是蘊含著豐富深厚的精神內(nèi)涵和文化底蘊，員工如果不能正確認(rèn)識和深刻理解其精神實質(zhì)和內(nèi)涵，只是膚淺粗略地了解其淺層意思，就無法融會貫通，將企業(yè)文化真正融入到自己的生產(chǎn)生活方式當(dāng)中，就不可能有效踐行企業(yè)文化。

　　三、員工要做到充分認(rèn)識自己在企業(yè)文化建設(shè)中的重要地位，這是員工有效踐行企業(yè)文化的內(nèi)在動力 員工要有效踐行企業(yè)文化，必須充分認(rèn)識其在企業(yè)文化建設(shè)中的重要地位，這是員工踐行企業(yè)文化的在動力。

　　四、員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實踐活動當(dāng)中，真正做到內(nèi)化于思、外化于形、固化于體，這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要內(nèi)容 員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實踐活動當(dāng)中。

　　五、員工要將具備踐行企業(yè)文化的能力作為提高個人素質(zhì)的一項重要內(nèi)容，這是員工有效踐行企業(yè)文化的檢驗標(biāo)準(zhǔn) 員工能否把企業(yè)文化的精神和內(nèi)涵充分展示出來，是員工提高自身素質(zhì)的重要內(nèi)容之一。

　　阿里和華為如何激勵員工：怎樣推動企業(yè)文化落地

　　企業(yè)文化的落地實施是一項系統(tǒng)工程，需要借助多種手段和力量通過長期的累積而達成。無論是企業(yè)文化的內(nèi)容和VI體系設(shè)計，還是企業(yè)文化的宣貫與培訓(xùn)、企業(yè)文化活動的籌劃，以及相關(guān)的行為規(guī)范與制度安排，都是不可或缺的組成部分。

　　然而，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化落地最為關(guān)鍵的是解決員工的“內(nèi)生動力”，即變“要我做”為“我要做”，自覺向組織目標(biāo)靠攏，自覺按照企業(yè)文化所倡導(dǎo)的方向邁進，使個體行為與組織行為保持高度一致，而完善的激勵機制的建立，能夠較好地解決這一問題。

　　激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質(zhì)、精神等多個層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵機制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素。筆者以典型案例為例，闡釋如何運用激勵機制推動企業(yè)文化落地。

　　阿里巴巴

　　軟激勵營造開放的文化氛圍

　　文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重�？梢哉f，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發(fā)揮了重要作用。

　　尊重員工意愿，提供表達空間

　　“阿里味兒”是阿里巴巴強化企業(yè)文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項政策規(guī)定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)

　　這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應(yīng)，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。

　　阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個平等、客觀的.姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動了員工的能動性和創(chuàng)造性。

　　實施賽馬機制，激發(fā)創(chuàng)新沖動

　　阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會，經(jīng)過審批之后，員工可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊。

　　“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點難以置信，比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時8個月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。

　　自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格

　　在職位晉升和調(diào)整機制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。

　　當(dāng)然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設(shè)定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動。

　　可見，阿里巴巴激勵機制的關(guān)鍵點在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺，而這種“軟激勵”是阿里“開放、創(chuàng)新”文化的真實寫照，是阿里持續(xù)進行變革創(chuàng)新的重要推動因素。

　　華為

　　雙重激勵建設(shè)艱苦奮斗的團隊

　　目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”……但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是華為面向未來的共同承諾。

　　物質(zhì)激勵：增強員工歸屬感

　　華為在物質(zhì)激勵方面采取的是薪酬激勵與股權(quán)激勵相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調(diào)動了人才的積極性。

　　華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。

　　多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到“內(nèi)外公平”。

　　精神激勵：為員工提供動力之源

　　華為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經(jīng)專門成立過榮譽部，負(fù)責(zé)對員工進行考核、獎評，對員工的點點滴滴進步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著遠(yuǎn)大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞臺來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

　　物質(zhì)和精神上的雙重激勵，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設(shè)一支團結(jié)、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

　　企業(yè)文化落地的過程，需要借助激勵機制，調(diào)動員工的自主意識，激發(fā)員工的內(nèi)生動力，使員工自覺走上符合企業(yè)文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質(zhì)與精神激勵，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識和創(chuàng)造精神，并對企業(yè)文化的實施起到了關(guān)鍵作用。當(dāng)然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發(fā)揮激勵機制的作用，從而推動企業(yè)文化的有效落地。

如何激勵員工15

　　1、不吝贊揚

　　每個人都希望得到贊揚，而且這也是最容易實現(xiàn)的事情。記住，從CEO發(fā)出的表揚所產(chǎn)生的激勵作用，會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過你的想象。因此，要盡可能對你團隊成員取得的每個成就表示贊揚。以前，你可能習(xí)慣于對員工進行一對一的贊揚，現(xiàn)在試著在別人面前表揚他們。

　　2、擺脫管理者

　　項目沒有項目管理者？這對嗎？Ilya Pozin建議嘗試一下。不要項目的領(lǐng)導(dǎo)或者監(jiān)督，授權(quán)你的職員與團隊一起工作，然后彼此相互匯報，這會創(chuàng)造奇跡。想想看，比讓你的監(jiān)督失望更糟的是什么？是讓你的員工失望。讓你的人一起像一個團隊一樣工作，同事之間在同一水平上，經(jīng)常能創(chuàng)造更好的項目速度。他們會來的更早，工作的更晚，奉獻更多精力去解決問題。

　　3、把你的想法變成他們的

　　人們都討厭被告訴要做什么。別告訴他們你想要做什么，用一種提問的方式，讓他們感覺像是他們提出的想法。把“我想你這么做�！鞭D(zhuǎn)變成“你認(rèn)為用這樣的方式做好嗎？”

　　4、從不批評或更正

　　沒有一個人愿意聽見他們做錯了。試一個間接的方法讓人們改善，從他們的錯誤中學(xué)習(xí)，并且改正他們。問，“這是解決這個問題最好的方法嗎？為什么不是？有什么想法你能做什么改變？”然后你們來談話，討論解決方案，而不是指手畫腳。

　　5、讓每個人成為領(lǐng)導(dǎo)

　　強調(diào)你的優(yōu)秀員工的力量，讓他們知道因為他們的優(yōu)秀，你愿意他們成為別人的榜樣。你會設(shè)置一個更高的工作壓力，他們也會被激勵活出一個領(lǐng)導(dǎo)者的樣子。

　　6、一周一次帶一個員工一起午餐

　　給他們一個驚喜，不要宣布你正在設(shè)立一個新的政策。直接走近你的一個員工，邀請他和你一起吃午飯。這是一個簡單的方法，提醒他你在關(guān)注，并且感謝他所作的'工作。

　　7、提供贊譽和小的獎勵

　　這兩件事有多種表現(xiàn)形式：在公司會議上，對某人的成就大聲表達。組織競賽，或者內(nèi)部游戲，追蹤結(jié)果，并顯示在公司每個人都能看到的白板上。不是傾家蕩產(chǎn)的有形獎勵也是有效的�？梢試L試吃飯、戰(zhàn)利品、SPA服務(wù)或者獎牌。

　　8、舉辦公司聚會

　　當(dāng)大家已經(jīng)工作一段時間，舉辦一次聚會。舉辦公司野餐，組織生日聚會、舉辦快樂一小時，不要只等到節(jié)假日才舉辦聚會。一年中不斷舉辦聚會，提醒員工們，你和他們在一起。

　　9、分享榮譽和痛苦

　　當(dāng)你的企業(yè)做的好時，慶祝。這是你讓員工知道你感謝他們努力工作的最好時刻。當(dāng)人們幫助公司成功的時候，離開你習(xí)慣的方式，顯示你的企業(yè)要走多遠(yuǎn)。如果你失望，也要分享給他們。如果你希望員工有更好的表現(xiàn)，你的團隊值得了解企業(yè)處于什么位置。保持誠實并且透明。

　　激勵員工需要真實地關(guān)心員工，讓他們感受到領(lǐng)導(dǎo)的真誠。好的管理者不是那種例行公事，公事公辦的人，需要更多的情感投入在員工身上。