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(經(jīng)典)如何激勵員工
聰明的領(lǐng)導(dǎo)者富有同情心，他們總是試著去理解員工的感受。但他們不會試圖去約束這些情感，而是通過和員工達(dá)成的約定對員工進(jìn)行管理。下面小編為您帶來激勵員工的方法！
如何激勵員工 1
(一)有效激勵的前提
1.制定有效的績效考核制度。績效管理的目標(biāo)不是為考核而考核，其主要功能是引導(dǎo)員工行為，幫助員工提高工作效率，向更有益于實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)方向去努力。體現(xiàn)員工工作能力、工作實(shí)效的績效考核系統(tǒng)能引導(dǎo)員工不斷創(chuàng)造佳績，這時(shí)，績效考核的意義不僅是企業(yè)對員工工作績效情況的評估，同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過目標(biāo)考核，員工需要感到有為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感；通過對員工本人發(fā)展意識的了解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機(jī)會，有一種需要目標(biāo)導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。所以，績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義，而且有更廣泛的激勵作用。
2.完善薪酬體系。企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)符合二個(gè)原則：外部競爭性、內(nèi)部公正性。外部競爭性強(qiáng)調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力；內(nèi)部公正性是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)和工作之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作程序，對所有員工公正，有利于使員工行為與組織目標(biāo)相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，應(yīng)更著重于內(nèi)部公正性，據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：80%以上的員工通過薪酬的對比感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報(bào)酬與其他人進(jìn)行比較，如果員工認(rèn)為自己的付出與收益不成正比，則會強(qiáng)烈地感到不公正，從而挫傷工作積極性。所以，分配結(jié)果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個(gè)體的薪酬滿意度及個(gè)體對組織的信任度，當(dāng)薪酬滿意度及對組織的信任度不高時(shí)，激勵將失去效力。
(二)員工激勵的有效方式
首先，應(yīng)了解員工的需求和動機(jī)，這是制定激勵措施的`起點(diǎn)和基礎(chǔ)。著名心理學(xué)家馬斯洛把人的需求分為五個(gè)層次；另外，人的需求還可以分為三個(gè)方面：生活需要(包括物質(zhì)的和精神的)、工作需要(包括學(xué)習(xí)和創(chuàng)造)及休息需要(包括娛樂和消遣)。對每個(gè)個(gè)體而言，各種需要的強(qiáng)度在不同時(shí)期和不同發(fā)展階段是不相同的，企業(yè)管理者應(yīng)對所屬員工的需要進(jìn)行細(xì)致分析和劃分，找到激勵的切入點(diǎn)。有效的激勵必須有針對性，否則就會事與愿違。只有抓住員工需求的特點(diǎn)，針對其最強(qiáng)烈的需求進(jìn)行激勵，才能使員工產(chǎn)生最強(qiáng)的動機(jī)，解決激勵不足的問題。為此，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)實(shí)施有彈性的激勵機(jī)制，根據(jù)本企業(yè)實(shí)際情況，針對不同員工的需要和動機(jī)，制定分類激勵的措施。
所謂分類激勵，是指在公平的原則下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)和員工的知識結(jié)構(gòu)、年齡層次和職位，在激勵機(jī)制總體框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵制度。從需求角度出發(fā)，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，處于同等層次的員工，由于生活經(jīng)歷和家庭、教育背景不同，需求的側(cè)重點(diǎn)也有差異，必須采取綜合性多樣化的激勵策略，交替使用。按照激勵層次的深淺，有三個(gè)不同層次的激勵手段，分別是物質(zhì)激勵、榮譽(yù)激勵和個(gè)人價(jià)值激勵。物質(zhì)激勵較為直觀，一般體現(xiàn)為工資、獎金、福利；榮譽(yù)激勵包括各類精神獎勵，是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分；個(gè)人價(jià)值激勵則是最成熟的境界，是人內(nèi)心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵措施應(yīng)是立體交叉的。
從橫向上看，每個(gè)員工的需要盡管在各個(gè)時(shí)期有不同的側(cè)重，但作為社會人，其需要同樣具有綜合性，應(yīng)從員工個(gè)體動力結(jié)構(gòu)橫切面的角度考慮和設(shè)計(jì)激勵措施，建立報(bào)酬激勵、成就激勵和機(jī)會激勵三位一體的激勵機(jī)制。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)公平而非平均主義的原則，建立與績效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工資加獎金的短期激勵的同時(shí)，還應(yīng)考慮運(yùn)用適當(dāng)?shù)拈L期激勵措施，將員工的切身利益與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，一些企業(yè)采取了股票期權(quán)、職工持股和參股計(jì)劃等措施，激勵效果明顯。在成就激勵方面，應(yīng)該看到，強(qiáng)烈的成就需要是很多有志員工的內(nèi)驅(qū)力，有的企業(yè)采取競爭方法，讓員工被動地感受成就；有的企業(yè)通過給員工較大的自主權(quán)，使其主動地創(chuàng)造自己的成就，孰優(yōu)孰劣，應(yīng)視企業(yè)具體情況和員工結(jié)構(gòu)特點(diǎn)而論。在機(jī)會激勵方面，應(yīng)關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃和輔導(dǎo)，為員工提供培訓(xùn)和職務(wù)晉升機(jī)會，在公平和公正原則下，鼓勵優(yōu)秀員工脫穎而出，“榜樣的力量是無窮的”，強(qiáng)烈的機(jī)會動機(jī)一方面有助于員工發(fā)展自我、提高自我和貢獻(xiàn)自我；另一方面激勵其在工作中更加主動積極，以主人翁的態(tài)度參與企業(yè)經(jīng)營和管理，減少不必要的內(nèi)耗和成本支出，對企業(yè)發(fā)展壯大無疑是有利的。
如何激勵員工 2
提起員工激勵，人們想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高員工的士氣，但并不能激勵員工。筆者看來，企業(yè)要做到真正激勵員工，必須注意兩點(diǎn)：澄清一個(gè)誤區(qū)，不要將提高士氣和激勵混為一談；更重要的是不要忽視員工自我激勵的能動性。他提醒孜孜以求員工激勵的企業(yè)，給你的員工提供一個(gè)充分發(fā)揮他們自我激勵本能的企業(yè)環(huán)境，清除企業(yè)中的非激勵因素。
想一想，你公司里有一、兩個(gè)員工工作起來，其精力、績效和熱情看起來比其他所有員工加在一起還要大�；蛟S你就列在這幾位員工之中。想知道為什么其他員工沒有象你一樣感到動力十足?
你并不要求員工早來兩小時(shí)或晚走兩小時(shí)。你所期望的只是讓他們做好顧客服務(wù)，見了顧客微笑，不要皺眉頭，也不要不停地抱怨。怎樣才能讓你的員工多付出些許努力，使顧客滿意呢?
70%的員工不如以前受激勵；80%的員工如果愿意的話，可以有更好的業(yè)績；而50%的員工只是為了保住飯碗工作。
你的公司提供了很好的健康計(jì)劃、退休計(jì)劃和每年四周的休假，但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。你應(yīng)該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。
各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司，都會發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工對公司的'價(jià)值越大，所享受的福利待遇就越好。
現(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達(dá)到你想要的激勵效果。假設(shè)你公司讓員工周末免費(fèi)用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費(fèi)點(diǎn)心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎?
遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺。但提高士氣并不能增強(qiáng)激勵，因?yàn)樗鼈儧]有與員工業(yè)績直接掛鉤。
減少非激勵因素
士氣高漲的員工不一定是備受激勵的員工。比如，某位員工每天興致勃勃地來上班，先花上一兩個(gè)小時(shí)交游，他可能士氣高昂，但在部門里的產(chǎn)出卻最低。
如果很好的福利計(jì)劃不能激勵員工，那什么能顯出奇跡?為了激勵員工，你該去改變員工還是改變你的公司?
答案是：改變你的公司。改變一個(gè)人要花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，并且對其他員工毫無幫助，不能帶來長久效果。
員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費(fèi)分文。說句實(shí)話，金錢只能降低員工的激勵度和業(yè)績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負(fù)面因素；第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵因素，引導(dǎo)所有員工受激勵。
員工自我激勵能力基于這樣一個(gè)事實(shí)，即每個(gè)人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。每個(gè)人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認(rèn)可，希望自己的工作富有意義。
以下是阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我激勵的10大要素：
企業(yè)氛圍中充滿政治把戲；
對員工業(yè)績沒有明確期望值；
設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循；
讓員工參加拖沓的會議；
在員工中推行內(nèi)部競爭；
沒有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作；
提供批評性，而非建設(shè)性的反饋意見；
容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平；
對待員工不公正；
未能充分發(fā)揮員工能力。
利用人的愿望
要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應(yīng)該專注于如何在公司內(nèi)部進(jìn)行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。
如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂趣和花樣；
對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做；
在公司里提倡并鼓勵責(zé)任感和帶頭精神；
鼓勵員工之間的互動與協(xié)作；
允許在學(xué)習(xí)中犯錯(cuò)。避免粗暴批評；
提高員工工作中的自主權(quán)；
為所有員工建立目標(biāo)和挑戰(zhàn)；
多加鼓勵；
日常閑談中多表示贊賞；
設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)，以反映出績效和效率的提高。
通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率。
對了，不要費(fèi)勁去一個(gè)一個(gè)地改變個(gè)人。應(yīng)該努力去改變你的公司，減少不利于激勵的消極因素，從而充分調(diào)動員工的本能實(shí)現(xiàn)自我激勵。
如何激勵員工 3
1.好消息要早放
人最開心的時(shí)候是你聽到好消息以及期盼著好消息的結(jié)果。很多時(shí)候，快樂來源于對快樂的期待，期待也是一種快樂。所以，如果你決定要對員工進(jìn)行獎勵，晚說就不如早說，因?yàn)樵缯f更能帶來最大化的快樂，當(dāng)然也就更能達(dá)到激勵的效果。
2.壞事要一次說完
人們常常討厭雪上加霜、火上澆油的做法，可是在能夠承受的限度內(nèi)，對于很多人來說還是快刀斬亂麻來得更加爽快一些。因?yàn)橐淮沃纼蓚�(gè)壞消息的痛苦程度，比分兩次知道兩個(gè)壞消息的痛苦程度的總和要小。
3.小獎不如不獎
一般人們總認(rèn)為要讓別人做點(diǎn)事情，就應(yīng)該給他們獎勵，不管多少、不論大小，有總比沒有的好。但其實(shí)不然。如果您的孩子對畫畫很感興趣，或者公司員工出于內(nèi)在的動力很積極地投入工作時(shí)，最好不要采用外在激勵的手段去鼓勵他們。因?yàn)橐坏┯型庠诩畹募尤�，�?nèi)在的動力容易被扼殺，讓人感覺做這件事情只是一個(gè)經(jīng)濟(jì)行為，尤其是獎勵數(shù)額比較小的時(shí)候，人們會覺得不值得為這點(diǎn)小錢去做事，于是連本來不拿錢自己也愿意做的.事情，都不愿意做了。
4.發(fā)獎金比漲工資更好
對公司而言給獎金效果要比加工資好，在總數(shù)相同的情況下，給獎金卻會使人更開心，人對物質(zhì)的東西很容易習(xí)以為常，所以發(fā)獎金比漲工資有更大的回旋余地。
5.好事盡量自己做決定
同價(jià)值的獎勵，乍看之下，給員工選擇好像是對員工好，當(dāng)你知道兩件事情都是對方喜歡的時(shí)候，就不要給對方選擇，免得導(dǎo)致他患得患失。
6.分開分享好事
人在“得”的時(shí)候是邊際效用遞減的，所以分兩次聽到兩個(gè)好消息等于經(jīng)歷了兩次快樂，這兩次快樂的總和，要比一次性享受兩個(gè)好消息帶來的快樂更大。
如何激勵員工 4
在成功的企業(yè)中，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人不僅僅是決策者。公司上下的員工也都需要承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)。為了創(chuàng)辦一家利于行業(yè)發(fā)展的企業(yè)，請謹(jǐn)遵以下列出的四步來激勵自己的員工成為風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。
1、提升鼓勵承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的核心價(jià)值
永遠(yuǎn)不要低估語言的力量，無論是口頭還是書面的。它們能夠?qū)T工的思維方式產(chǎn)生影響，并且這種影響是回蕩在整個(gè)企業(yè)中的。正是因?yàn)檫@樣，對于鼓勵承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的核心價(jià)值應(yīng)該隨處可見并且輔以成功例子的支持。屏幕保護(hù)程序、會議議程、電子郵件簽名、海報(bào)板、員工手冊及公司的文具都可以對員工進(jìn)行提醒。
對于核心價(jià)值的表述將會對員工行為產(chǎn)生極大影響。舉個(gè)例子，設(shè)想每天都能看到這些話：“竭盡全力的去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。別找借口。就是讓它實(shí)現(xiàn)，并且就是現(xiàn)在！”
員工知道有公司做后盾就會提出有風(fēng)險(xiǎn)的新想法并且會盡力創(chuàng)造最大的回報(bào)。這是因?yàn)樵陲L(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的'背后有支撐結(jié)構(gòu)(在很多公司并不常見)的存在。
2、為承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)制造積極壓力
制定那些幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并且不允許你個(gè)人或是你的團(tuán)隊(duì)無法實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。與之相反，這種策略創(chuàng)造了一種將沙袋替換為承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的積極有益壓力。因此，員工們將會成為風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者并且拒絕采用能夠?qū)崿F(xiàn)簡單目標(biāo)的傳統(tǒng)方法。讓公司覺得失敗是一個(gè)充滿著機(jī)遇的區(qū)域。但是為了向上向前，公司失敗的話就速戰(zhàn)速決。
無論是財(cái)政還是其它形式的獎勵，將鼓勵措施與目標(biāo)捆綁在一起。我所見過的最大動力并非金錢收益而是個(gè)人的成功。當(dāng)某位員工被告知某事是無法完成的但是他卻做到了，證明別人是錯(cuò)誤的時(shí)候，這種感覺尤為強(qiáng)烈。這就是為什么要雇傭那些將自身成功看的很重的人。個(gè)人對于成功的追求將會為公司帶來成功。
3、雇傭那些帶有優(yōu)勢且對知識有著渴求之心的人
員工關(guān)乎公司的成敗。如果公司需要改變現(xiàn)狀已經(jīng)不可避免，那么就雇傭那些天生的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。他們會對已認(rèn)定的事實(shí)懷有蔑視之心，而這正是分辨這些個(gè)體的方法。在他們不同的技能中，他們質(zhì)疑現(xiàn)狀、汲取行業(yè)知識。這是考察其思考能力的一個(gè)重要指標(biāo)。
在面試過程中，應(yīng)該對應(yīng)聘者的思維過程進(jìn)行考量，觀察他們是否與公司的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)價(jià)值相契合。兩個(gè)問題可以讓杰出的應(yīng)聘者脫穎而出，即“我們?nèi)?4小時(shí)都能依靠你嗎?”和“你是真的想在這工作嗎?”這兩個(gè)問題的答案或許非常顯而易見。但是我非常確定這些問題對于做出正確的雇傭選擇將會非常有效。
對于第一個(gè)問題，答案本身并不重要。問題的意義在于生成一個(gè)以風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)的答案。無論哪種方式，管理者都可以看清應(yīng)聘者的態(tài)度或是陷入矛盾的心理狀態(tài)。如果應(yīng)聘者出色的回答了第一個(gè)問題之后對第二個(gè)問題還給出了肯定的回答之后，那么這個(gè)人就非常值得雇傭。
4、強(qiáng)調(diào)員工的成功
類似于文字的力量，口頭講故事是激勵他人的根本途徑。分享趣聞軼事并從那些在公司內(nèi)承擔(dān)過風(fēng)險(xiǎn)的人身上汲取經(jīng)驗(yàn)。
不同類型的故事比其它更能引起共鳴。關(guān)于某人通過自己的努力為公司帶來成功的軼事是絕佳的激勵元素。另一個(gè)具有效果的講述是公司內(nèi)的某人向其他同事發(fā)起挑戰(zhàn)，成功證明他們是錯(cuò)誤的。
要明白失敗是貨真價(jià)實(shí)存在的，是創(chuàng)新的副產(chǎn)品。通過運(yùn)用核心價(jià)值、積極壓力、招聘流程以及故事講述的方式來積極鼓勵員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。因此，公司的增長將由那些對公司、領(lǐng)導(dǎo)者以及他們自身發(fā)起挑戰(zhàn)的員工主宰。
如何激勵員工 5
從心理學(xué)角度來說，激勵是持續(xù)激發(fā)動機(jī)的心理過程，人的需要產(chǎn)生動機(jī)，動機(jī)支配行為，需要滿足后新的需要又會產(chǎn)生，從而導(dǎo)致新的行為。激勵的心理學(xué)概念用于管理學(xué)，就是調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動性。企業(yè)激勵員工的作用在于發(fā)揮員工的潛能，使員工由被動管理轉(zhuǎn)向自主管理，有利于吸引和穩(wěn)定人才，從而增強(qiáng)企業(yè)的向心力，最終能提高企業(yè)的整體效率和客戶滿意度。
要想激勵90后，必須先了解90后
企業(yè)要先了解90后大學(xué)生的特征和需要，才能達(dá)到更好的激勵效果。90后大學(xué)生生活在物質(zhì)條件優(yōu)越的時(shí)代，在父母的精心呵護(hù)與社會關(guān)愛下成長，良好的外部環(huán)境在不經(jīng)意間培養(yǎng)了他們坐享其成、奢侈浪費(fèi)的不良傾向。他們通過網(wǎng)絡(luò)收取海量的信息，視野廣闊，信息知識豐富，樂于接受新鮮事物并表達(dá)自己的見解，但海量的信息同時(shí)給他們帶來諸多迷茫和困擾。
受西方文化和我國教育改革的影響，90后大學(xué)生自我意識強(qiáng)，個(gè)性張揚(yáng)，追求個(gè)人價(jià)值，有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲；追求平等和尊重，喜歡友善的人際關(guān)系和平等的溝通方式，厭惡傳統(tǒng)的說教方式；追求物質(zhì)享受和情感、創(chuàng)新的精神感受；敢于反抗，敢于質(zhì)疑權(quán)威；由于絕大多數(shù)是獨(dú)生子女，他們內(nèi)心孤獨(dú)，對壓力和挫折的承受能力和韌性差，情緒穩(wěn)定性差，相對缺乏對團(tuán)隊(duì)的忠誠感。
90后優(yōu)缺點(diǎn)總結(jié)：
90后大學(xué)生的優(yōu)點(diǎn)是：心態(tài)樂觀，思想新穎活躍，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)；敢于創(chuàng)新、冒險(xiǎn)；受過高等教育，有一技之長。
但他們也存在明顯的缺點(diǎn)，如：自我為中心，有強(qiáng)烈的反叛心理；心理素質(zhì)差，情緒穩(wěn)定性差；自我意識高漲，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和對團(tuán)隊(duì)的忠誠感。
90后的激勵，其實(shí)可以這樣做。
根據(jù)馬斯洛1957年提出的“需要層次”理論，人的動機(jī)起源于七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。不同的需要往往同時(shí)并存，在不同時(shí)期一個(gè)人會有一種起最大刺激作用的優(yōu)勢需要，一般較低層次的需要相對滿足了，較高層次的優(yōu)勢需要才會出現(xiàn)，所以當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本滿足后，激勵的作用難以保持，需要轉(zhuǎn)向更高層次的優(yōu)勢需要。因此，企業(yè)需要了解90后大學(xué)生不同時(shí)期的優(yōu)勢需要，才能增強(qiáng)激勵的效果。
1、物質(zhì)需要。
很多90后大學(xué)生工作不只是為了滿足生存和安全的需要，他們追求比前輩們更高的物質(zhì)享受，如名牌個(gè)人消費(fèi)品、旅游休閑消費(fèi)等，幾年后面臨著結(jié)婚、買房、購置家具等問題，對物質(zhì)需求較強(qiáng)烈。合理的薪酬是他們獨(dú)立生活的保證，是企業(yè)對他們所付出的努力、時(shí)間、技能等的回報(bào)。在他們的心目中，薪酬不僅是勞動所得，還代表自身價(jià)值，代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)可，甚至代表個(gè)人的能力和發(fā)展的前景。
為了提高薪酬的激勵作用，企業(yè)應(yīng)針對90后大學(xué)生制定多元化的薪金制度、晉升制度、福利制度。多元化的薪金制度可以包括基本工資、績效工資、獎金，達(dá)到目標(biāo)才能獲得績效工資，超逾目標(biāo)才能獲得獎金。績效工資和獎金的金額要體現(xiàn)員工的付出和帶來的效益。這樣，基本工資滿足了員工基本生活需要之后，員工通過自己的努力獲得更高的收入，為了獲得更高的收入，員工又會更加努力地工作。企業(yè)還要根據(jù)員工的能力及時(shí)調(diào)整薪金晉升制度，否則，員工付出與收益不成正比，原有的薪金制度就失去了激勵效力。
2、友愛和歸屬的需要。
我國傳統(tǒng)文化崇尚集體主義精神，社會成員對所在集體有了歸屬感、被其他成員認(rèn)可才會有安全感，但90后大學(xué)生自我意識強(qiáng)、追求個(gè)人價(jià)值、情緒穩(wěn)定性差的特性不利于他們?nèi)谌爰w。企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造良好的人際關(guān)系氛圍，尊重他們個(gè)人生活習(xí)慣、職業(yè)生涯的選擇，懂得欣賞他們思想新穎、敢于創(chuàng)新等優(yōu)點(diǎn)，幫助他們提高處理人際關(guān)系的能力，積極融入集體。盡可能根據(jù)他們的興趣、愛好和志向安排他們的工作崗位，充分激發(fā)他們的潛能，讓他們感受到被重視、被信任，從而產(chǎn)生責(zé)任心和參與感，集體的向心凝聚力就會增強(qiáng)。
3、求知和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
90后大學(xué)生具有專業(yè)知識，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，敢于創(chuàng)新，自主性強(qiáng)，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮他們的智慧，讓他們參與管理和決策事務(wù)，承擔(dān)更大的責(zé)任。參與激勵和授權(quán)激勵是對他們的一種肯定，滿足了他們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的精神需要，使他們干勁十足，關(guān)注工作中出現(xiàn)的問題或潛在的問題并提出解決辦法，積極提高技能水平，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。
授權(quán)激勵還會有助于增強(qiáng)他們的.責(zé)任感，責(zé)任感強(qiáng)烈的員工勇于為自己的行為承擔(dān)責(zé)任，不斷激發(fā)自己向更高的目標(biāo)挑戰(zhàn)，不斷從失敗中吸取教訓(xùn)。同時(shí)，企業(yè)要寬容他們的失敗，幫助他們找到失敗的原因，并給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，滿足他們的求知需要，讓他們把理論知識轉(zhuǎn)化為實(shí)踐能力，在失敗和學(xué)習(xí)中成長。
90后大學(xué)畢業(yè)生剛步入社會，往往自視過高，職業(yè)規(guī)劃過于理想化。員工的命運(yùn)與企業(yè)的生存和發(fā)展息息相關(guān)，企業(yè)要想把他們的潛能完全挖掘出來，需要給他們制定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，使他們從挑戰(zhàn)中得到激情。堅(jiān)定而可行的目標(biāo)，讓他們在遇到挫折和困難時(shí)能百折不撓，身處逆境還能有巨大的奮進(jìn)激情，潛能得到最大的釋放，一步步實(shí)現(xiàn)夢想。目標(biāo)激勵還可以幫助90后大學(xué)生克服抗壓力和抗挫折能力差、情緒穩(wěn)定性差的缺點(diǎn)。
內(nèi)部晉升是企業(yè)激勵員工的重要手段，既滿足了員工對集體的歸屬需要，也滿足了自我實(shí)現(xiàn)的需要。90后大學(xué)生是企業(yè)未來的接班人，內(nèi)部晉升制度和富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，讓他們看到眼前的利益，更重要的是看到未來的希望，激勵他們更努力工作。內(nèi)部提升的接班人對行業(yè)和企業(yè)有深刻的理解和運(yùn)作能力，更容易調(diào)動資源開展工作，增強(qiáng)他們對企業(yè)和行業(yè)的歸屬感。
4、情感需要。
情感激勵不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是管理者與被管理者之間以感情為手段的激勵方式，如：思想溝通、慰問家訪、民主協(xié)商等。90后大學(xué)生內(nèi)心孤獨(dú)，追求平等和尊重，喜歡友善的人際關(guān)系和平等的溝通方式，不喜歡傳統(tǒng)的說教方式，敢于質(zhì)疑權(quán)威。所以，管理者不能高高在上，用命令或指令的方式與他們進(jìn)行工作交流和情感交流，而是用友好、尊重的方式加強(qiáng)與他們的感情溝通，用心傾聽他們的需求，使其保持良好的情緒和工作熱情。
5、正激勵和負(fù)激勵相結(jié)合。
正激勵是對員工符合企業(yè)目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵，負(fù)激勵是對員工違背企業(yè)目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，獎罰分明不僅對當(dāng)事人有效，而且能直接影響周圍其他人。獎罰及時(shí)，有利于把員工的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力持續(xù)有效地發(fā)揮出來。企業(yè)對90后大學(xué)生入職時(shí)的晉升、培訓(xùn)、福利等承諾，應(yīng)及時(shí)兌現(xiàn)，以免員工產(chǎn)生不滿情緒，尋找其他更好的機(jī)會。
消極的懲罰往往產(chǎn)生更加消極的后果，90后大學(xué)生自尊心強(qiáng)，有強(qiáng)烈的反叛心理，不喜歡批評。懲罰時(shí)不應(yīng)貶低人格，給他們留下面子；懲罰的同時(shí)要肯定他們的成績，使他們在懲罰中感受到被尊重和關(guān)懷，把負(fù)激勵變成正激勵。
人才的優(yōu)勢就是企業(yè)的優(yōu)勢，為了最大限度發(fā)揮90后大學(xué)生的潛能，企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要和員工的需要，選擇正確的激勵方向，制定具有企業(yè)特點(diǎn)的激勵措施，吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才，使企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展。
第一條 必須有一個(gè)圈子。無論如何做都是畫地為牢：不加入一個(gè)圈子，就成為所有人的敵人；加入一個(gè)圈子，就成為另一個(gè)圈子的敵人；加入兩個(gè)圈子，就等于沒有加入圈子。只有獨(dú)孤求敗的精英才可完全避免圈子的困擾——這種人通常只有一個(gè)圈子，圈子里只站著老板一個(gè)人。
第二條 必須爭取成為第二名。名次與幫助你的人數(shù)成正比——如果是第一名，將因缺乏幫助而成為第二名；而第二名永遠(yuǎn)是得道多助的位置，它的壞處就是永遠(yuǎn)不能成為第一名。
第三條 必須理解職責(zé)的定義。職責(zé)是你必須要做的工作，但辦公室的生存定律是，職責(zé)就是你必須要做的工作之外的所有工作。
第四條 必須參加每一場飯局。如果參加，你在飯局上的發(fā)言會變成流言；如果不參加，你的流言會變成飯局上的發(fā)言。
第五條 必須懂得八卦定理。和一位以上的同事成為親密朋友，你的所有缺點(diǎn)與隱私將在辦公室內(nèi)公開；和一位以下的同事成為親密朋友，所有人都會對你的缺點(diǎn)與隱私感興趣。
第六條 必須明白加班是一種藝術(shù)。如果你在上班時(shí)間做事，會因?yàn)闆]有加班而被認(rèn)為不夠勤奮；如果你不在上班時(shí)間做事，你會被認(rèn)為工作效率低下而不得不去加班。
第七條 必須熟練接受批評的方法。面對上司的判斷，認(rèn)為你沒錯(cuò)，你缺乏認(rèn)識問題的能力；認(rèn)為你錯(cuò)了，你沒有解決問題的能力——接受錯(cuò)誤的最好方式就是對錯(cuò)誤避而不談。最后一條，不準(zhǔn)和老板談公正。
第八條 必須理解“難得糊涂”的詞義。糊涂讓你被人認(rèn)為沒有主見，不糊涂讓你被人認(rèn)為難以相處——“難得糊涂”在于糊涂的時(shí)機(jī)，什么時(shí)候糊涂取決于你不糊涂的程度。
如何激勵員工 6
隨著知識技術(shù)全球化創(chuàng)新的涌現(xiàn)，速度型企業(yè)的出現(xiàn)和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境――不間斷的變革和{度的不確定性。在這個(gè)環(huán)境下，企業(yè)要生存，要保持可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵是要通過管理找到知識創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的最佳途徑。而知識的產(chǎn)生與應(yīng)用歸根到底離不開{效率和高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。也就是說，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增殖，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體――知識型員工（或者知識工作者Knowledge Worker）來實(shí)現(xiàn)。
因此，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)人力資源管理的核心對象是知識型員工，但是，如果知識型員工不能被有效地管理，他們就根本沒有用。由于各個(gè)企業(yè)的生命周期、市場環(huán)境、組織和技術(shù)創(chuàng)新水平、競爭導(dǎo)向、人員結(jié)構(gòu)等諸多因素的存在，使得企業(yè)知識型員工管理實(shí)踐可能創(chuàng)造出一個(gè)統(tǒng)一的模式。具體說來，實(shí)踐中的當(dāng)今企業(yè)（尤其是高科技和文化企業(yè)）對知識型員工激勵策略包括以下幾個(gè)方面：
1、戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系理念的形成
對知識型員工的激勵，從根本意義上說涉及到知識型員工的身份和地位問題。身份不明確，“名不正，言不順”，企業(yè)采取的任何激勵措施都難以對知識型員工產(chǎn)生長期持久的激勵效應(yīng)。在傳統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造理念中，囿于科技和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的局限性，知識要素并沒有得到應(yīng)有的重視。而現(xiàn)在，員工不再是企業(yè)的附庸，而是一種戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。
作為戰(zhàn)略性合作伙伴，知識型員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無論是要解決眼前面臨的問題，還是規(guī)劃自己未來在公司的工作性質(zhì)，都應(yīng)該有實(shí)際的發(fā)言權(quán)；在報(bào)酬方面，知識型工人一方面獲得工資報(bào)酬，另一方面還作為財(cái)富創(chuàng)造者，與出資者、經(jīng)營者共同分享公司的成功，參與企業(yè)剩余價(jià)值的索取和分配；作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識型員工還應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營者一道，共同參與決策過程，“讓員工參與決策過程，這是企業(yè)給予他們的最大尊重，沒有什么能夠比這種方式更能提{員工的士氣�！庇辛诉@種身份的準(zhǔn)確定位，日趨流行的參與式管理、代表參與、質(zhì)量圈、員工持股方案等管理模式也就有了它們的理論基石。
2、面向未來的人力資源投資機(jī)制
面向未來的人力資源投資機(jī)制之所以能成為激勵知識型員工的重要因素，源于以下四個(gè)原因：
�。�1） 知識經(jīng)濟(jì)是人性化的經(jīng)濟(jì)，是人不斷獲得全面發(fā)展的經(jīng)濟(jì)。
�。�2） 當(dāng)今社會，技術(shù)和知識的創(chuàng)新日新月異，企業(yè)和個(gè)人的成功越來越依賴于信息的流動。因此，不斷地隨著時(shí)代和企業(yè)的發(fā)展更新原有的知識，在日趨激烈的競爭環(huán)境中提升自己的全面素質(zhì)，根據(jù)自己的潛能發(fā)揮狀況來獲取較高的預(yù)期收入現(xiàn)值，這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)勞動者尤其是知識型員工的關(guān)注焦點(diǎn)。如前所述，對個(gè)體、事業(yè)和知識的追求成為了多數(shù)知識型員工的首要激勵因素。
�。�3） 隨著市場競爭的加劇，企業(yè)也開始認(rèn)識到：他們不能保證其員工實(shí)現(xiàn)終身就業(yè)，而必須通過培訓(xùn)和開發(fā)其員工來實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來的競爭力。而當(dāng)雇主僅能提供較少的就業(yè)保障時(shí)，他們會通過提供更多在工作中自我提升的機(jī)會來吸引高素質(zhì)的人才。
�。�4） 價(jià)值觀念的變化使得企業(yè)和知識型員工認(rèn)識到：他們之間是一種合作伙伴關(guān)系。企業(yè)不可能奢望知識型員工能對企業(yè)永久忠誠，而更多地要求其在為企業(yè)服務(wù)期限內(nèi)保持忠誠，而知識型員工在追求自我成長、增強(qiáng)“可雇傭性”的過程中還將走向“職業(yè)化”，從員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)“雙A”。
也正因?yàn)槿绱�，面向未來的人力資源投資機(jī)制開始受到企業(yè)的青睞。在這種投資機(jī)制當(dāng)中：企業(yè)給予知識型員工和知識型員工獲得“終身就業(yè)能力”成了企業(yè)新的凝聚力之所在。如同一家國外的著名企業(yè)在其雇傭契約中所談到的：“我們公司面臨著激烈競爭的世界市場及快速變化的技術(shù)時(shí)代。我們需要靈活性，隨時(shí)增加或者停止生產(chǎn)產(chǎn)品，隨時(shí)關(guān)閉或者開啟設(shè)備，并能將員工重新調(diào)配。雖然我們不能保證某一工作的延續(xù)甚至不能保證將來的雇傭關(guān)系，但我們將保證所有的員工都有充分就業(yè)的能力，即能在此地或者別地找到新的工作的能力�！�
3、以SMT為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制
圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。通過授權(quán)，將一個(gè)戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的`工作方法。這種被稱之為SMT（自我管理式團(tuán)隊(duì)）的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，包括像惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業(yè)均采用了這種組織方式。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降低到了最低程度。它的基本特征是：工作團(tuán)隊(duì)做出大部分決策，選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；信息溝通是通過人與人之間直接進(jìn)行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團(tuán)隊(duì)將自主確定其工作目標(biāo)，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；由團(tuán)隊(duì)來確定并貫徹其培訓(xùn)計(jì)劃的大部分內(nèi)容。
以SMT為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制的出現(xiàn)絕非偶然。這是因?yàn)椋涸谥R經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著大規(guī)模生產(chǎn)被靈活的生產(chǎn)者網(wǎng)絡(luò)所代替，大規(guī)模無差異的市場營銷正讓位于個(gè)性化的市場營銷；企業(yè)產(chǎn)品生命周期越來越短，產(chǎn)品的運(yùn)行與更新?lián)Q代的速度越來越快，對技術(shù)創(chuàng)新提出了前所未有的高要求。所有這一切，都使企業(yè)經(jīng)營管理把對人的關(guān)注、人的個(gè)性釋放和人的自主性需求的滿足放在前所未有的中心地位。
4、多元化的價(jià)值分配要素
關(guān)于激勵的知識告訴我們，人們?yōu)榱藵M足某種需要而去行動。如前所述，在知識型企業(yè)中，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，分享到自己創(chuàng)造的財(cái)富仍然是激勵知識型員工的一項(xiàng)重要因素。因?yàn)閺哪撤N意義上來說，企業(yè)給知識型員工提供報(bào)酬不僅僅是向他們提供了維持生存的手段，而且報(bào)酬的高低意味著企業(yè)對知識型員工工作的認(rèn)可程度，報(bào)酬的數(shù)量和形式對知識型員工的動機(jī)強(qiáng)度和持久性有著深遠(yuǎn)的影響。
很顯然，有競爭力的薪酬水平仍然是企業(yè)吸引和留住知識型人才的重要因素之一。但是，在當(dāng)今社會，價(jià)值分配的要素遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機(jī)會是激勵知識型員工創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識的更具影響力的要素。機(jī)會的表現(xiàn)形式有很多，像參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長的機(jī)會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等。這些“內(nèi)部報(bào)酬”對知識型員工有更大的吸引力。也正因?yàn)槿绱�，“為員工創(chuàng)造機(jī)會”成了國內(nèi)外許多企業(yè)的經(jīng)營宗旨之一。 而且，就報(bào)酬本身而言，它也完全超出了薪資的范疇，還包括機(jī)會、職權(quán)、信息分享、股票、股權(quán)和榮譽(yù)等諸多方面。隨著信息化的到來，企業(yè)的管理重心正在逐漸下移，組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，更重要的是，它使得知識型員工的自我管理能力得到了很大的提高。因此，在許多企業(yè)中，信息分享和參與管理一樣，成為激勵知識型員工的有效方式之一。
5、自主、創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化氛圍
“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，知識型員工要成長、自主和發(fā)展，需要有一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)作為員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的實(shí)體，它有責(zé)任為知識型員工的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會，提供一個(gè)舞臺，讓他們在企業(yè)中能夠最大限度地體現(xiàn)自身價(jià)值，實(shí)現(xiàn)事業(yè)追求。
同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)培育和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，提高員工的活力和企業(yè)的凝聚力，要建立這種自主創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，一方面要求企業(yè)從理念上樹立人高于一切的價(jià)值觀念，明確認(rèn)識到知識型員工是企業(yè)最重要的資源，他們不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對待；另一方面，它要求企業(yè)在競爭淘汰的基礎(chǔ)上，為知識型員工提供公平合理的報(bào)酬水平，通過持續(xù)性的開發(fā)和培訓(xùn)活動實(shí)現(xiàn)人力資本增值目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值目標(biāo)；此外，還要求企業(yè)能夠?yàn)橹R型員工提供企業(yè)與員工進(jìn)行雙向溝通的渠道，加強(qiáng)橫向的信息傳遞和采取雙向的決策機(jī)制來提高知識型員工參與管理的程度。
6、造就學(xué)習(xí)型的組織和個(gè)人
未來最成功的企業(yè)將是“學(xué)習(xí)型組織”，因?yàn)槲磥砦ㄒ怀志玫膬?yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)得更快。
對于企業(yè)來說，組織學(xué)習(xí)不是空中樓閣，而是組織發(fā)展和管理實(shí)踐演變的必由之路，企業(yè)組織能力是保護(hù)企業(yè)在競爭合作中的競爭優(yōu)勢，以及控制合作風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)戰(zhàn)略方向的關(guān)鍵。一個(gè)組織有多種學(xué)習(xí)方法，但從原則上說，組織學(xué)習(xí)的能力取決于它積累無形資產(chǎn)的能力，由于無形資產(chǎn)要通過人來體現(xiàn)，所以人力資源政策是組織學(xué)習(xí)的核心；人力資源管理的這一新角色，要求企業(yè)從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、培訓(xùn)開發(fā)、評價(jià)與獎勵、組織設(shè)計(jì)與控制等幾個(gè)方面入手，為組織學(xué)習(xí)從而為知識的傳播和應(yīng)用提供支持性的氛圍和合適的體系。
對于知識型員工來說，通過自我超越、改善心智模式、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考等五項(xiàng)修煉，他將實(shí)現(xiàn)“學(xué)習(xí)――修煉――提升”的轉(zhuǎn)變；另一方面，近幾年來的研究也已經(jīng)清楚的證明：從個(gè)人學(xué)習(xí)向組織學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變將有利于知識的創(chuàng)造和傳播。
因此，從某種意義上來說，造就學(xué)習(xí)型的組織和學(xué)習(xí)型的個(gè)人，不僅有利于強(qiáng)化企業(yè)的競爭力，而且決定了知識創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，并對提升知識型員工的個(gè)人素質(zhì)起到了積極的促進(jìn)作用。也正是在這個(gè)意義上說，造就學(xué)習(xí)型的組織和學(xué)習(xí)型的個(gè)人是當(dāng)今企業(yè)激勵高素質(zhì)員工的法寶之一。
如何激勵員工 7
一、公平相待
寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結(jié)果來決定提升與獎勵�？己说膬�(nèi)容包括意志、才能、工作、行動四個(gè)方面，考核每半年評比一次。經(jīng)過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級”的頂峰。主任級以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法的結(jié)果是，凡是能力較強(qiáng)而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日；凡是考核成績不好的人，絕無僥幸提升的可能，表現(xiàn)極差者甚至有被辭退或者開除的危險(xiǎn)。
充分利用激勵制度就能極大地調(diào)動企業(yè)職工的積極性，保證企業(yè)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。要保證激勵制度的順利執(zhí)行，就應(yīng)當(dāng)像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實(shí)，公平相待。
二、注重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)
西洛斯-梅考克是美國國際農(nóng)機(jī)公司的創(chuàng)始人。有一次，一個(gè)老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關(guān)條款，他應(yīng)受到開除的處分。決定一發(fā)布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：“當(dāng)年公司債務(wù)累累時(shí)，我與你患難與共。3個(gè)月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點(diǎn)錯(cuò)就開除老子，真是一點(diǎn)情分也不講。”梅考克平靜地對他說：“你知不知道這是公司，是有規(guī)距的地方，這不是你我兩個(gè)人的私事，我只能按規(guī)定辦事�！�
在實(shí)施激勵方法時(shí)，應(yīng)該像梅考克一樣，注重激勵對象的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，當(dāng)獎則獎，該罰就罰。
三、適時(shí)激勵
美國一家名為福克斯波羅的公司，專門生產(chǎn)精密儀器設(shè)備等高技術(shù)產(chǎn)品。在創(chuàng)業(yè)初期，一次在技術(shù)改造上碰到了一個(gè)難題。一天晚上，正當(dāng)公司總裁為此冥思苦想時(shí)，一位科學(xué)家闖進(jìn)辦公室闡述他的解決辦法。總裁聽罷，覺得很有道理，便想立即給予他嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿出一只香蕉給這位科學(xué)家。他說，這是他當(dāng)時(shí)所能找到的惟一獎品了，科學(xué)家為此十分感動。因?yàn)檫@表示他所取得的.成果得到了領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)可。從此以后，該公司對攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員，總是授予一只金制香蕉形別針。
行為和肯定性激勵的適時(shí)性表現(xiàn)為它的及時(shí)性，在沒有別的東西做獎品的情況下，用一只香蕉作為獎品，這樣做至少有兩個(gè)好處：一是當(dāng)事人的行為受到肯定后，有利于他繼續(xù)重復(fù)所希望出現(xiàn)的行為；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎。這說明制度和領(lǐng)導(dǎo)是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。
四、適度激勵
有人對能通宵達(dá)旦玩游戲者不可理解，但當(dāng)自己去玩時(shí)，也往往廢寢忘食，原因何在?游戲機(jī)上電腦程序是按照由簡到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進(jìn)，不努力就退的若得若失的情況，對操作者最有吸引力。
游戲機(jī)的事例說明了激勵標(biāo)準(zhǔn)適度性問題。保持了這個(gè)度，就能使激勵對象樂此不疲，反之，如果激勵對象的行為太容易達(dá)到被獎勵和被處罰的界限，那么，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達(dá)不到激勵的目的。
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職業(yè)經(jīng)理人非天生，他的領(lǐng)導(dǎo)魅力更非天賦，有能力成為一名職業(yè)經(jīng)理人，但并不一定保證能勝任這份高風(fēng)險(xiǎn)高收益的工作。如何讓自己成為一個(gè)有魅力的管理者？如何更有效地激勵員工的士氣？如何適當(dāng)授權(quán)，使部屬自動自發(fā)地向前并命中目標(biāo)，達(dá)到管理的至高境界？
精神火柴摩擦法：升華管理的概念
激勵法則一：目標(biāo)——獲取成功的希望
職業(yè)經(jīng)理人，總經(jīng)理，銷售總監(jiān)和經(jīng)理們，請你們不要忘記一點(diǎn)：不要把目標(biāo)制定得太高，要符合實(shí)際。令人沮喪的是一些人總是認(rèn)為高目標(biāo)可以激發(fā)人們的斗志，因?yàn)樵谒麄兛磥�，只有高目�?biāo)才是一種挑戰(zhàn)。然而，如果大多數(shù)人都認(rèn)為這是不可能完成的任務(wù)的話，結(jié)果將是整個(gè)團(tuán)隊(duì)都對此失去信心。
雖然說星星之火有時(shí)候的確可以燎原，但是在實(shí)際的操作中，切記還是不要將自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先點(diǎn)燃了一支能熊熊燃燒的火把再說。
激勵法則二：燃點(diǎn)——尊重人性的關(guān)鍵
選擇燃點(diǎn)是激勵員工的關(guān)鍵，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被點(diǎn)燃的部分一樣，當(dāng)你摩擦它的正確地方的時(shí)候，才能適時(shí)地劃亮它。如果火柴潮濕或者已經(jīng)破損了，無論你再如何努力地再三嘗試，也只有失敗的結(jié)果。每一個(gè)員工的“燃點(diǎn)”都不盡相同，比如有的人重視和諧的工作環(huán)境和開放的.溝通渠道；有的人需要明確個(gè)人在企業(yè)中的前途和是否有充分的培訓(xùn)機(jī)會；還有的人非常注意自己是否有足夠的隱私空間以及平和的人事安排。
職業(yè)經(jīng)理人在公司內(nèi)部應(yīng)該營造一種濃厚的“氛圍”：尊重他人就是尊重自己。如果一個(gè)有前途、有才干的下屬有一天突然要求辭職，那絕對是一件令人遺憾的事情。但應(yīng)該深刻檢討的實(shí)際上不是員工本身，關(guān)鍵在于那個(gè)不懂得點(diǎn)燃他的人。
激勵法則三：樂趣——持續(xù)動力的源泉
人生的本質(zhì)是在尋找一種快樂的滿足，職業(yè)的本質(zhì)也是如此。如果能把這種滿足加以引導(dǎo)，比如，工作上的成就感所引發(fā)的快樂，就一定會對員工持久的熱情起到驚人的效果。我們不妨把一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的工作也看成是一個(gè)大游戲的一部分，前提是凡參與到其中的人都以尋求樂趣為前提。在這個(gè)游戲中，無論是劃亮火柴的人，還是被點(diǎn)燃的人，都無一例外地被游戲吸引而全情投入。也只有如此，人們才會在一個(gè)工作的樂趣消失后，不斷地探索著新的工作的樂趣。
一直以來，火柴早就已經(jīng)不是我們獲得火種的惟一方式，可是，它仍然被我們保留的理由很簡單：我們從中所能汲取的樂趣！
激勵法則四：認(rèn)可——劃出員工的熱情
毫無疑問，這是一個(gè)非常行之有效的方法，如果你有意或無意間不斷地違反它的話，你身邊就不可能有干勁十足的人。
認(rèn)可有很多種不同的形式：從提升某個(gè)人在公司中的地位到簡短到只有幾行字的感謝信；從你介紹一個(gè)下屬的方式到你看似不經(jīng)意間提到的對公司里鮮花擺放的滿意程度；從鼓勵你的助手接受雜志的訪談到全公司的員工一起坐在會議室里觀看他們在央視頻道《絕對挑戰(zhàn)》節(jié)目中的露臉。為了獲得這種結(jié)果非常短暫的認(rèn)可，人們往往會盡自己最大的努力去實(shí)現(xiàn)它。
因?yàn)樵谒腥丝磥�，即使是毫不起眼的認(rèn)可，都是人生中非常重要的時(shí)刻，它美好猶如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，讓你看見希望在握。閱讀：讓員工學(xué)會自我欣賞
激勵法則五：寬容——允許點(diǎn)火失敗
當(dāng)我們在劃一根火柴的時(shí)候有兩種必然的可能：成功或者失敗。有些火柴我們要劃過很多次才能燃燒起來，而有些甚至就不可能再被劃亮了。把“敢于失敗”作為企業(yè)的文化理念，是職業(yè)經(jīng)理人寬容和成熟的開始。因?yàn)榧顣䦷碜兏�，而變革必然伴隨失敗。如果員工因太在乎不要犯錯(cuò)誤而求穩(wěn)妥，也許就可能招致更大的錯(cuò)誤發(fā)生。在工作中采取一種“敢于失敗”的態(tài)度，使員工敢于正視自己的“失敗”，其實(shí)是職業(yè)經(jīng)理人的另類激勵。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一個(gè)誠實(shí)的錯(cuò)誤，公司可以寬恕你，并把它作為一筆學(xué)費(fèi)。但如果背離了公司的精神價(jià)值，就會受到嚴(yán)厲的批評直至被解雇�！�
寬容的意義在于承認(rèn)失敗是一種奉獻(xiàn)，事實(shí)上，失敗乃成功之母。沒有失敗，就沒有最終的成功。從這個(gè)意義上說，沒有失敗的員工，也就沒有成功的管理者。
激勵法則六：參與——企業(yè)生存的氧氣
通常，與人們在工作中被對待的方式相比，人們被使用的方式似乎更能激發(fā)他們的好奇心和動力。如果人們覺得他們正在成為一個(gè)計(jì)劃和項(xiàng)目的不可分割的一部分的時(shí)候，那他們的積極性會空前高漲。這一點(diǎn)也使我們充分意識到?jīng)]有人愿意長期受管理者的任意擺布，如果不讓他們參與到?jīng)Q策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個(gè)會令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對的局面。
還是來思索一下劃亮火柴的一個(gè)最重要的因素吧：氧氣！是的，如果我們奢望在沒有氧氣的前提下去點(diǎn)燃火柴，很顯然這是多么愚蠢而又不現(xiàn)實(shí)的做法。但是否你也會如此這般地想到，如果沒有看似普通卻無處不在的氧氣——員工的參與，那么思想和創(chuàng)意的火花是永遠(yuǎn)也不可能被劃亮的！
一句俗話是這樣說的：“你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水�！比绻堰@句話套用在管理上，何嘗不是如此。除非它自己愿意，否則馬兒不會喝水，誰都不能逼迫它；激勵員工士氣的道理也一樣：除非員工發(fā)自內(nèi)心愿意努力，否則再多的鞭策也是枉然。
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1、讓員工了解工作的意義
相信很多企業(yè)的員工都認(rèn)為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當(dāng)員工獲得理想中的薪酬時(shí)就會停滯不前。實(shí)際上，工作的意義遠(yuǎn)不止如此，工作同樣是個(gè)人能力提升的一種歷練，同時(shí)會因?yàn)楣ぷ鳂I(yè)績上突出的表現(xiàn)獲得他人的尊重，提升個(gè)人影響力，對那些想創(chuàng)業(yè)的員工，工作還是擴(kuò)展人脈的一種手段。因此，讓員工了解工作的意義以及對個(gè)人未來發(fā)展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態(tài)度。
2、培養(yǎng)員工對工作的興趣
員工只有對工作真正的感興趣，從中獲得快樂，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當(dāng)成興趣，就要給予員工完全自由發(fā)揮的空間。企業(yè)的基層員工通常最了解產(chǎn)品和市場，經(jīng)常在這方面迸發(fā)新鮮的創(chuàng)意。所以，讓員工自由的發(fā)揮空間，企業(yè)為其提供一定的支持，不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)員工以愉悅的'心態(tài)投入到工作當(dāng)中去，并將之當(dāng)成一種興趣。
3、為員工提供發(fā)展的機(jī)會
員工希望通過工作獲得肯定，因此企業(yè)不要吝嗇于為員工提供發(fā)展機(jī)會。首先企業(yè)應(yīng)該通過培訓(xùn)來挖掘員工潛力，這既能調(diào)動員工積極性，通時(shí)也是提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵之一。其次，在管理者的選拔上應(yīng)該給員工更多的機(jī)會，以內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會更加努力。
4、打造良性的競爭環(huán)境
莎士比亞曾說過，莊嚴(yán)的大海能產(chǎn)生蛟龍和鯨魚，清淺的小河里只有一些供鼎俎的美味魚蝦。舒適的環(huán)境只會讓人安逸，失去進(jìn)取心。對企業(yè)來說，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競爭關(guān)系，通過優(yōu)質(zhì)競爭，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)充滿競爭力。
5、用榮譽(yù)激發(fā)員工的熱情
企業(yè)都希望員工在集體榮譽(yù)感的驅(qū)使下努力工作，但在現(xiàn)代社會，集體榮譽(yù)與個(gè)體榮譽(yù)從根本上來說是一致的：個(gè)人榮譽(yù)是集體榮譽(yù)的體現(xiàn)和組成部分，集體榮譽(yù)是個(gè)人榮譽(yù)的基礎(chǔ)和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽(yù)感，企業(yè)要通過個(gè)人榮譽(yù)來換取員工的認(rèn)同感，進(jìn)而激勵員工努力地工作。
6、保持平等公正的溝通
與員工保持相互溝通是激勵員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺到自己受到重視。當(dāng)員工犯錯(cuò)誤時(shí)，如果只是進(jìn)行嚴(yán)厲批評和懲罰并不能解決問題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時(shí)與員工進(jìn)行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。
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激勵，要知道員工需要什么
有效激勵的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該源于人的心理需求，落腳點(diǎn)也應(yīng)該是人的需求的滿足程度，只有把人的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，組織或個(gè)人的目標(biāo)才會實(shí)現(xiàn)。正如美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下的定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)�！�
激勵的出發(fā)點(diǎn)是被激勵者的需求，而不是選擇手段
許多人往往關(guān)注于激勵手段，考慮比較多的往往是薪酬多一些，還是獎金多一些，到底是物質(zhì)激勵多一些，還是精神激勵多一些，是設(shè)定目標(biāo)還是引入競爭機(jī)制，是優(yōu)化環(huán)境，還是強(qiáng)化制度。而針對員工的需求分析總是被忽視，這樣設(shè)計(jì)的激勵措施效果未必好。
也許有人認(rèn)為，關(guān)于激勵管理的需求分析不是很多嗎？有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論等等。事實(shí)上，他們分析的是人的整體的抽象需求，但是，更多的實(shí)際分析可能應(yīng)該多關(guān)注微小的需求點(diǎn)，從一個(gè)個(gè)具體的個(gè)體出發(fā)，然后進(jìn)行綜合分析。例如，組織上給了某個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)一項(xiàng)任務(wù)，但是團(tuán)隊(duì)士氣不高，如果運(yùn)用傳統(tǒng)的激勵需求理論分析，就會是這個(gè)思路：從員工需求的層面分析，最近是什么需求占據(jù)主導(dǎo)，是安全需求還是尊重需求，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的需求中，保健因素是什么，激勵因素又是什么，他們對權(quán)力的需求如何考量這些問題沒有多大的實(shí)際意義，不如和他們多溝通來得現(xiàn)實(shí)些。為此，我們在設(shè)計(jì)激勵措施時(shí)，要調(diào)查研究，這樣的基于員工需求分析的激勵管理的效果會更好。
上世紀(jì)六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計(jì)算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機(jī)的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽救頹勢？董事會最后決定：將危機(jī)告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機(jī)感將創(chuàng)造出平時(shí)不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功。
激勵應(yīng)更關(guān)注員工的心理體驗(yàn)，而不是給予多少
許多人認(rèn)為激勵管理就是交易管理，員工考量管理者的主要標(biāo)尺就是物質(zhì)利益的總和，這一點(diǎn)無可厚非。管理者為了調(diào)動員工的積極性，會給下屬相應(yīng)的報(bào)酬、實(shí)物獎勵、晉升機(jī)會、榮譽(yù)、外出旅游、出國學(xué)習(xí)等等“實(shí)惠”，以滿足員工的需要與愿望，以期喚起員工的.積極性。不過，具體效果如何，是否體驗(yàn)到激勵管理的“公平、公開、公正”，是否有發(fā)自內(nèi)心的滿意，不是管理者一廂情愿的事情，需要看管理者與下屬的心理契約狀況而定。
管理者設(shè)計(jì)激勵員工的措施時(shí)，一定要贏得員工的認(rèn)可與贊同，切不可“我的地盤聽我的”，管理者不是家長，你喜歡的，員工未必喜歡，更不能強(qiáng)迫別人喜歡。要構(gòu)建一種積極向上的激勵文化，通過健康向上、開拓進(jìn)取的組織文化，來創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神。
例如，某公司的企業(yè)文化有個(gè)主要的內(nèi)容就是“敞開大門”。員工有什么不滿可以直接找總裁、董事、經(jīng)理等。這種感情上的聯(lián)系營造了良好的組織和人際關(guān)系氣氛，調(diào)動了員工的積極性，尤其是員工的主動性和創(chuàng)造性，激勵員工自覺地追求自我完善，通過自律、自勉來實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目標(biāo)價(jià)值。
這樣的激勵文化會激發(fā)組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對應(yīng)的“承諾”，并且這樣的激勵文化可以傳承，可以為員工的內(nèi)心體驗(yàn)創(chuàng)設(shè)一個(gè)心理情景，為愉快、滿意的心理體驗(yàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求的個(gè)性化，以便采取權(quán)變的對策，靈活地運(yùn)用激勵與處罰的邊界，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)采用處罰，將會產(chǎn)生很好的效果。
古代有個(gè)講激勵的故事。一次，國都失火，皇帝說救火者有賞。聰明的宰相說，這樣不行，建議改為，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的激勵體驗(yàn)不是我得到了什么獎賞，反倒慶幸沒有被殺頭，這也是一種“獎賞”體驗(yàn)。
激勵要關(guān)注持久性，而不是短期目標(biāo)
激勵是管理的基本職能，不能僅僅為了完成一次任務(wù)去謀劃激勵，更不能僅僅為一件事情而設(shè)計(jì)激勵，激勵管理不是一錘子買賣，不能只見樹木，不見森林，更不能只見物而不見人。應(yīng)注重激勵管理的長期性，注重激勵效應(yīng)的持久性。我們知道，管理是為了正確地去做正確的事情，既要講究路徑與目標(biāo)，更要講究效率與效益。多數(shù)人注重效率，因?yàn)�，高效率可以有立竿見影的效果，而講究效益，尤其是長遠(yuǎn)的綜合效益，則不是一般人所能夠洞悉的。
戰(zhàn)國時(shí)期，齊國相國孟嘗君有一個(gè)叫馮諼的門客去薛地收債并順便買回家里缺的東西，馮諼假借孟嘗君的命令把債契全部燒毀，借債的百姓對孟嘗君感激涕零，馮諼為孟嘗君買回來了最大的所缺——對領(lǐng)地百姓的“大恩大德”，后來孟嘗君落難時(shí)，到領(lǐng)地避難，百姓知恩圖報(bào)，他才有安身之所，才有東山再起的機(jī)會。
可見，激勵管理不能只講及時(shí)性，要有戰(zhàn)略眼光，要講究長期性。從時(shí)間維度看，激勵管理貫穿管理的始終，從這個(gè)意義上講，激勵管理就是管理的基本職能。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束或當(dāng)年底考評時(shí)，我們總要論功行賞，一般總要依據(jù)先設(shè)計(jì)好的績效考核指標(biāo)，看看指標(biāo)完成否，看看有沒有超額完成，決定給予物質(zhì)的或精神的獎勵。
其實(shí)，激勵措施實(shí)施之后的效果如何，往往很少有人關(guān)注。在人力資源管理中，也很少設(shè)計(jì)一個(gè)環(huán)節(jié)去考量激勵管理制度或者某次激勵管理的長遠(yuǎn)成效如何，而這個(gè)環(huán)節(jié)又是真正需要關(guān)注的，否則，激勵管理的投資收益率大打折扣。
從價(jià)值觀的角度來說，職業(yè)發(fā)展成功還是失敗的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是是否得到了真正想要的工作和生活，職業(yè)所帶來的生活工作方式是否符合個(gè)體的價(jià)值觀念，若符合，就會感覺幸福，反之則痛苦。這樣去提升職業(yè)價(jià)值觀，完善激勵機(jī)制，對提升員工積極性、創(chuàng)造性、忠誠度具有重要的實(shí)踐意義。
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一、分工
[故事]：一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間�，F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了，但條例沒有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵，這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
[分析]
管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器， 那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào) 整。否則，隊(duì)伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工 作效率整體下降。
二、標(biāo)準(zhǔn)
[故事]：有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮?”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)�！�
[分析]
本故事中的主持犯了一個(gè)常識性管理錯(cuò)誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。 如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴�，時(shí)間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。
三、體制
[故事]：有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會產(chǎn)生腐.敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
[分析]
管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主 要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會產(chǎn)生腐.敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙； 缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。
四、表率
[故事]：春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時(shí)，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個(gè)人冤死。真相大白后，李離準(zhǔn)備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯(cuò)在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享�，F(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。
[分析]
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下， 做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。
五、競爭
[故事]：國外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長著。
[分析]
流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時(shí)刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規(guī)則，給予“頭鹿”獎勵，讓“末鹿”被市場淘汰。
六、溝通
[故事]：美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當(dāng)什么呀?”小朋友天真的回答：“我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦?”小朋友想了說：“我會先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去�！碑�(dāng)在現(xiàn)場的觀眾笑的東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的'兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為甚么要這么做?”小孩的答案透露出一個(gè)孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來��！”。
[分析]
你真的聽懂了手下的話了嗎?你是不是也習(xí)慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語言?我們經(jīng)常犯這樣的錯(cuò)誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗(yàn)大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領(lǐng)導(dǎo)，你還會這么做嗎? 打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時(shí)間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實(shí)的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷， 領(lǐng)導(dǎo)就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時(shí)糾正管理中的錯(cuò)誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度。
七、指導(dǎo)
[故事]：有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現(xiàn)這個(gè)百姓長途旅行的疲態(tài)。正巧那天有位記者到后臺采訪，看見了這一幕。等演完戲后，記者問勘彌：“你為什么不當(dāng)時(shí)指教學(xué)生呢，他們并沒有松散自己的鞋帶呀。”勘彌回答說：“要教導(dǎo)學(xué)生演戲的技能，機(jī)會多的是，在今天的場合，最重要的是不要讓他們保持熱情�！�
[分析]
提高員工素質(zhì)和能力是提高管理水準(zhǔn)的有效方式。學(xué)習(xí)有利于提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，便于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。手把手的現(xiàn)場指導(dǎo)可以及時(shí)糾正員工的錯(cuò)誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。但是指導(dǎo)必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護(hù)員工的熱情。管理者必須避免教訓(xùn)式指導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)語重心長的激勵員工提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)。除了現(xiàn)場指導(dǎo)外，還可以綜合運(yùn)用培訓(xùn)、交流會、內(nèi)部刊物、業(yè)務(wù)競賽等多種形式，激發(fā)員工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，形成一個(gè)積極向上的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。
八、鍛煉
[故事]：一個(gè)人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家，養(yǎng)在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一只雞。這只鷹漸漸長大，羽翼豐滿了，主人想把它訓(xùn)練成獵鷹，可是由于終日和雞混在一起，它已經(jīng)變得和雞完全 一樣，根本沒有飛的愿望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最后把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地?fù)浯虺岚�，就這樣，它終于飛了起來！
[分析]
每個(gè)人都希望用自己的能力來證明自身價(jià)值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當(dāng)?shù)姆龀趾椭更c(diǎn)，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個(gè)猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻(xiàn)。他們的成長，將促使你更進(jìn)一步。
九、發(fā)揮
[故事]：一位著名企業(yè)家在做報(bào)告。當(dāng)聽眾咨詢他最成功的做法時(shí)，他拿起粉筆在黑板上畫了一個(gè)圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個(gè)缺口。他反問道：“這是什么?”“零”、“圈” 、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個(gè)句號，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿它�！�
[分析]
事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，員工容易形成惰性，責(zé)任心大大降低，把責(zé)任全推給管理者。情況嚴(yán)重者，會導(dǎo)致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯(cuò)誤也不情愿向管理者提出。何況人無完人，個(gè)人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍(lán)圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)利，他們會取得讓你意想不到的成績。
十、鞭策
[故事]：拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵.槍，對準(zhǔn)落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。
[分析]
對待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時(shí)還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對他們進(jìn)行威脅，會及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。
如何激勵員工 12
有句話說得好，世上沒有懶惰的員工，只有不會激勵的上司。還有句話叫做：低效率靠管理，高效率靠激勵。當(dāng)然，我們做企業(yè)，不能完全靠錢來調(diào)動積極性，因?yàn)橹豢拷疱X來調(diào)動積極性，員工只會做與金錢有關(guān)的事。
組織的特點(diǎn)，是把不同的人統(tǒng)一在共同的組織目標(biāo)之下，使之為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。因此，組織的成長與發(fā)展壯大，依賴于組織成員的凝聚力。激勵則是形成凝聚力的一種基本方式。通過激勵，可以使人們理解和接受組織目標(biāo)，認(rèn)同和追求組織目標(biāo)，使組織目標(biāo)成為組織成員的信念，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為組織成員的動機(jī)，并推動員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。
那么，又要如何做“激勵”呢？可以借用“激勵的五力模型”，這“五力”分別是拉力、推力、壓力、規(guī)范力及自我激勵。
拉力
拉力能讓人為了成就感，為了完成一個(gè)使命，為了榮譽(yù)，為了某個(gè)理想、理念、某些精神上的東西，而發(fā)自內(nèi)心來做一件事情。怎樣增加拉力？
1.可以向很多企業(yè)一樣，讓員工參與管理，讓員工覺得自己被重視，這樣他就會關(guān)心公司，就會覺得自己是公司重要的一分子。
2.企業(yè)管理者積極的鼓勵員工參與公司的管理，培養(yǎng)員工的積極性。讓員工參與管理的一個(gè)具體的形式是建立員工合理化建議系統(tǒng)。
3.要學(xué)會運(yùn)用榜樣的力量。
4.使命感是非常強(qiáng)烈的激勵因素，是一個(gè)非常重要的拉動力。
5.舉行“我是老板我會怎么辦”的主題活動，讓每個(gè)員工都上臺說。因?yàn)槊總�(gè)員工都有一大堆自己的想法、意見和改善公司的建議。讓自己的員工做企業(yè)的形象代言人，是非常有激勵作用的。
6.公司的生日派對，也會形成拉力，會形成對公司的吸引力，管理者一定學(xué)會關(guān)心別人。
經(jīng)理的職責(zé)就是幫助員工成功，倡導(dǎo)主人翁精神。要想讓員工有“主人翁”精神，就必須尊重每一位員工。
推力
在一個(gè)人的行為動機(jī)里，非常重要的一條就是他自己能得到什么好處，什么利益。對大部分員工來說，能在公司里拿到多少錢，多么高的工資，多少獎金，可能是決定性的。管理者也可以設(shè)計(jì)一些比工資和獎金更復(fù)雜的辦法來提高推動力，加強(qiáng)對員工的激勵。比如員工可以把存在公司的錢借給公司用，公司反過來再給員工一個(gè)很好的利息回報(bào)，這樣就把員工跟公司的利益綁在一起了。如果公司經(jīng)營不好的話，員工肯定會擔(dān)心他的錢能否拿到。這樣不僅增加了員工對公司的忠誠度，對公司也很有好處。
員工最關(guān)心的物質(zhì)上的激勵就是他自己的薪水，但是薪水的提高，通常的做法是由上面決定，到年底的時(shí)候老板說誰不錯(cuò)，就給誰提薪。但是很少有老板讓員工說自己覺得自己不錯(cuò)，應(yīng)該加點(diǎn)工資。其實(shí)員工可以提，最后決定權(quán)還是在老板的手里，你完全可以根據(jù)績效考評做出加薪或者不加薪的決定。
比如，微軟公司允許合格技術(shù)人員到其他專業(yè)部門里尋求新的挑戰(zhàn)，優(yōu)秀的技術(shù)員工通過合理的流動，不至于在同一工作中精疲力竭，同時(shí)也能夠使得產(chǎn)品組和專業(yè)部門從不同背景和視角的人員加入中獲得新的發(fā)展。
另外，微軟普遍運(yùn)用一個(gè)激勵技術(shù)員工的方法是送他們參加職業(yè)軟件工程會議，還主辦大量的室內(nèi)研討會和研刁班，讓微軟人更多地了解該行業(yè)其他地方和其他公司最新的觀念、工具及其技術(shù)。
正是由于微軟公司建立了一套適合人才自身發(fā)展的組織和機(jī)制，才吸引進(jìn)未了為數(shù)眾多的優(yōu)秀人才，才使微軟公司在這個(gè)競爭激烈的行業(yè)中始終保持領(lǐng)先地位。
壓力
任何一個(gè)公司要想激勵人，要想讓大家動起來，要想讓大家的積極性發(fā)揮出來，除了前面所說的'力量之外，我們應(yīng)該學(xué)會引入競爭機(jī)制，從上到下都要引入競爭機(jī)制。
競爭可以增加至少50%創(chuàng)造力”。市場經(jīng)濟(jì)最重要的就是引入了競爭機(jī)制。企業(yè)和企業(yè)之間的競爭能把企業(yè)的水平提高，能讓社會受益，同樣，公司內(nèi)員工之間的競爭也一樣能夠提高員工的水平，以及公司的整體效率。就算一件枯燥無味的事情，有了競爭，就變成有意思的事情�！�
拿破侖激勵法中，拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，他一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬。拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起槍，對準(zhǔn)落水者，大聲喊到： 你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便拼命奮力自救，終于游上了岸。
如何在日常管理中制造競爭，施加壓力：
1.末位淘汰的制度，國內(nèi)很多企業(yè)都在非常有效地運(yùn)用，一個(gè)小組，一個(gè)工廠，或者一個(gè)銷售隊(duì)伍，規(guī)定一定比例(例如5%)的人，完不成任務(wù)，排到最后幾位的員 工，到年底就淘汰掉。用這種方式能給所有員工制造一種無形的競爭壓力，如果不行就得離開公司，這是一個(gè)制度，并不是針對個(gè)人。
2.Up or Out，在管理咨詢公司，管理的簡單手段就是兩個(gè)字：Up or Out。要么在公司里面把業(yè)績做上去，要么離開公司。
規(guī)范力
巧妙地運(yùn)用員工在成長過程中形成的心理、道德、社會規(guī)范，會對激勵產(chǎn)生積極的影響。
案例：黑帶的真義。一位武林高手跪在武學(xué)宗師的面前，接受得來不易的黑帶的儀式。這個(gè)徒弟經(jīng)過多年的嚴(yán)格訓(xùn)練，在武林終于出人頭地�！霸谑谟枘愫趲е�，你必須接受一個(gè)考驗(yàn)。”武學(xué)宗師說。
“我準(zhǔn)備好了�！蓖降艽鸬溃詾榭赡苁亲詈笠粋�(gè)回合的練拳。“你必須回答最基本的問題：黑帶的真正含義是什么？”“是我習(xí)武的結(jié)束�！蓖降艽鸬溃骸笆俏倚量嗑毠�(yīng)該得到的獎勵...”
武學(xué)宗師等待著他再說些什么，顯然他不滿意徒弟的回答。最后他開口了：“你還沒有到拿黑帶的時(shí)候，一年以后再來�！�
一年以后，徒弟再度跪在宗師的面前，黑帶的真正含義是什么？“是本門武學(xué)中最杰出和最高榮譽(yù)的象征�！蓖降苷f。過了好幾分鐘，宗師還是不說話，顯然他很不滿意。最后說“你仍然沒有到拿黑帶的時(shí)候，一年以后再來�！�
一年以后，徒弟又跪在宗師的面前，師傅又問：“黑帶的真正含義是什么？”“黑帶代表開始——代表無休止的磨練、奮斗和追求更高標(biāo)準(zhǔn)的里程的起點(diǎn)。”“好，你已經(jīng)可以接受黑帶了�！�
只有經(jīng)歷艱苦的磨練、奮斗，才能追求到更高的目標(biāo)。
自我激勵
第一點(diǎn)：做好體育鍛煉
世界上最最偉大的管理者，企業(yè)家、政治家、杰出人士，他們每天做的第一件事就是鍛煉身體。一個(gè)人如果沒有一個(gè)良好的身體，就會變得煩燥、無禮，一個(gè)人的壞心情會把整個(gè)公司的氛圍破壞掉。所以大家都要找一個(gè)適合自己的鍛煉方式。
第二點(diǎn)：學(xué)會用榜樣激勵自己
每個(gè)人都應(yīng)該給自己找學(xué)習(xí)的榜樣。榜樣可以是你自己崇拜的人，也可以是和你做的事情完全不相干，但在某些方面值得你學(xué)習(xí)的人。
第三點(diǎn)：樹立敵人
讓自己有一個(gè)敵人，這個(gè)敵人不一定是真正的敵人，不是你要拿槍打死的那種敵人，而是一個(gè)假想的敵人。比如你的競爭對手，你把你做的事業(yè)跟他做一個(gè)競賽，你要超過他。
第四點(diǎn)：讓成功幫助成功
就像做事業(yè)越是到最后，就越不看自己拿到多少錢，不看別人給自己施加了多少壓力，不看別人給自己什么，而是僅僅想贏。比如爬山，上了一個(gè)臺階還想上更高的。上了一個(gè)高度，還想更高，這就是一個(gè)自我激勵的過程。
第五點(diǎn)：想辦法把自己置身于社會監(jiān)督之中
一個(gè)人在別人盯住自己看的時(shí)候時(shí)候最積極主動。如果要想完成一件事情，就要給自己下一個(gè)軍令狀，把它說出去。因?yàn)檎f出去了，別人看你了，你不能不做了，這是一個(gè)非常有效的自我激勵的方法。
第六點(diǎn)：給自己時(shí)間壓力
時(shí)間壓力讓人更易于使用80/20原則，把重要的事情做出來。所以，在立軍令狀的時(shí)候，不要多給自己時(shí)間，而要少給自己時(shí)間，這樣反而更容易實(shí)現(xiàn)。
第七點(diǎn)：把大目標(biāo)分解成小目標(biāo)
如果要爬一個(gè)1000米高的山，很不容易做到；但很容易做到爬10次100米。生活和工作中的任何一件難做的事情都是一樣的：一次達(dá)不到，但可以把任務(wù)和困難分解開，就很容易達(dá)到了。
如何激勵員工 13
1、信任激勵法
一個(gè)社會的運(yùn)行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運(yùn)轉(zhuǎn)。信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵是一種基本激勵方式。干群之間、上下級之間的相互理解和信任是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于單位人與人之間的和諧共振，有助于單位團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。
領(lǐng)導(dǎo)干部對群眾信任體現(xiàn)在相信群眾、依靠群眾、發(fā)揚(yáng)群眾的主人翁精神上；對下屬的信任則體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動、職權(quán)和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。劉備“三顧茅廬”力請諸葛亮顯出一個(gè)：“誠”字； 魏征從諫如流，得益于唐太宗的一個(gè)“信”字；這都充分體現(xiàn)了對人才的充分信任上。只有在信任基礎(chǔ)之上的放手使用，也才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動性和創(chuàng)造性。有時(shí)甚至還可超水平的發(fā)揮，取得自己都不敢相信的成績。
2、職務(wù)激勵法
一個(gè)德才兼?zhèn)�、會管理、善用人、能夠開辟一個(gè)部門新局面的可造就之才。就應(yīng)把握實(shí)際需要、揚(yáng)長避短，及時(shí)地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名單位的領(lǐng)導(dǎo)就是要有識才的慧眼，千萬不能因領(lǐng)導(dǎo)者自身的私利，而對身邊的人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能是我們的社會主義事業(yè)蒙受損失。為官一任，就要造福一方，作為領(lǐng)導(dǎo)一定要有“有膽識虎龍，無私辨良才”的膽識，求才，用才，惜才，育才；給虎以深水，而非誤陷深潭，給虎以深山，而非逼入平地，使“虎龍”各盡其能，各展其技，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。對于在實(shí)踐檢驗(yàn)中確屬“真金”者，要及時(shí)地給任務(wù)壓擔(dān)子，引入競爭和激勵機(jī)制，形成“優(yōu)秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機(jī)感”的良性循環(huán)。
職務(wù)激勵要按照黨的組織原則程序，對后備干部給予考察、培養(yǎng)、選拔和任用，要堅(jiān)持黨委會集體研就制度，防止干部任用上的“一個(gè)人說了算”。
3、知識激勵法
隨著知識經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界的日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，干部對伍中存在的知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象也日益突出。這就需要領(lǐng)導(dǎo)干部一方面在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識，另一方面也要不斷的加強(qiáng)學(xué)習(xí)，樹立“終身教育”的思想，變“一時(shí)一地”的學(xué)習(xí)，為“隨時(shí)隨地”的學(xué)習(xí)；對單位一般員工可采取自學(xué)和加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)的力度；對各類人才也可以進(jìn)行脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、參觀考察，進(jìn)黨校高等院校深造等激勵措施，作為一個(gè)跨世紀(jì)的人才也應(yīng)掌握必要的外語和計(jì)算機(jī)知識，能夠理用因特網(wǎng)獲的各類信息(本單位也應(yīng)建立高效率的信息情報(bào)網(wǎng)絡(luò))，各級各類人才只有在“�！焙汀安鄙舷鹿Ψ颍粩嗵岣咦约旱乃枷肫返滤刭|(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、社會活動素質(zhì)、審美素質(zhì)和身心素質(zhì)，使其能夠成為“T”型或“A”人才，也才能適應(yīng)時(shí)代對干部隊(duì)伍，對人才素質(zhì)的要求。知識激勵是人才管理的一個(gè)重要原則。
4、情感激勵法
情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學(xué)上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的領(lǐng)導(dǎo)干部不斷地滿足群眾、滿足各類人才日益增長的物質(zhì)文化的需求。這也要求我們的領(lǐng)導(dǎo)干部要多關(guān)心群眾的生活，敢于勇于說真話、動真情辦實(shí)事在滿足人們物質(zhì)需要的同時(shí)，要關(guān)心群眾的精神生活和心理健康。提高一般員工和各類人才的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。對于它們產(chǎn)生的事業(yè)上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑難病癥”，要給予及時(shí)“治療”和梳導(dǎo)，繞彎子，解扣子，要大力開展社會公德、職業(yè)道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人際關(guān)系、人我關(guān)系、個(gè)人與群眾的關(guān)系；以營造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團(tuán)結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實(shí)培養(yǎng)人們的生活能力和合作精神，增強(qiáng)對本單位的歸屬感。
5、目標(biāo)激勵法
目標(biāo)是組織對個(gè)體的一種心理引力。所謂目標(biāo)激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)動其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。正如一位哲人所說“目標(biāo)和起點(diǎn)之間隔著坎坷和荊棘；理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一；困難，會使弱者望而卻步，卻使強(qiáng)者更家斗志昂然；遠(yuǎn)大目標(biāo)不會象黃鶯一樣歌唱著向我們飛來，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。只有不懈地奮斗，才可以飛到光輝的頂峰。
在目標(biāo)激勵的`過程中，要正確處理大目標(biāo)與小目標(biāo)，個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)、群眾目標(biāo)，理想與現(xiàn)實(shí)，原則性與靈活性的關(guān)系。在目標(biāo)考核和評價(jià)上，要按照德、能、勤、績標(biāo)準(zhǔn)對人才進(jìn)行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到“剛性”規(guī)范，獎罰分明。
6、榮譽(yù)激勵法
從人的動機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出，具有代表性的先進(jìn)人物，給予必要的精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。對各級各類人才來說激勵還要以精神激勵為主，因?yàn)檫@可以體現(xiàn)人對尊重的需要。在榮譽(yù)激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養(yǎng)大家的集體榮譽(yù)感和團(tuán)對精神。
7、行為激勵法
人的情感總受行動的支配，而人的激勵又將反過來支配人的行動。我們所說的行為激勵就是以目對象富有情感的行為情感來激勵它人，從而達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。我們常講榜樣的力量是無窮的，就是目種典型人物的行為，能夠激激發(fā)人們的情感，引發(fā)人們的“內(nèi)省”與共鳴，從而起到強(qiáng)烈的示范作用，就像一面旗幟，引導(dǎo)人門的行動。
如何激勵員工 14
1.金錢的激勵
金錢的價(jià)值不一
相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價(jià)值；同時(shí)對于某些人來說，金錢總是非常重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。
金錢的激勵必須公正
一個(gè)人對他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。
反對平均主義
金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據(jù)個(gè)人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。
2.目標(biāo)的激勵
目標(biāo)激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的`。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。
每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵會產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。
3.尊重激勵
我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個(gè)體方式出現(xiàn)時(shí)，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕。
他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時(shí)員工就會覺得“重視員工的價(jià)值和地位”只是口號。
顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵從此大大削弱。這時(shí)，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。
4.參與激勵
現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。
通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
5.培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會激勵
隨著知識經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。
他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國培訓(xùn)等激勵措施，通過這種培訓(xùn)充實(shí)他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。
6.榮譽(yù)和提升激勵
榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。
對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽(yù)激勵成本低廉，但效果很好。
另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。
7.反向激勵
激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負(fù)激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。
淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強(qiáng)化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。
現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠(yuǎn)大于負(fù)面的激勵。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負(fù)面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。
如何激勵員工 15
管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，這是每個(gè)管理者都必須面對的問題。而在具體的管理實(shí)踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？
管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進(jìn)行有效的激勵，把員工的潛能煥發(fā)出來。這是每個(gè)管理者都必須面對的問題。但是，在具體的管理實(shí)踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？下面這些建議可能會對管理者有所幫助。
�。ㄒ唬閱T工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配。
每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)。比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險(xiǎn)的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個(gè)人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果讓一個(gè)喜歡冒險(xiǎn)的人從事一成不變的審計(jì)工作，而讓一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會好。
�。ǘ槊總�(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。
有證據(jù)表明，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。
提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標(biāo)更有激勵作用。同時(shí)，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的。實(shí)踐表明，無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標(biāo)激勵效果最好。
�。ㄈ⿲ν瓿闪思榷繕�(biāo)的員工進(jìn)行獎勵。
馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個(gè)動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個(gè)目標(biāo)而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強(qiáng)化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對此進(jìn)行贊賞，以強(qiáng)化他的'進(jìn)步行為。
管理者應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎勵的透明度。比如，消除發(fā)薪水的秘密程度，把員工每月的工資、資金等張榜公布；或者對受嘉獎的員工進(jìn)行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵作用。
�。ㄋ模┽槍Σ煌膯T工進(jìn)行不同的獎勵。
人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、新生需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對某個(gè)人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“a級業(yè)務(wù)員”的頭銜的吸引力更大，因?yàn)檫@樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。
（五）獎勵機(jī)制一定要公平。
員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)另一個(gè)和你同時(shí)畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是4500元的時(shí)候，你有何反應(yīng)？你可能感到失望，同時(shí)不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生來說，4000元的薪水已經(jīng)很高了，但這不是問題所在。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。因此，管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評價(jià)。只有公平的獎勵機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。