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戰(zhàn)略的慣性思考
2011年發(fā)生的幾件大事，或許能提醒企業(yè)更多注重戰(zhàn)略思考：其一，美的經(jīng)營規(guī)模剛剛超過1000億人民幣，并且剛剛喊出再用5年翻一番，結(jié)果1年還沒過，就開始經(jīng)營下滑，大幅裁員;其二，淘寶商城從淘寶網(wǎng)分立，在馬云看來很簡單的事情，卻遭受商家極度抗議而作罷，再曲線救國換成天貓，前景也不甚明朗;其三，一直迅猛擴張的凡客，遭遇重大曝料(無論是經(jīng)營上的，還是品牌形象上的)，這肯定是凡客的一場危機，并很可能直接導(dǎo)致其從明星變成流星。凡此種種，不一而足。
這三家企業(yè)因為知名度甚高，故引起廣泛議論，演變?yōu)槭录�。其實，近年這類企業(yè)頻繁出現(xiàn)，它們有一個共性特征：以經(jīng)營規(guī)模的增長代替戰(zhàn)略思考;或者說，把發(fā)展戰(zhàn)略狹隘地定義為業(yè)績增長戰(zhàn)略。這是極為錯誤的。就像看待一個人，如果僅僅以身高體重的增加來替代一個人的全方面發(fā)展，顯然是可笑的，而且在很多時候，身高體重的過度增加，恰恰阻礙了人的全面發(fā)展。這個道理是常識，人人皆知，但換到思考企業(yè)，很多企業(yè)家卻把常識丟掉了。
把戰(zhàn)略簡單化、狹隘化，對企業(yè)而言是致命的。國內(nèi)企業(yè)的這種通病，源于企業(yè)家或管理者對戰(zhàn)略的慣性思考。首先，他們認為發(fā)展戰(zhàn)略就是增加銷售收入、市場占有率、銷量等，都是增加經(jīng)營規(guī)模的同義詞;其次認為，經(jīng)營增長就是依靠三種途徑。
第一種途徑是增加現(xiàn)有業(yè)務(wù)的擴張。這有兩個小的方法：其一是擴大市場覆蓋率，從區(qū)域市場到全國及海外市場、從城市市場到農(nóng)村市場、從男性市場到女性市場、從兒童市場到老年市場、從餐飲市場到餐桌市場等;其二是擴展產(chǎn)品系列，從產(chǎn)品到產(chǎn)品線、再到產(chǎn)品矩陣。大多數(shù)時候，這兩種小的方法是相繼或同時發(fā)生的。大多數(shù)企業(yè)都經(jīng)歷過這個階段。比如美的集團，主要是靠這種途徑增長的，從給國外品牌做OEM到開拓國內(nèi)市場、從城市市場逐步深入農(nóng)村市場、從賣電扇擴展到白電和小家電的系列化。因為這種增長途徑的思考和操作都相對簡單，采用的自然也最多。市場覆蓋率的擴張通常更容易，產(chǎn)品系列的擴張就要復(fù)雜些。凡客吃虧就在產(chǎn)品線擴張上沒想明白，最后發(fā)現(xiàn)盡管銷售收入增加了，但成本、費用和庫存增加的更快，把利潤和現(xiàn)金流都吃掉了。一旦到了這種狀態(tài)，企業(yè)就很難決策，例如凡客，往前走是沒機會了，已經(jīng)沒有足夠的現(xiàn)金流支撐，往后退又不情愿，因為增長沒有了。其實這種時候后退恰恰是戰(zhàn)略。很多企業(yè)不愿斷臂求生，最終都死在半路。
相比較，美的是明智的，懂得力挽狂瀾，開始大幅裁員，往回退，即便遭業(yè)界恥笑，至少還留有東山再起的余地。而且，它也足夠幸運，這個領(lǐng)域的市場規(guī)模足夠大、競爭格局足夠穩(wěn)定，美的還有退回來的機會。另一方面，美的也有些愚笨，只知道按照這一種路徑增長，在相關(guān)或不相關(guān)多元化的增長上著力不夠，這一點要比聯(lián)想差得遠了。同美的非常像的是娃哈哈。因為與達能的糾紛，娃哈哈很是安靜了幾年，但讓宗慶后先生有底氣的是，商界好像是成者王侯敗者寇的，娃哈哈增長勢頭一直不錯，人們早已忘記了達能事件，所以他又站出來說娃哈哈2013年要過千億，而走的路徑非常像美的。但愿宗先生吸收何先生的教訓(xùn)，別步其后塵。
第二種途徑是相關(guān)多元化，也就是大家耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)業(yè)鏈延伸，戰(zhàn)略教科書上講的前向或后向一體化。中糧是近年的典型例子，到處都是它的“從田間到餐桌”的宣傳語。而且，它是把每一條產(chǎn)品線都試圖覆蓋完整產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)。
我并不反對這種方式，甚至也偶爾建議企業(yè)做價值鏈延伸。有很多企業(yè)也做得很好，國外的如泰國正大，從糧食貿(mào)易到種植、飼料、養(yǎng)殖、肉食品加工、零售連鎖一路延伸下來;國內(nèi)的民營企業(yè)如復(fù)興醫(yī)藥，從零售藥店到批發(fā)、制藥、研究所、藥材種植往回延伸。二者都發(fā)展得不錯，但往哪里延伸、如何延伸、延伸到什么樣子、各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系如何，是要認真思考的，否則就會遇到麻煩。這種延伸是把外部交易內(nèi)部化，非常容易因為市場壓力下降而導(dǎo)致協(xié)同效率低下或創(chuàng)新不足，最終使企業(yè)整體失去競爭力。對于某些國企而言，還可能因為形成壟斷而破壞行業(yè)整體的創(chuàng)新動力。例如國家電網(wǎng)，近年不斷收購一次設(shè)備、二次設(shè)備的供應(yīng)商。因為南方電網(wǎng)規(guī)模太小，國家電網(wǎng)幾乎是行業(yè)的獨家采購商，這么延伸下去，不僅對自身經(jīng)營效率的提高是個挑戰(zhàn)，更容易遏制行業(yè)的創(chuàng)新動力。
麻煩的是，近來國有企業(yè)大興價值鏈延伸之風。這太簡單了，因為它們通常壟斷著價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的資源，這種延伸絲毫不會降低它們的競爭力，只不過是降低經(jīng)營效率及扼殺創(chuàng)新動力，而這兩樣是隱性的，不易察覺;相較而言，規(guī)模上的增長更實惠。這與此前大不相同。我們知道，社會發(fā)展的標志之一是分工的不斷深化，因為這能提高專業(yè)化、效率和創(chuàng)新，使社會的總效益最大化。順應(yīng)這種規(guī)律，我國在若干年以前，國有企業(yè)猛刮了一陣專業(yè)化分工的風，倡導(dǎo)“主輔分離”、“歸核化”。沒過多久，這風就刮回來了，又開始做價值鏈一體化了，但愿別重蹈覆轍。
第三種途徑是不相關(guān)多元化。簡單地說就是什么有前途就去做什么，典型者如GE(美國通用電氣)。建立一個GE那樣的企業(yè)，是國內(nèi)很多第一代企業(yè)家的夢想，但迄今為止，沒有一個看起來有一點像GE。國內(nèi)很多多元化成功的企業(yè)，基本上遵循的是“什么賺錢干什么”的原則。像溫州商人，嗅覺何其靈敏，決策何其英明，但終究是生意人，不可能留下一個企業(yè)，更別提是“偉大的企業(yè)”。在不相關(guān)多元化的例子中，算是暫時留下企業(yè)的，基本上都是在過去十年間進入房地產(chǎn)、金融或投資行業(yè)的，不論是幾乎全部的國企，還是聯(lián)想或新希望等民營企業(yè)。還有一些就是相繼成為歷史的那些“金融帝國”，例如德隆系或其他的什么系。這些企業(yè)都是在做金融投資，之所以活得還不錯，是因為大環(huán)境決定了行業(yè)整體賺錢，而且是很簡單就能賺到錢。中國真正缺少做產(chǎn)業(yè)投資、進行不相關(guān)多元化還能成功的企業(yè)。近期，聯(lián)想有意向產(chǎn)業(yè)投資轉(zhuǎn)型，希望它能成功，給中國企業(yè)建立一個標桿。
諸上，是國內(nèi)諸多企業(yè)的慣性戰(zhàn)略思維。需要說明的是，增長沒有錯，也應(yīng)該是戰(zhàn)略的內(nèi)容之一;增長的三種途徑也沒有錯。但是，企業(yè)不能僅僅依靠慣性思考，不能把戰(zhàn)略簡單化、狹隘化、套路化，而應(yīng)該回到本源上來思考：我要成為一個什么樣的企業(yè)?如何成為那樣的企業(yè)?
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