戰(zhàn)略大客戶開發(fā)維護(hù)團(tuán)隊管理探討

　　任何一家企業(yè)或者公司，通常都會為實現(xiàn)特定的財務(wù)目標(biāo)，從而制定年度的戰(zhàn)略計劃。在計劃實現(xiàn)過程，扮演重要角色的市場拓展部，往往會將計劃主要大致細(xì)分為對市場份額提提升的計劃，或每月銷售額、銷售量的實現(xiàn)計劃，或客戶滿意度提升計劃等。然而，如何順利的實現(xiàn)這些計劃，達(dá)成目標(biāo)?本人認(rèn)為如何管理好一個高效、有激情的大客戶開發(fā)維護(hù)團(tuán)隊?將是企業(yè)或者公司戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)成功實現(xiàn)的基石。

　　“工欲善其事，必先利其器”，本人認(rèn)為這其中“事”是指團(tuán)隊能夠有效的開發(fā)維護(hù)好企業(yè)、公司的戰(zhàn)略大客戶;“器”則是團(tuán)隊能夠真正確認(rèn)理解戰(zhàn)略大客戶的意義，采用差異化的方法對不同的戰(zhàn)略大客戶發(fā)起攻堅戰(zhàn)，形成有特色的團(tuán)隊魂。但是怎樣才能讓這個團(tuán)隊形成有特色，從而對大客戶戰(zhàn)而不勝呢?以下幾個觀點(diǎn)與大家進(jìn)入探討：

　　一、對戰(zhàn)略大客戶的理解

　　在團(tuán)隊中，要讓每一個隊員都十分明確戰(zhàn)略大客戶與普通客戶的本質(zhì)不同點(diǎn)，即戰(zhàn)略大客戶能夠與滿足企業(yè)公司在某個特定時期內(nèi)，能幫助實現(xiàn)企業(yè)公司戰(zhàn)略需求的客戶。因此判斷一個客戶是否能夠成為公司的戰(zhàn)略客戶，是需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定義而定的。我們往往有個誤區(qū)：有大訂單對公司的貢獻(xiàn)才是戰(zhàn)略大客戶。這種理解往往也是比較片面的，或者說比較狹隘的。 換言之，有大訂單對公司的貢獻(xiàn)只能稱為公司的大客戶，能不稱之為戰(zhàn)略大客戶。

　　要做到團(tuán)隊中的至上而下，都能做到對戰(zhàn)略大客戶的真正理解，才能使團(tuán)隊有了核心的靈魂，在市場競爭中形成核心的競爭力。由于公司的戰(zhàn)略是會隨著市場的變化而不斷調(diào)整的，因此團(tuán)隊中的核心靈魂也不是一層不變的，是需要同時調(diào)整的，做到以動制動，以變應(yīng)變，讓團(tuán)隊在市場中永遠(yuǎn)處于不敗之地!

　　二、對不同類別的戰(zhàn)略大客戶分析及設(shè)定目標(biāo)

　　團(tuán)隊中有了核心的戰(zhàn)斗靈魂，足夠了嗎?答案很是明顯：遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。有了認(rèn)識和想法，如何去實現(xiàn)它呢?這則需要我們用更多的細(xì)節(jié)支持去實現(xiàn)它。

　　由此延伸對大客戶的判定，將是成事的第一步。本人從對市場拓展部最重要的兩個指導(dǎo)參數(shù)：市場份額和產(chǎn)生利潤出發(fā)，將客戶分為：

　　1. 單量大，利潤少的戰(zhàn)略客戶;

　　2.一定單量，利潤較好的戰(zhàn)略客戶;

　　3. 單量大，利潤好的戰(zhàn)略客戶;

　　隊員需要對自己所管理的每一個大客戶需要有足夠深的理解，對不同類型的大客戶結(jié)合公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，設(shè)定不同的，可達(dá)成的目標(biāo)。

　　三、大客戶開發(fā)維護(hù)及個性化管理

　　大客戶的維護(hù)及管理需要隊員量體裁衣式地提供細(xì)致入微的服務(wù)。這種服務(wù)將貫穿開發(fā)初始至后期的維護(hù)。

　　如何放大個性化的管理?

　　前期分析大客戶的特點(diǎn)及屬性，更成為實現(xiàn)個性化管理的基礎(chǔ)。主要培養(yǎng)隊員從以下幾方面進(jìn)行分析。

　　1、大客戶背景分析：

　　公司總體構(gòu)架及規(guī)模，行業(yè)信譽(yù)度，戰(zhàn)略發(fā)展方向，財務(wù)狀況，與公司競爭者合作模式及狀況，渠道分銷能力;

　　2、大客戶產(chǎn)品分析：

　　分析大客戶對產(chǎn)品的研發(fā)能力要求、質(zhì)量要求、價格要求、快速交單要求、產(chǎn)品售后服務(wù)要求與我司的產(chǎn)品相關(guān)政策是否能夠達(dá)到完全的匹配。

　　3、大客戶渠道分銷能力分析：

　　通過深刻地了解大客戶的渠道建設(shè)，掌握其分銷產(chǎn)品的能力，將十分有助于自身加強(qiáng)對市場，型號產(chǎn)品變更，產(chǎn)品數(shù)量走勢的準(zhǔn)確判斷�？紤]如下：a. 是否有在不同區(qū)域建倉的計劃?b.是否有拓展自身原來渠道寬度的計劃?c.是否從財務(wù)方面加大對渠道建設(shè)的投資力度?

　　4、大客戶付款方式的評估分析：

　　付款方式評估分析是比較重要的環(huán)節(jié)，對大客戶提出各種付款方式的風(fēng)險評估，將風(fēng)險把握在自身可控范圍內(nèi)。

　　如：

　　a. 預(yù)付金+款到發(fā)貨模式，　　　　　風(fēng)險評級：安全，可控;

　　b. 款到發(fā)貨模式，　　　　　　　　 風(fēng)險評級：安全，可控;

　　c. 發(fā)貨后，見海運(yùn)提單付款模式，　 風(fēng)險評級：不安全，有條件可控;

　　d. 放賬+第三方擔(dān)保模式，　　　　　風(fēng)險評級：較安全，有條件可控;

　　e. 直接放賬模式，　　　　　　　　 風(fēng)險評級：不安全，不可控;

　　根據(jù)公司戰(zhàn)略特點(diǎn)，去選擇不同客戶所提出的，在公司能力范圍內(nèi)的接受模式。將風(fēng)險控制在最低的可以接受的范圍內(nèi)。

　　知己知彼，百戰(zhàn)不殆。個性化的開發(fā)及維護(hù)管理的成功與否，很大的程度上需要建立在對大客戶個性化的分析與公司自身的個性化的配套服務(wù)相對應(yīng);如果兩者真正實現(xiàn)了無縫對接，那開發(fā)及維護(hù)邁向成功的第一步!

　　成功的第一步，只是如同明確了到達(dá)勝利彼岸的方向，怎樣引導(dǎo)隊員用何種正確的方法到達(dá)對岸呢?本人從實現(xiàn)經(jīng)驗中，得出引入項目管理制度，引導(dǎo)每個隊員最大程度上的發(fā)揮自身的優(yōu)勢，對不同的戰(zhàn)略客戶使用不同的，個性化的攻堅方案，使之集合優(yōu)勢資源，攻其弱項，達(dá)到在特定的時間內(nèi)完成大客戶的開發(fā)及維護(hù)任務(wù)。

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