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怎么培養(yǎng)中層管理者
在一個(gè)企業(yè)中，中層管理者起著中流砥柱的作用，所肩負(fù)的重任是無與倫比的。那么企業(yè)應(yīng)該怎么培養(yǎng)中層管理者呢，一起來看看！
第一， 組織的高度重視。
這不僅是CEO和高管應(yīng)該重視的關(guān)鍵工作，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都應(yīng)認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于獲得商業(yè)成功及達(dá)到組織目標(biāo)的重要性。杰克·韋爾奇曾說過，他做CEO時(shí)，把40%的時(shí)間都用到了和人力資本有關(guān)的工作中，而40%中的大部分放到了培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的工作上，為公司培養(yǎng)一支強(qiáng)力安定長(zhǎng)效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
在很多公司中，一個(gè)優(yōu)秀的員工升到經(jīng)理這樣的管理層后，并沒有成為一個(gè)很優(yōu)秀的經(jīng)理，甚至在新崗位上不合格、不勝任。很大程度上，這和組織在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面的不重視、不作為有關(guān)，當(dāng)然也包括他自己沒有對(duì)個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行良好的管理�，F(xiàn)在我們都太關(guān)心數(shù)字，市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率、業(yè)績(jī)等，從數(shù)字的角度也許這個(gè)被升職的員工是很優(yōu)秀的，但他在領(lǐng)導(dǎo)力方面是否經(jīng)過充分的考察和培養(yǎng)，是否具備培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的人力資本方面的績(jī)效?更重要的是如果組織沒有把培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、人力資本作為管理團(tuán)隊(duì)的KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))， 那么無論是中層領(lǐng)導(dǎo)力， 還是整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)力，都會(huì)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
第二，組織應(yīng)有一個(gè)長(zhǎng)期的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的流程。
比如在很多公司都有一個(gè)繼任籌劃系統(tǒng)(或接班人計(jì)劃)，這個(gè)計(jì)劃對(duì)于中層的職業(yè)發(fā)展會(huì)有一個(gè)指導(dǎo)性作用，會(huì)讓中層領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)成為一個(gè)持續(xù)的過程，而非短暫的形式。在確保和公司戰(zhàn)略保持一致的前提下，這一流程可通過制定例如個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，以及各種培訓(xùn)和特定的任務(wù)指派去落實(shí)完成。
第三，以行為作標(biāo)準(zhǔn)來定義領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，同時(shí)考慮“制造數(shù)字”和“創(chuàng)造價(jià)值”兩者并重。
在具備了組織重視的條件下，確定了培養(yǎng)的目標(biāo)以及建立了系統(tǒng)的培養(yǎng)流程后，關(guān)鍵是怎么來成功地培養(yǎng)中層領(lǐng)導(dǎo)力，其中如何來衡量、考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)力的高低強(qiáng)弱又成為了問題的關(guān)鍵。很多跨國公司都在以行為標(biāo)準(zhǔn)來衡量， 比如設(shè)計(jì)勝任力模型，通過對(duì)公司價(jià)值觀的分類，分析設(shè)計(jì)并規(guī)定了與每一種價(jià)值觀對(duì)應(yīng)的特定行為，把一個(gè)優(yōu)秀的、標(biāo)桿型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的特質(zhì)進(jìn)行分解和量化。這樣才有一個(gè)可衡量的看得見的行為標(biāo)準(zhǔn)，以引導(dǎo)經(jīng)理或者被培養(yǎng)者的行為去按照公司認(rèn)為的“正確的方式”制造數(shù)字，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)、銷售額， 同時(shí)去創(chuàng)造和公司文化相符的價(jià)值。并且在這個(gè)過程中，創(chuàng)造培養(yǎng)一支高效團(tuán)隊(duì)的人力資本價(jià)值。
第四， 把公司期望的領(lǐng)導(dǎo)力和全方位的管理實(shí)踐結(jié)合在一起，以求獲得領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
也就是公司進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的時(shí)候，需要將之與公司雇傭政策、激勵(lì)政策、升遷政策、360度績(jī)效評(píng)估體系結(jié)合在一起， 并以此為依據(jù)之一， 決定年度和長(zhǎng)期的薪酬福利， 最大效用地激勵(lì)、 鼓勵(lì)提升領(lǐng)導(dǎo)力。如今很多職業(yè)經(jīng)理層，往往只是關(guān)注自己所在的任期內(nèi)是否會(huì)達(dá)成的短期目標(biāo)，而缺乏必要的使命感和責(zé)任感， 為公司的長(zhǎng)期發(fā)展去培養(yǎng)持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力。同樣，作為股東、董事成員也需要有足夠的遠(yuǎn)見，將培養(yǎng)組織的人力資本，創(chuàng)造人力價(jià)值這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為每個(gè)階段的KPI，而不僅僅是盯在一些銷售額、利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額等數(shù)字上。
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