如何管理好中層管理者

　　如今，許多終端店面很重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，都在不斷擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)成員，不過，隨之而來的管理問題也是層出不窮，讓不少老板為之抓狂。下面給大家介紹如何管理好中層管理者，歡迎閱讀!

　　如何管理好中層管理者

　　彼得原理

　　每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個結(jié)論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。 這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后，卻無法勝任;一個優(yōu)秀的運(yùn)動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。 對一個組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。 因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。

　　如果簡單地將企業(yè)的人分成兩類，那么將存在兩類人。第1類：能勝任現(xiàn)在的工作，但基本已“定型”，不具備自我提升的素質(zhì)，永遠(yuǎn)只能做好現(xiàn)職工作，再向上升一級就是錯誤;第2類：不但能勝任現(xiàn)在的工作，也具備自我學(xué)習(xí)、自我總結(jié)、自我提高的素質(zhì)和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。

　　可怕的是，現(xiàn)在很多企業(yè)提拔的管理者都是第1類人，他們工作經(jīng)驗(yàn)豐富，在企業(yè)呆的時間長，本職工作也做的.不錯，但是成為管理者之后卻表現(xiàn)平平，而第二類往往因?yàn)閷蛹壴�因無法得以重用。按照這樣的模式運(yùn)營下去，很容易出現(xiàn)管理人員有時會被提升到他們所不能勝任的層次，而能夠勝任的人在長時間的受冷落的過程中可能會對公司喪失信心，最終選擇離職，那么公司也就錯過了這樣優(yōu)秀的人才。

　　1.將管理者變成執(zhí)行者，而不是將執(zhí)行者變成管理者

　　公司傳統(tǒng)的選拔制度是將那些能出色完成給定任務(wù)的員工提升至管理崗位，這種做法的出發(fā)點(diǎn)是，業(yè)績杰出者能夠感染更多的員工像他們一樣努力工作。這在理論上或許成立，但實(shí)線中往往并不委效，最終的結(jié)果往往是不但管理工作落實(shí)不到位，明星員工在擅長領(lǐng)域的熱情也被澆滅。

　　為了避免出現(xiàn)這一局面，我們可以在各關(guān)鍵崗位找到最優(yōu)秀的執(zhí)行者，讓他們少管理、多執(zhí)行，創(chuàng)建一個扁平化的組織，憑借執(zhí)行力的優(yōu)勢將業(yè)務(wù)最大化，讓員工90%的時間都花在執(zhí)行而非管理上。

　　當(dāng)然，這并不適用于所有的員工，只是適用于在本職工作上做的很好，升職成為管理者之后卻表現(xiàn)不佳反而讓自己陷入迷茫糾結(jié)之中的人，對他們來說執(zhí)行比管理更適合。

　　2.提升管理者的綜合素質(zhì)

　　中層管理者與高層不一樣，與普通員工也不一樣，所以衡量與評判標(biāo)準(zhǔn)自然也就不一樣。在選拔過程中，不能單單憑某方面的能力去考核，而是要衡量其綜合素質(zhì)。

　　作為一個中層管理者，需要具備以下幾個方面的職責(zé)和能力：

　　代表公司，對所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施管理;

　　具有服從意識和抬轎意識;

　　具有全局觀(從公司的角度考慮問題);

　　做正確的事情;

　　實(shí)現(xiàn)個體價值。

　　3.完善考核機(jī)制，而不是把考核交給某一部分人

　　現(xiàn)在很多公司管理層的選拔就是高層管理者一句話的事情，這無疑給公司的管理制度造成了一個很大的漏洞。高層更需要做的是如何建立一套更加科學(xué)公正公平的考核制度，而不是作為考核的實(shí)行人和評判人。選拔中層管理者不應(yīng)僅僅看個人能力，或是某個高層的個人喜好，人為的因素是最不可控的，完善的考核機(jī)制才是公司運(yùn)行的強(qiáng)有力保障。

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