企業(yè)中層管理存在哪些問題

　　導(dǎo)語：企業(yè)中層管理者是企業(yè)管理層的中間力量。俗話說，中層不倒，企業(yè)不倒。同時中層管理人員在人才梯隊中又處在中間位置。他們在企業(yè)中既起著承上啟下的作用又維系著人才梯隊持續(xù)成長，由此可見中層管理人員的重要性。所以老板要對中層管理人員的培養(yǎng)有足夠的認(rèn)識。以下是小編為大家精心整理的企業(yè)中層管理存在哪些問題，歡迎大家參考！

　　業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，交際能力差

　　企業(yè)中層是由基層員工提撥起來的，他們大多因為業(yè)績過人而脫穎而出。因此，他們業(yè)務(wù)能力都很強(qiáng)。提升到中層崗位之后，工作的主要方向發(fā)生了變化，由原基層崗位的親力親為，變成了帶領(lǐng)基層團(tuán)隊做戰(zhàn)及與上級與平行部門溝通。這祥崗位對能力的需求發(fā)生了變化，這就要求中層管理人員能夠清醒的認(rèn)識到這一點，盡快地調(diào)整，把自己的業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)和管理能力，同時加強(qiáng)溝通交際能力。這是迫切需要解決的問題。

　　角色轉(zhuǎn)換速度慢，管理能力差

　　中層管理人員從基層員工走向管理崗位，不但沒有管理經(jīng)驗和管理技能，自身的崗位角色的轉(zhuǎn)換也需要一定的時間。如何能做到與時俱進(jìn)，盡快地進(jìn)入角色呢？首先要使他們在潛意識中實現(xiàn)從"我們"到"我們做"、再到"你們做"的轉(zhuǎn)化。其次，最重要的一點就是要多觀察身邊的管理人員，多觀察、多模仿，通過學(xué)習(xí)、感悟，最后再根據(jù)自己的實際情況，形成自己的管理風(fēng)格和特色。其中先從心理上轉(zhuǎn)變崗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短時間能夠達(dá)成的，而是需要不斷地學(xué)習(xí)、演練和總結(jié)積累才能練就。

　　危機(jī)意識淡薄，學(xué)習(xí)力不夠

　　中層管理崗位是從操行層邁向管理層的第一步，這一步能否邁好十分關(guān)鍵。邁得好，就會牢牢地樹立自信心，通過自身不斷地學(xué)習(xí)和努力，走向更高的管理崗位。一旦這第一步邁不好，就會產(chǎn)生自卑心理，認(rèn)為自己不適合做管理工作，從此與管理崗位無緣。所以這個階段管理生涯中的危險期。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對中層管理人員的關(guān)注和鼓勵必不可少。通過關(guān)注、鼓勵和幫扶，讓他們的腳步越來越踏實。同時要時刻加強(qiáng)他們的危機(jī)意識，讓他們意識到中層管理崗位如逆水行舟，不進(jìn)則退。只有加強(qiáng)學(xué)習(xí)力，持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)才能更進(jìn)一步。

　　缺少主人翁意識，總覺得是為別人做事

　　中層管理者與企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)有一定的距離，平時工作中接觸溝通的機(jī)會不多，所以總會產(chǎn)生一些失落感。覺得自己不過是企業(yè)中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意識，總覺得自己的工作是在為別人干。這種想法十分可怕。如果我們中層管理人員有這種意識，那基層的工作就很難做得到位。企業(yè)的執(zhí)行力也就會大大地下降。只有中層管理者具備了主人翁意識，才能把這積極的思想向下傳遞，才能使企業(yè)所有基層人員都這種思想。這祥企業(yè)才能做到上下同欲，萬眾一心。

　　01 只是在管控，沒有注意提高下屬能力

　　中層管理人員最為突出的問題就是他們著重在管控，在安排工作事項，在做計劃和考評。但是下屬的工作勝任力如何，他們關(guān)注的并不夠。

　　而只有下屬滿足職場工作所需的勝任力，才能真正做好工作。

　　所以，下屬做不好就批評或處罰，做好了就夸贊幾句，這是管理者最突出的問題之一。

　　而如果身為中層管理人員能夠高度關(guān)注下屬的勝任力標(biāo)準(zhǔn)，不斷提高他們的能力，減少他們?nèi)藶槌鲥e的幾率，那么部門的工作成效和人員的工作狀態(tài)，自然就不同了。

　　在每個員工進(jìn)入公司之后，他們是十分期待得到系統(tǒng)而實用的崗位培訓(xùn)、崗位訓(xùn)練、崗位勝任力提升的。但是中層管理人員普遍有一種先入為主的思維，那就是“你本來就應(yīng)該懂”，“你本來就應(yīng)該會”，結(jié)果因為員工對特定公司特定崗位的工作要求不夠明確，所以做錯的時候、做得不到位的時候很多。

　　論起責(zé)任，中層管理人員的責(zé)任當(dāng)然是最直接的。

　　02 高層指示，中層傳達(dá)總是不到位

　　在公司經(jīng)營中，我們常常會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)高層下達(dá)指示之后，中層干部往往只是照本宣科傳達(dá)給下屬。

　　可是，中層能明白的事情，基層未必能明白。這就好比高層能領(lǐng)會的老板意圖，中層干部就未必能領(lǐng)會了。

　　所以，中層管理人員正確的做法，應(yīng)該是對高層指示做出拆解，用基層能明白的、能聽得懂的語言告訴他們高層的意思是什么，要求是什么，期待是什么。而不是把高層指示或文件原模原樣告知大家。

　　這方面其實是很容易理解的，這就好比下屬人員要想通過中層人員向高層反饋相關(guān)問題時，所寫的建議或方案，是必須經(jīng)過中層的優(yōu)化或潤色才行的。

　　所以很多公司往往出現(xiàn)高層很清楚，中層很明白，同時也告知員工了，但是員工就是不清楚他們到底應(yīng)該怎么做才對的情形。這里的問題，當(dāng)然是中層管理人員作為傳輸通道，其傳輸質(zhì)量有待提高而已。

　　03 在維護(hù)下屬權(quán)益、為下屬爭取利益方面，做得不夠

　　每個管理規(guī)范的公司都會有其相對明確的工作指標(biāo)，都會有其相對明確的任務(wù)考核或衡量標(biāo)準(zhǔn)，也都會有相應(yīng)的激勵考核制度規(guī)定。

　　在實際執(zhí)行中，作為中層管理人員實際上就是起到對大家的帶動作用，帶動大家沿著正確的路徑，進(jìn)而完成公司所要求完成的工作任務(wù)指標(biāo)。

　　但是，在工作過程中，身為中層管理者，往往會疏于照顧下屬利益，尤其是在下屬的合法權(quán)益被侵害時，中層管理者的表現(xiàn)欠佳。

　　很多中層人員不懂，身為部門主管或部門經(jīng)理，自己既要管好大家，也要設(shè)身處地為大家的利益著想。如果你不為大家的利益著想，如果大家在最需要你的時候你卻一言不發(fā)，那就會令整個部門的人員寒心了。

　　所以，屬于大家的利益，屬于大家的榮譽(yù)，屬于大家的合法權(quán)益，中層管理者必須勇于爭取。

　　既然是大家正當(dāng)?shù)睦�益，去爭取的時候又有什么好擔(dān)心的呢？

　　04 在管理員工時瞻前顧后，唯恐管理失去分寸

　　由于很多企業(yè)中的中層管理人員缺乏對員工的細(xì)致評估能力，缺少對員工的培養(yǎng)技能，缺乏對團(tuán)隊穩(wěn)定性和系統(tǒng)提升方面的精準(zhǔn)思維，總是滿足于對事項的處理和對于工作任務(wù)的實現(xiàn)，因此在中層管理人員管理員工時，顯得有氣無力。

　　他們不敢對員工做出嚴(yán)格處理，擔(dān)心員工難以接受；他們沒有在部門中確立自我威信和可敬感，導(dǎo)致員工工作處于“差不多”、“過得去”的狀態(tài)。

　　由于對員工的培訓(xùn)嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致員工對企業(yè)文化的認(rèn)同度不高，對部門的向心力不夠，對團(tuán)隊的凝聚力缺乏，對工作的熱情不高。

　　究其實質(zhì)，還是中層管理人員的管理能力欠缺，管理思維片面，對團(tuán)隊管理的認(rèn)知不到位。

　　05 缺乏標(biāo)桿意識，沒有樹立良好標(biāo)桿

　　在銷售活動中，尤其是在招商過程中，為了提高加盟商對公司品牌和產(chǎn)品的認(rèn)可度，我們會選擇幾個重要區(qū)域操作成為成功的樣板市場。借助樣板市場的力量，經(jīng)驗，成功故事以及標(biāo)桿作用，才能更好地帶動其他區(qū)域加盟商的加盟熱情。

　　在部門管理工作中其實也是如此。

　　每個部門中，都應(yīng)該有自己的標(biāo)桿。

　　如果沒有標(biāo)桿，就應(yīng)該培養(yǎng)出來這樣的標(biāo)桿。

　　有了標(biāo)桿的表率作用，大家就知道部門工作對自己的具體要求究竟是什么樣的。

　　如果沒有更高標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有標(biāo)桿的力量，不同員工的工作差異化就會相當(dāng)大。

　　06 本位思想嚴(yán)重，總是以自我為中心

　　很多中層管理人員認(rèn)為自己的工作比較簡單，沒什么太大的提升空間。所以在面對上司時，很少去請教如何進(jìn)一步提升工作，如何做好對人員的管理，以及上司對工作還有什么其他要求。

　　中層管理人員既不愿意請教上司，當(dāng)然就更不愿意向下屬進(jìn)行詢問和了解，不愿意向那些在業(yè)務(wù)上強(qiáng)過自己的下屬請教。

　　在這種情況下，中層管理人員也就成了以自我為中心，以自我認(rèn)知為前提，認(rèn)為自己還做得不錯的自我感覺良好主義。

　　其實，沒有哪個人是不需要提高的，沒有哪個人是十全十美的，所以我們還是要認(rèn)真學(xué)習(xí)，認(rèn)真評估自我，認(rèn)真找出自己不夠完善、不夠強(qiáng)大的地方。

　　07 與上司/下屬溝通偏少，總覺得意義不大

　　有不少中層人員很少和上司溝通，有問題從來就不愿擺在桌面上，總擔(dān)心會影響到自己的利益和職位。

　　但是，彼此之間缺乏溝通，上司也就無法了解中層管理人員究竟做得怎么樣，面對的是哪方面問題，在哪些層面尋求改善會防微杜漸等等。

　　有些中層管理人員自認(rèn)為和上司有點隔閡，可是你越是不去主動溝通，隔閡也就越顯著。

　　所以無論站在溝通的制度設(shè)計還是站在不考慮制度規(guī)范的要求上，中層管理人員都應(yīng)該保持定期和上司溝通的習(xí)慣，比如每月三次以上。

　　中層管理人員向上溝通少，往往向下溝通也少。

　　自己只是在管事，而不是在帶動大家；自己的狀態(tài)本來就不怎么好，所以無法以飽滿的工作狀態(tài)來帶動起大家的熱情。

　　和下屬之間的溝通也因為個人狀態(tài)而顯得時有時無，缺乏細(xì)致精神和深入精神。

　　08 缺乏擔(dān)當(dāng)，出現(xiàn)問題自己先考慮如何“規(guī)避”

　　中層管理人員起著承上啟下的作用，起著帶動基層的作用。

　　所以，中層管理人員是不是能夠在工作中得到提升，是不是能系統(tǒng)地做自我培訓(xùn)，是不是能不斷提高自己的認(rèn)知層次和認(rèn)知水準(zhǔn)，對于個人也好，對于公司也好，都是非常重要的事情。

　　正因為在很多公司中，中層管理人員自身能力止步不前，自身素養(yǎng)原地踏步，自身對管理的認(rèn)知不到位，所以遇到較多的困難或挑戰(zhàn)時，不是想著怎么去直接面對，怎么去解決問題，而是想著怎么可以規(guī)避掉一部分，怎么可以游刃有余地滑掉問題或困難。

　　從大的方面，管理的內(nèi)容分為人和事。而事，又在人為，所以管理歸根結(jié)底就是管理人。中層管理者，對上級是執(zhí)行角色，沒有什么管理職能，無需探討；對下屬是領(lǐng)導(dǎo)角色，帶領(lǐng)團(tuán)隊，需要管理，實施目標(biāo)，也需要管理。作為中層管理者要做好管理，我認(rèn)為需要把握兩個方面要素：

　　中層管理，先管理自己，再管理下屬。管理自己，我認(rèn)為有幾個方面需要著重注意。

　　1、自我崗位職責(zé)的分析

　　首先應(yīng)該分析自己的崗位職責(zé)、公司對自己的職位期望和定位、職位的發(fā)展空間及享有資源，理清楚了才能有的放矢。比如營銷總監(jiān)職位，要明白公司對品牌發(fā)展（內(nèi)營銷、VI標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、行業(yè)會議、媒體拓展、廣告宣傳、公司信息系統(tǒng)建設(shè)等）、銷售管理（市場分析、銷售計劃及產(chǎn)品組合計劃、價格策略及推廣計劃、代理渠道建設(shè)管理、銷售總結(jié)分析等）、客服管理（客戶回訪機(jī)制、客戶聯(lián)誼活動、客戶圓桌會議）等方面的要求、現(xiàn)狀和資源配置。

　　梳理清楚每一項具體任務(wù)目標(biāo)和資源，才能切實地將任務(wù)分解，細(xì)化，制定出具備可實施操作的工作計劃，否則方向性思路不清楚，顧此失彼，遺漏重點。

　　2、自我能力優(yōu)劣勢分析

　　認(rèn)清楚自己，是為了更好的管理自己。經(jīng)常性分析總結(jié)自己的優(yōu)勢、擅長領(lǐng)域，才能摸索總結(jié)出適合自己的管理方式和行為方式。

　　每個人的特點不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提綱挈領(lǐng)，雷厲風(fēng)行，這樣的中層就需要詳細(xì)的計劃來約束和支撐自己，以免跑的太快，如脫韁之馬，產(chǎn)生脫節(jié)；有的同事，思維縝密，處事謹(jǐn)慎，這樣的中層需要多向市場前端和產(chǎn)品一線推進(jìn)，增加做事張力，提升人格魄力和實踐能力。

　　同為中層管理者，有的人喜歡聽，有的人喜歡說。喜歡聽的，管理下屬時多采用書面匯報，以免自己沒想清楚給下屬帶來不必要的誤判；喜歡說的，管理下屬時多采用口頭匯報。及時反饋和表述自己的思路與想法。每個人性格和喜好不同，管理方式也不盡相同，應(yīng)根據(jù)自身情況，選擇適合自己的管理方式。

　　要是你說自己不知道自己的優(yōu)勢，你可以向周圍的人尋求反饋并加以分析，周圍五六個很了解你的人談到的共同點，就是你的優(yōu)劣勢。發(fā)現(xiàn)自己的長處，加以利用和發(fā)揮，總結(jié)自己的劣勢，及時改善和提升。彌補(bǔ)短板，發(fā)揮長板，人盡其才，物盡其用。

　　3、自我時間管理分析

　　對于每個管理者而言，時間都是有限的，除了例行工作之外，每天臨時性的工作也會接踵而來（公司會議、客戶拜訪、媒體約見、臨時事務(wù)等），要是沒有時間管理和規(guī)劃，很容易疲于應(yīng)付，顧此失彼，抓了芝麻丟了西瓜，讓自己一頭漿糊而且疲憊不堪。

　　這個時候，建議你的方法是用工作計劃表和工作分類法相結(jié)合，有了新的臨時工作內(nèi)容，添加到自己的工作計劃表中，按照工作分類法的不同等級，去優(yōu)化處理。晚上休息前只要當(dāng)天的工作計劃中，該處理的事務(wù)都處理完成，下一步工作計劃的微調(diào)也都添加到工作計劃表中，就可以安然入睡了。天天如此，讓每個在進(jìn)程中的工作，都按照慣有的節(jié)奏前進(jìn)，不會因為臨時事務(wù)而受到影響，處理起來，你就會游刃有余。

　　下屬支撐自己業(yè)績的關(guān)鍵因素，管理上需要多費心，多重視，否則部門業(yè)績不好自己會帶受損。管理下屬，我認(rèn)為有幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)需要把握。

　　1、職位職責(zé)管理

　　做好職位職責(zé)書，讓每個人清楚知道自己的工作職責(zé)，避免關(guān)鍵時候出現(xiàn)問題互相扯皮，把一些偷懶的想法消滅在萌芽狀態(tài)。同時，下屬清楚的了解了自己工作范圍后，受益于其他同事幫助，容易有顆感恩的心，利于內(nèi)部團(tuán)結(jié)。

　　清晰的職位職責(zé)，不但可以指導(dǎo)下屬日常工作，也是管理者考核下屬的重要依據(jù)。讓每個下屬清楚知道自己的工作職責(zé)，并據(jù)此制定出自己的工作計劃書，你做適當(dāng)微調(diào)和修正，讓下屬按照計劃書去執(zhí)行并考核。

　　這一點做不好的話，執(zhí)行時會出現(xiàn)的職位職責(zé)書形同虛設(shè)問題，其中原因有兩個：

　　一個是職位職責(zé)書內(nèi)容不明確。制定時千萬不是抄襲其他企業(yè)相應(yīng)崗位的內(nèi)容來應(yīng)付，一定要根據(jù)自己企業(yè)對這一崗位的要求和期望來制定，內(nèi)容上力求做到言簡意賅無廢話，具體明細(xì)無套話，切忌洋洋灑灑一大篇，這樣下屬也容易領(lǐng)會和執(zhí)行。

　　二是管理者并不是按職位職責(zé)書來考核員工，而是經(jīng)常以自己判斷員工是否“忙”來確定獎勵。

　　處理這個問題，我覺得作為管理者應(yīng)該注意自己問題。首先，對每個員工的工作內(nèi)容做到心知肚明，早請示晚匯報有時雖然繁瑣，但是對營銷管理很有效。清楚了解員工手頭上有哪些事情在做，哪些事情可以緩沖地做，才便于管理。不然就會出現(xiàn)有時有了臨時的事情，結(jié)果安排給了一個很忙的下屬，讓員工無所適從。其次，對每個員工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必須有依有據(jù)，以職位職責(zé)書為主導(dǎo)，臨時安排的事情，不能作為日�？己说膬�(nèi)容，而是作為另外加分的內(nèi)容，也就是作為獎勵的依據(jù)，獎勵員工不是獎勵工作職責(zé)范圍內(nèi)的事情，而是獎勵完成工作職責(zé)之外的事情。最后，職位職責(zé)一定要分核心職責(zé)和一般職責(zé)。對于每一個崗位核心職責(zé)不宜超過三個，且每個核心職責(zé)一定可以量化。比如銷售業(yè)績要求、品牌效果考核數(shù)據(jù)、分析師報告數(shù)量等。核心職責(zé)是考核的主要依據(jù)，出現(xiàn)任何一項沒有完成任務(wù)，就判定其工作不合格。一般職責(zé)是輔助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能實現(xiàn)是否成為優(yōu)秀員工的條件。

　　2、員工的績效管理

　　不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。大目標(biāo)只有分解成可實施的小目標(biāo)，才能逐一落實。將一年的部門目標(biāo)分解到十二個月，旺季和前半年盡量多分配。然后再細(xì)分為每個人每個月、每個周的任務(wù)指標(biāo)。

　　對于下屬，采用月績效考核，周匯總考核，日匯報考核。

　　采用早晚會制度，早上利用20分鐘，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況，理由分析和需要資源和其他部門同事配合需求。給下屬產(chǎn)生無形業(yè)績壓力同時，讓每個人清楚了解到同事們都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否飽滿？是否主動？

　　這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么？每個人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行為目標(biāo)將支撐結(jié)果目標(biāo)，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年。

　　3、團(tuán)隊建設(shè)管理

　　團(tuán)隊建設(shè)需要注意的問題很多，比如下屬的培訓(xùn)，激勵溝通，職業(yè)生涯的規(guī)劃等等，仁者見仁智者見智，每個人都有自己的一套方法，可能都很適合。因為不同性質(zhì)的團(tuán)隊，管理方法也不盡相同，所以具體方法我在這里就不贅述。但是，我認(rèn)為團(tuán)隊建設(shè)很關(guān)鍵一點，就是價值認(rèn)同，利益認(rèn)同，需要每個管理者多加注意。

　　每個人的發(fā)展是以自我為中心，以利益訴求為半徑的一個圓，而企業(yè)的發(fā)展同樣也是一個圓。雙方都在不斷提升利益訴求半徑的時候，這兩個圓，可能是相切一瞬間，也可能是相交一段時間。作為打工者，很難讓兩者做到同心圓。所以做好團(tuán)隊建設(shè)目標(biāo)，就是要在一定時期內(nèi)，員工與公司的價值認(rèn)同和利益認(rèn)同相一致，讓兩個圓相交的時間更長一些。

　　同時，企業(yè)只有價值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商業(yè)組織，而只有在組織內(nèi)實現(xiàn)利益（現(xiàn)金利益和增值利益）分配的認(rèn)同，才可能把聚在一起的人留在一起，讓組織能繼續(xù)存在。

　　史玉柱成功，不僅是因為自身能力出眾，整個團(tuán)隊的穩(wěn)定也是很重要的因素。而整個團(tuán)隊能死心塌地跟著他一路走來，除了現(xiàn)金利益，可以獲得像導(dǎo)師一樣的不斷指導(dǎo)，像父母一樣的激勵溝通，像過來人一樣的職業(yè)生涯規(guī)劃幫助等，這些增值利益也是團(tuán)隊穩(wěn)定的根本基礎(chǔ)。而作為管理者，史玉柱自己本身也在不斷學(xué)習(xí)，不斷提升，管理好自己，也是一個魅力點所在。

　　所以我認(rèn)為，管好自己，管好下屬，就是中層管理者面臨的管理。