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五個決策突顯IT治理的核心問題
在采用相同戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下,具有良好IT治理的企業(yè),其利潤要比那些治理低下的企業(yè)高出20%。
在與證券業(yè)的一些非IT背景的高管人員討論“貴公司的IT治理情況如何?”這個問題時,最常見的回答是:“IT工作一直是公司戰(zhàn)略中的重點,具體的工作我不太清楚,分管副總知道。”“什么是IT治理?以前沒有聽說過。它有具體的概念和定義嗎?”“是不是公司治理?它與公司治理有區(qū)別嗎?”“我們每年年處都制訂很好的IT計劃,按計劃執(zhí)行就行,年終再檢查。”“技術(shù)開發(fā),基本上都依靠外包。
能搞掂就繼續(xù)合同,出問題就換一家……” 而將相同的問題提交IT背景的高管人員時,答案有趣的多:“我們公司老板舍得花錢,老板說了:只要系統(tǒng)不出事,要人給人,要錢給錢!”“公司非常重視IT,老板親自抓!技術(shù)人員地位很高,常常參與公司的高層決策。”“技術(shù)開發(fā)基本包給別人做了!我們做項目管理,輕松一些。”“這你要問老總,只有他才能說清楚!”“你要我說真話還是說假話?!”“公司很少討論IT治理,系統(tǒng)只要不出事就好,出事了技術(shù)主管就麻煩大了!”
這實際上反映出以下問題:(1)IT資源在公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)中地位受到高層重視,但是具體情況不清楚;(2)缺乏IT治理明確的概念描述和參數(shù)指標(biāo);(3)IT治理需要的明確責(zé)任與職能不清晰。
其實,這并不是我們獨有的問題,彼得.維爾和珍妮.羅斯的研究指出:現(xiàn)實中太多公司的IT項目以失敗而告終,它們甚至達(dá)不到公司投資所期望的底線。他們的研究表明:在采用相同戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下,具有良好IT治理的企業(yè),其利潤要比那些治理低下的企業(yè)高出20%。而對世界范圍內(nèi)250家企業(yè)的調(diào)查表明,只有38%的高級主管能夠精確描述他們的IT治理。
彼得.維爾和珍妮.羅斯的報告指出:IT治理是在IT應(yīng)用過程中,為鼓勵期望行為而明確的決策權(quán)歸屬和責(zé)任擔(dān)當(dāng)框架。具體體現(xiàn)在五個IT決策上:
(1)IT原則:闡述IT的商業(yè)作用;
(2)IT架構(gòu):定義集成和標(biāo)準(zhǔn)化的要求;
(3)IT基礎(chǔ)設(shè)施:決定共享和可提供的服務(wù);
(4) 商業(yè)應(yīng)用需求:確定購買或內(nèi)部開發(fā)應(yīng)用的商業(yè)需求;
(5)IT投資和優(yōu)先權(quán):選擇資助哪一個立項以及投入多少資金。
這五個決策是彼此相關(guān)的,有效的治理必須關(guān)注它們之間的關(guān)聯(lián)性。一般來說,原則約束架構(gòu),架構(gòu)決定基礎(chǔ)設(shè)施,而基礎(chǔ)設(shè)施又約束著業(yè)務(wù)需求,最后的IT投資必須為IT原則、整體架構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用需求所驅(qū)動。
實際上,5個關(guān)鍵決策中的每一項又有其核心的獨特問題,可以稱其為IT治理的微觀問題,下面詳細(xì)討論。
1.決策1:IT原則
IT原則是什么?實際上就是企業(yè)的IT事業(yè)指導(dǎo)方針。也就是說你的公司想從IT里得到什么?對IT的期望值是什么?企業(yè)如何資助IT?我們從調(diào)研中得到一些業(yè)內(nèi)的看法:
長城證券認(rèn)為,在公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中,對IT的要求是“通過構(gòu)建先進(jìn)適用的業(yè)務(wù)運作平臺和管理平臺,發(fā)揮基礎(chǔ)支持作用”。
國泰君安認(rèn)為,IT戰(zhàn)略規(guī)劃在國泰君安戰(zhàn)略規(guī)劃體系中,始終占有重要的地位。在最新的公司發(fā)展戰(zhàn)略部署中,IT被定位在為業(yè)務(wù)和管理提供支持和服務(wù)上。
國信證券根據(jù)戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)原則,制定以下的IT原則:
(1)技術(shù)領(lǐng)先原則;(2)技術(shù)和信息集中原則;(3)對業(yè)務(wù)的全過程風(fēng)險控制原則;(4)統(tǒng)一、靈活、可擴(kuò)張性強的基礎(chǔ)設(shè)施;(5)在設(shè)定的標(biāo)桿條件下的IT投資成本最低,實現(xiàn)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的性能價格比指標(biāo);(6)實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo),并可對新應(yīng)用的快速部署;(7)完備、可測、可控的運行流程和開發(fā)管理流程;(8)利用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn);(9)以客戶為中心來評估產(chǎn)品的使用效果。
申銀萬國認(rèn)為,第一應(yīng)保障IT系統(tǒng)安全,穩(wěn)定地運行;第二,支持與滿足業(yè)務(wù)開展的需要;第三,堅持低成本運行,選用標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和成熟技術(shù);第四,標(biāo)準(zhǔn)配置,統(tǒng)一部署;第五,數(shù)據(jù)集中,信息共享。
招商證券認(rèn)為,本著“統(tǒng)籌規(guī)劃、突出重點、分步實施、重在落實”的原則,通過先進(jìn)的信息技術(shù)支持并帶動公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和服務(wù)能力的提升,保持信息技術(shù)在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。
雖然不同機(jī)構(gòu)的IT治理基本原則有所差異,但是其共性是一樣的:即強調(diào)IT的基礎(chǔ)性作用和對公司業(yè)務(wù)發(fā)展的根本影響。所以一個證券公司的IT原則至少要能回答我們在這一小節(jié)前面提出的問題:
(1)企業(yè)期望的IT目標(biāo)是什么?
(2)如何支持目標(biāo)的實現(xiàn)?
(3)如何支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?
然而,國內(nèi)相當(dāng)一部分證券機(jī)構(gòu)在制訂明確的IT原則和如何將IT轉(zhuǎn)換成為公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)方面仍然非常欠缺。在證券市場競爭日益激烈的時代,IT是最重要的競爭資源之一,領(lǐng)導(dǎo)者如果忽視了這一點,將是致命的決策錯誤。
2.決策2:IT架構(gòu)
在我們對證券機(jī)構(gòu)有關(guān)IT原則的調(diào)研中,有三家機(jī)構(gòu)提到標(biāo)準(zhǔn)化的原則。IT架構(gòu)則是要通過一系列的規(guī)則來達(dá)到業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)格式、IT運行的標(biāo)準(zhǔn)化和一體化,以期為基礎(chǔ)設(shè)施、業(yè)務(wù)應(yīng)用、IT投資提供指導(dǎo)方針。因此架構(gòu)決策對于有效的IT治理而言,至關(guān)重要,往往是決定公司IT能力的一個關(guān)鍵。有的公司寧愿犧牲一些其他方面的東西,也要保證架構(gòu)的完整。例如上交所新一代系統(tǒng)的規(guī)劃是由中心數(shù)據(jù)庫,新一代交易系統(tǒng)(含通信系統(tǒng)),再加上新一代信息系統(tǒng),組成完整的IT架構(gòu)模式;深交所則將分布到本所和結(jié)算公司、通信公司、信息公司三個下屬(控股)機(jī)構(gòu)的資源整合起來,形成一個完整的IT架構(gòu),實現(xiàn)資源共享和投資保護(hù)。當(dāng)然協(xié)調(diào)的成本是一個不可低估的因素。
就技術(shù)的角度而言,業(yè)務(wù)流程一體化的關(guān)鍵是數(shù)據(jù)格式和數(shù)據(jù)表述方式的標(biāo)準(zhǔn)化,這是IT架構(gòu)的核心環(huán)節(jié)。但是,這是一個難度很大并且費時的工作,因為業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)種類的不斷變化以及業(yè)務(wù)運作個性化的追求,經(jīng)常影響著標(biāo)準(zhǔn)的制訂和修正。證監(jiān)會近幾年來制訂的證券行業(yè)八項技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過長時間的不斷修改才得以頒布,還有遲遲無法統(tǒng)一的證券市場基礎(chǔ)編碼(證券代碼,股東代碼,席位代碼)就證明了這一點。
那么,到底什么是IT架構(gòu)的決定因素呢?關(guān)鍵在于最高管理層對于IT原則的執(zhí)行決策。不同的決策模式會導(dǎo)致不同的價值取向和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),后面的討論會闡述這一點。
3.決策3:IT基礎(chǔ)設(shè)施
IT基礎(chǔ)設(shè)施是企業(yè)信息化運營的基礎(chǔ),也是所有業(yè)務(wù)規(guī)劃實現(xiàn)能力的衡量基礎(chǔ)。它應(yīng)該是可靠、可共享和可擴(kuò)展的。有遠(yuǎn)見的基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃不僅可以對企業(yè)業(yè)務(wù)的良好發(fā)展起到積極的推動作用,而且會節(jié)約成本,相反則會導(dǎo)致資源浪費、工期延誤以及客戶的流失?纯催@幾年證券公司的分化組合就能理解這一點。
典型的企業(yè)里基礎(chǔ)設(shè)施投資占IT總投資的55%左右,它大致的涵蓋范圍見圖1。最底層是計算機(jī),存儲器,打印機(jī),數(shù)據(jù)庫等構(gòu)成的技術(shù)組件,它們通過由知識,標(biāo)準(zhǔn),經(jīng)驗以及管理轉(zhuǎn)換成有用的、共享的服務(wù)。
國內(nèi)證券機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)設(shè)施投資比例大約在70%左右,覆蓋圖1表示的基礎(chǔ)設(shè)施范圍,但是需要指出的是國內(nèi)機(jī)構(gòu)在資源共享和整合方面相互之間差距很大,相同投資下的系統(tǒng)整合程度差異很大,2004年以來開始興起的以集中交易為代表的企業(yè)ERP潮流應(yīng)該是基礎(chǔ)設(shè)施整合建設(shè)方面跨進(jìn)的一大步。證監(jiān)會信息中心八月發(fā)布的“證券公司集中交易信息安全指引”為基礎(chǔ)設(shè)施的標(biāo)準(zhǔn)化評估與管理提供了參考標(biāo)準(zhǔn)。
基礎(chǔ)設(shè)施的投資是需要進(jìn)行資產(chǎn)管理的,在投資策略上有“漸進(jìn)式”和“爆炸式”兩種,分別對應(yīng)基礎(chǔ)設(shè)施更新?lián)Q代中的“進(jìn)化式”和“斷代式”策略。經(jīng)驗證明前者比后者要好,主要在于歷史投資和歷史經(jīng)驗可以保存和繼承。深圳證券交易所近10年來的IT基礎(chǔ)設(shè)施更新采用“進(jìn)化式”,目前已經(jīng)成功推出第四代系統(tǒng)。由于IT基礎(chǔ)設(shè)施的共享應(yīng)用和前期投資的有效承接,IT固定資產(chǎn)投資較小。而上海證券交易所在2001年啟動的新一代交易系統(tǒng)NGTS,屬于“斷代式”的基礎(chǔ)設(shè)施更新,系統(tǒng)開發(fā)進(jìn)度和投資控制的難度相對要大很多,研發(fā)期間的管理成本也相當(dāng)大。
4.決策4:業(yè)務(wù)應(yīng)用需求
盡管五種IT決策都涉及到IT的商業(yè)價值,但只有滿足特定的商業(yè)需求才能實現(xiàn)其價值。在確認(rèn)業(yè)務(wù)應(yīng)用需求時,通常有兩點是不能忽視的。一是要協(xié)調(diào)創(chuàng)造力和紀(jì)律性的矛盾,二是要關(guān)注業(yè)務(wù)與技術(shù)之間的互動性關(guān)系。
創(chuàng)造力是指確定新的、更有效的通過IT傳遞客戶價值的方法,包括開發(fā)或引入能夠支持戰(zhàn)略目標(biāo)并推動業(yè)務(wù)實踐的應(yīng)用軟件。而紀(jì)律性是關(guān)于架構(gòu)完整性---即確保應(yīng)用可以促進(jìn)、擴(kuò)展企業(yè)的架構(gòu)而不是破壞它。紀(jì)律性同時也包括承偌提供必須資源以實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo),否則IT存在的必要性就沒有了。
至于業(yè)務(wù)與技術(shù)之間的互動性問題,我在2001年發(fā)表的《淺析證券市場與交易技術(shù)的互動性作用》一文提出以下觀點:“正如所有的事物均有其正、反兩個方面一樣,證券市場與交易技術(shù)的互動性也有其正效益面與反效益面,我們稱之為正向互動與反向互動。正向互動形成市場規(guī)模與技術(shù)進(jìn)步之間相互推動的局面,其結(jié)果是技術(shù)為市場規(guī)模的擴(kuò)大形成強有力的支撐。反之,市場規(guī)模擴(kuò)大對更新、更快、更強的新技術(shù)使用產(chǎn)生巨大推動作用,形成一種此長彼長正態(tài)放大效應(yīng)。反向互動則表現(xiàn)為市場與技術(shù)之間相互制約的局面,形成負(fù)反饋效應(yīng)。”所謂關(guān)注業(yè)務(wù)與技術(shù)之間的互動性實質(zhì)上就是要理解業(yè)務(wù)發(fā)展與技術(shù)進(jìn)步是需要同步發(fā)展的,否則會事倍功半或者總是感到力不從心。國內(nèi)很多證券機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)對IT部門和IT的作用時刻感到憂慮和不放心,這是一個重要原因。
5.決策5:IT投資
IT投資決策需要處理三個令人頭痛的問題:(1)花多少錢?(2)把錢化在什么上面?(3)如何協(xié)調(diào)不同投資者的需求?
IT投資流程必須確定要在IT上花多少錢?由于投資回報上的不確定性,很多決策者都會懷疑自己是不是投入太多了---或者太少了(雖然很少人會這樣)。一般會參考一個行業(yè)內(nèi)同行的投資標(biāo)準(zhǔn),但這只能是一個參考標(biāo)桿。因為,不同的企業(yè)對于IT的戰(zhàn)略期望不盡相同,有遠(yuǎn)見的企業(yè)高管應(yīng)該把注意力集中在IT的戰(zhàn)略角色上。從而建立起對應(yīng)的投資標(biāo)準(zhǔn)。
那么,如何分配IT投資使其構(gòu)成有效的IT投資組合呢?這是一個所有企業(yè)高管最為關(guān)注的問題。解決這個問題對不同企業(yè)而言,會有不同的標(biāo)準(zhǔn),但是以下的幾點經(jīng)驗絕對具有參考價值。
(1)要對IT投資進(jìn)行管理。這種管理應(yīng)該具有可以量化的指標(biāo)體系,而且要在投資者和消費者之間達(dá)成一致---即便同一個企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)該區(qū)別IT投資部門和IT消費部門。即在公司內(nèi)部也進(jìn)行成本攤銷與核算。對證券公司的調(diào)研證明,IT投資回報較好的公司總是可以看到量化IT投資管理的指標(biāo)體系。
(2)對IT資產(chǎn)進(jìn)行分類。通常有四種類別:戰(zhàn)略層的(為了獲得競爭優(yōu)勢);信息層的(為了提供信息);事物層的(為了處理事物降低成本)和基礎(chǔ)設(shè)施層的(為了提供共享服務(wù)和整合)。清晰而具體的分類有利于確定企業(yè)的IT投資戰(zhàn)略優(yōu)先順序,最大限度地保持企業(yè)局部與整體的利益。
(3)評估IT投資的風(fēng)險
正如任何商業(yè)投資決策均有風(fēng)險一樣,IT投資同樣使企業(yè)面臨四種風(fēng)險:財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、組織風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險。需要全面而不厭其煩地分析和反復(fù)權(quán)衡,才能確保成功。
通常我們遇到的IT投資風(fēng)險分析,非常注重財務(wù)風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險,最易忽略市場風(fēng)險和組織風(fēng)險,往往造成投資回報低或者項目始終不能結(jié)束的情況。這是一個普遍的問題,需要引起注意。
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