中西融合打造開(kāi)放式企業(yè)文化
一個(gè)企業(yè)想長(zhǎng)期成功要靠好的企業(yè)文化。然而眾多的企業(yè)文化管理理論都源自西方，一些理論并不完全適用于中國(guó)。如何進(jìn)行中國(guó)企業(yè)文化管理，如何把企業(yè)文化理論本土化，這是擺在中國(guó)企業(yè)界的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。
一、中國(guó)企業(yè)文化的特征
隨著中國(guó)企業(yè)的崛起，“中國(guó)管理”、“中國(guó)式管理”成為管理界的新名詞。曾仕強(qiáng)教授在《中國(guó)式管理》一書(shū)中認(rèn)為，中國(guó)式管理一直是存在的，大家都在用，但身處其中，習(xí)以為常便不覺(jué)其存在。中國(guó)式管理更多的是一種管理哲學(xué)，換句話(huà)說(shuō)，中國(guó)式管理是一種管理文化。中國(guó)企業(yè)文化是中國(guó)文化的具體化，要理解中國(guó)企業(yè)文化的特征，必先尋找其根源中國(guó)人的文化心理特征。
中國(guó)人的種種習(xí)俗、制度、處事的方式都深深的打上了這樣兩個(gè)烙印：“家”和“面子”。同時(shí)這兩個(gè)概念在現(xiàn)實(shí)中也具有很強(qiáng)的解釋力，對(duì)“家”的重視和對(duì)“面子”的重視可以說(shuō)是中國(guó)人文化心理的根本特征。
1、“家”的觀念
中國(guó)人有著極為濃厚的認(rèn)祖歸宗意識(shí)以及極強(qiáng)的“家”觀念，這是我國(guó)的歷史文化方面的基本國(guó)情，這種觀念使得中華兒女無(wú)論去往何處心中都永遠(yuǎn)裝著故土，這種觀念還使得中國(guó)人看到“家”字便倍感親切，產(chǎn)生心理歸屬。
然而這種對(duì)“家”重視的觀念卻并不帶任何感情色彩，是個(gè)中性詞。對(duì)這種觀念進(jìn)行積極的引導(dǎo)，能收到意想不到的效果，必能大大地凝聚人心。同樣，這種“家”的觀念同樣會(huì)滋生各種不良的個(gè)人及組織行為。
首先是缺乏公共觀念。人們都對(duì)家有很強(qiáng)烈的認(rèn)同感，但對(duì)于家之外的東西則認(rèn)為與自己是不相干的。中國(guó)人普遍存在“各人自?huà)唛T(mén)前雪，勿管他人瓦上霜”的觀念，事實(shí)上，個(gè)人的這種觀念也是無(wú)可非議的，但在生活中這種觀念則演化為了一種“私”，甚至有人說(shuō)中國(guó)沒(méi)有“公民”，只有“私民”。在企業(yè)中，員工在一定程度上表現(xiàn)出對(duì)公家事務(wù)的漠視，甚至認(rèn)為“公家的”就是大家都可以拿的拿掉“大家”為小家。
其次是容易形成小圈子。以家為基礎(chǔ)的等差倫理關(guān)系延伸開(kāi)來(lái)，就容易形成各種小圈子、小集體。同家的觀念一樣，人們可以將某個(gè)小團(tuán)體視為“圈內(nèi)人”，對(duì)于圈內(nèi)與圈外則分得很清楚�！叭�(nèi)人”已經(jīng)成為事實(shí)上的另一種形式的“家”，“圈內(nèi)人”為了圈內(nèi)人的利益而不惜損害大集體的利益，甚至為了圈內(nèi)人的利益而不擇手段，但這種行為卻為圈內(nèi)其他人所支持與贊同。這類(lèi)似于西方管理學(xué)說(shuō)中的“非正式組織”。
2、“面子”問(wèn)題
中國(guó)人有句話(huà)叫做“死要面子活受罪”，這話(huà)一點(diǎn)沒(méi)錯(cuò)。林語(yǔ)堂說(shuō)：中國(guó)人的臉，不但可以洗，可以刮，并且可以丟，可以賞，可以爭(zhēng)，可以留。有時(shí)好像爭(zhēng)臉是人生第一要義，甚至傾家蕩產(chǎn)為之，也不為過(guò)。真是一語(yǔ)道破中國(guó)人對(duì)“臉”和“面”重視程度。
生活中很多現(xiàn)象都是因?yàn)橐粋�(gè)“面子”問(wèn)題，都可以用“面子”來(lái)解釋。眾所周知，中國(guó)人處理事情講究一個(gè)“人情”、“關(guān)系”。將中國(guó)人的“面子”情結(jié)延伸，就能看到中國(guó)人更多層面的文化心理特征。
�、兕櫲孀拥牧�(xí)性
中國(guó)人好面子的習(xí)性可以追溯到儒家學(xué)派形成之時(shí)，從古至今幾千年的積淀，這種好面子的習(xí)性已經(jīng)深深的扎根于每一個(gè)中國(guó)人的觀念當(dāng)中。
生活中，人們只有互相給面子才有繼續(xù)交往下去的可能。在公司里，即使上司在公共誠(chéng)犯了錯(cuò)誤，下屬也不會(huì)當(dāng)眾揭領(lǐng)導(dǎo)的丑，而是事后再通過(guò)其他的方式委婉地向領(lǐng)導(dǎo)提醒。領(lǐng)導(dǎo)心知肚明，對(duì)于這樣給面子的下屬，自然也要給足下屬的面子，這樣的下屬更容易受領(lǐng)導(dǎo)重用。
②中庸之道
黃河哺育了華夏文明，也造就了中國(guó)人的水文化像水一般隨機(jī)應(yīng)變，說(shuō)難聽(tīng)就是見(jiàn)風(fēng)使舵。合理的察言觀色，加上合理的因應(yīng)而變，便是我們常說(shuō)的“中庸之道”。
中庸之道在現(xiàn)代社會(huì)通常被理解為“不左不右而取其中”，事實(shí)上這并不是中庸之道的本意。朱熹曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：無(wú)一事不合理，才是中庸。中庸主義事實(shí)上就是合理主義，而且是大家都達(dá)到合理的狀態(tài)，即在一個(gè)系統(tǒng)中，沒(méi)有不合理的才是中庸。這也就是西方管理思想中的“帕累托最優(yōu)”原理，即在某個(gè)狀態(tài)下，不存在使一個(gè)變量變優(yōu)而使其他變量變?cè)愕那闆r。
�、邸安畈欢唷闭軐W(xué)
生活中，解決問(wèn)題時(shí)我們總是說(shuō)“差不多”就行了。就是說(shuō)，不要把事情分得那么清楚，還是顧及彼此的面子為重。
“差不多”哲學(xué)與太極思想有異曲同工之妙，太極八卦圖上可以看出，太極不是簡(jiǎn)單的一分為二，而是“你中有我，我中有你”。承襲太極思維法則，中國(guó)式管理常是把二當(dāng)作三，而不是西方管理中的一分為二。中國(guó)式管理把人分為三類(lèi)，老板是管理者，員工是被管理者，而介于老板和員工之間的干部，則一方面是管理者，一方面是被管理者。中國(guó)式管理把解決問(wèn)題的狀態(tài)分為三類(lèi)，在“解決”與“不解決”之間還有一個(gè)“化解”，這個(gè)化解的狀態(tài)就是所謂的“差不多”地帶。
�、軋�(bào)喜不報(bào)憂(yōu)
報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)其根本也是在“面子”上，報(bào)喜也就是為了大家都有面子，報(bào)憂(yōu)的結(jié)果是彼此都沒(méi)有面子了。生活中也是如此，大家都喜歡挑好話(huà)說(shuō)，說(shuō)的人高興，聽(tīng)的人也高興，大家都好，何樂(lè)而不為呢？
下屬向上級(jí)報(bào)告情況時(shí)，基本是大事化小小事化了。即使發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，大家也不喜歡拿到臺(tái)面上來(lái)講，而是盡量在私底下把問(wèn)題解決掉，可能每個(gè)人心里都清楚，心里都有數(shù)，但是都不講出來(lái)。中國(guó)人就是這樣，高調(diào)的夸獎(jiǎng)，低調(diào)的處理問(wèn)題。
每個(gè)中國(guó)人都或多或少地具有這些心理，大概只是程度多少的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)文化是中國(guó)人心理文化的延伸，這些特征滲透在中國(guó)企業(yè)文化的每個(gè)角落，最終成為中國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化特征。
二、中美企業(yè)文化的差異：
1、中國(guó)企業(yè)文化政治色彩濃厚。中國(guó)企業(yè)文化是一種政治與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的具有明顯社會(huì)主義公有制特征的企業(yè)文化。由于中國(guó)是社會(huì)主義制度，實(shí)行的是以公有制為主體、多種經(jīng)濟(jì)成分并存的經(jīng)濟(jì)制度，所以，企業(yè)文化中特別是國(guó)有企業(yè)的企業(yè)文化中含有大量的政治內(nèi)容，并受到政府機(jī)關(guān)的控制和干預(yù)，從而成為企業(yè)文化的核心價(jià)值取向。這是由于中國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的結(jié)果，政企不分，政府成為企業(yè)的主管，企業(yè)財(cái)產(chǎn)屬?lài)?guó)家所有，企業(yè)人員屬?lài)?guó)家編制，企業(yè)的價(jià)值取向、行為方式、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及具體的經(jīng)管計(jì)劃都受到政府的控制和干預(yù)。雖然現(xiàn)在正在進(jìn)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)，企業(yè)逐步走上了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的軌道，但是，企業(yè)文化建設(shè)的政治色彩并沒(méi)有受到削弱，員工具有較高的政治責(zé)任感，企業(yè)員工一般能以國(guó)家利益為重，不管在什么情況下，都能體諒國(guó)家的難處，獻(xiàn)身自己的工作崗位，忘我工作。
美國(guó)企業(yè)以“利潤(rùn)最大化”為企業(yè)的最終目標(biāo)。美國(guó)是資本主義制度，美國(guó)文化傳統(tǒng)向來(lái)推崇“成就和實(shí)用主義”，所以，總是以實(shí)實(shí)在在的“經(jīng)濟(jì)成就”和看得見(jiàn)摸得著的“硬指標(biāo)”來(lái)衡量個(gè)人或企業(yè)的價(jià)值，崇拜金錢(qián)，認(rèn)為賺錢(qián)就是英雄�！袄麧�(rùn)最大化”就是美國(guó)大多數(shù)企業(yè)追求的目標(biāo)，盡管許多企業(yè)非常關(guān)心自己的員工，關(guān)心社會(huì)發(fā)展，認(rèn)為賺取利潤(rùn)僅僅是一種手段，一種為社會(huì)發(fā)展服務(wù)的手段，但實(shí)質(zhì)上是在掩蓋賺錢(qián)的動(dòng)機(jī)，以“激勵(lì)”員工更加努力工作并賺取利潤(rùn)為目的。
2、中國(guó)企業(yè)文化重倫理道德。由于中國(guó)幾千年來(lái)形成了一種“重義輕利”的思想，將“利”與“義”對(duì)立起來(lái)，重“人倫”和重價(jià)值理性的價(jià)值觀念。因此，無(wú)論是干部的考察任命，還是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的衡量判斷，乃至于企業(yè)決策及其行為的選擇和評(píng)價(jià)，在很大程度上往往都不是以客觀經(jīng)濟(jì)效果作為評(píng)判依據(jù)，而是以倫理道德標(biāo)準(zhǔn)作為衡量的基本價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，形成了中國(guó)特有的注重倫理道德的企業(yè)文化特征。所以，中國(guó)企業(yè)員工集體主義意識(shí)濃，每個(gè)人只有在集體中才有意義，在企業(yè)里員工把企業(yè)當(dāng)作一個(gè)大家庭，不同程度上對(duì)企業(yè)有一定的依附感和歸宿感。
美國(guó)企業(yè)文化則追求卓越、不斷創(chuàng)新的精神。無(wú)論是整個(gè)企業(yè)還是其中的每個(gè)成員，一般都不會(huì)滿(mǎn)足于目前的現(xiàn)狀，崇尚不斷進(jìn)韌發(fā)展，崇尚學(xué)習(xí)和自我改進(jìn)，崇尚高效率，強(qiáng)調(diào)“新、快、變”，相信明天會(huì)更好，追求卓越的精神是與美國(guó)社會(huì)特別推崇的“成就、效率、進(jìn)步”的價(jià)值觀分不開(kāi)的，追求卓越是美國(guó)企業(yè)文化的核心特征，是促使美國(guó)企業(yè)走向成功的主要?jiǎng)恿Α?/p>
3、中國(guó)企業(yè)重以人為中心。中國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)由于幾千年受儒家傳統(tǒng)文化的影響，儒家傳統(tǒng)文化的核心是仁義，價(jià)值取向是“忠、孝、節(jié)、義”，把它作為維護(hù)人與人之間的倫理規(guī)范，其準(zhǔn)則是以仁義最大化，用以調(diào)整人際關(guān)系。一方面使人與人之間能夠保持“長(zhǎng)幼有序、尊卑有別”的人際關(guān)系格局，起到維持社會(huì)和企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的作用，另一方面也有利于今天建立起“以人為中心”的企業(yè)文化。
美國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)和崇尚競(jìng)爭(zhēng)冒險(xiǎn)的個(gè)人主義。美國(guó)企業(yè)家以及普通員工都信奉“自由競(jìng)爭(zhēng)”和“機(jī)會(huì)均等”的行為準(zhǔn)則，認(rèn)為獨(dú)立自主比依賴(lài)他人更可靠，個(gè)人利益是至高無(wú)上的，個(gè)人權(quán)利也是不容侵犯的。一切價(jià)值、權(quán)利和義務(wù)都來(lái)自于“獨(dú)一無(wú)二”的個(gè)人。因此，時(shí)時(shí)處處強(qiáng)調(diào)自信、自尊、自我實(shí)現(xiàn)、突出自我和自我?jiàn)^斗，企業(yè)也為每位員工提供充分發(fā)揮其潛能的機(jī)遇，鼓勵(lì)個(gè)人奮斗、冒險(xiǎn)和創(chuàng)新，表現(xiàn)出濃厚的個(gè)人主義色彩。故美國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也被稱(chēng)為個(gè)人資本主義，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)學(xué)。
4、中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)個(gè)性不鮮明。我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)在實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過(guò)程中所形成的思想觀念和思維模式，加上企業(yè)與政府之間所形成傳統(tǒng)“依附”關(guān)系尚未徹底解除，政企職責(zé)不分，企業(yè)缺乏獨(dú)立自主的經(jīng)營(yíng)權(quán)，難有能按自己行業(yè)特點(diǎn)和性質(zhì)構(gòu)建起來(lái)的企業(yè)文化，也就很難有自己特色的企業(yè)文化，因而大多是形式和內(nèi)容幾乎一樣的企業(yè)文化。
美國(guó)是一個(gè)崇尚自由，同時(shí)又在文化上易于包容其他文化的國(guó)家，在企業(yè)文化建設(shè)上非常強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度和契約的約束作用，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)既嚴(yán)密穩(wěn)定但又具備一定的靈活性，規(guī)章制度相當(dāng)完備，特別重視經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和外在控制手段，推崇“硬管理”。在美國(guó)企業(yè)與員工之間的相互關(guān)系主要是由一系列完備的規(guī)章制度和契約來(lái)維系和調(diào)節(jié)的，實(shí)行“責(zé)、權(quán)、利”統(tǒng)一的人員聘任制，分工明確，對(duì)事不對(duì)人，因此，工作效率高。
三、文化融合的方法及步驟
1、跨文化管理
中美合資企業(yè)的跨文化管理更要注重決策目標(biāo)、共同價(jià)值觀等深層次文化因素的溝通與融合。中國(guó)的合資企業(yè)需要跨文化管理。一方面，建立在中國(guó)境內(nèi)的合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理必然要受到中國(guó)大環(huán)境的制約，它不但要遵守中國(guó)的有關(guān)法規(guī)、制度，而且其組織管理體制必須與中國(guó)的文化相適應(yīng)；另一方面，合資企業(yè)的跨文化管理具有雙向性，其員工多來(lái)自中國(guó)本土，對(duì)來(lái)自國(guó)外的跨國(guó)公司的管理方式有一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程，中外雙方的溝通可能是多方面的，多層次的，不同管理方式的融合也是長(zhǎng)期的。但是，東西方文化的不斷滲透及融合將促使跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理走向多元化和全球化。
客觀的識(shí)別、比較不同文化差異
由于中美文化差異是客觀存在的，互相接受必須建立在互相認(rèn)識(shí)理解的基礎(chǔ)上，文化沖突又是由文化差異造成的，所以必須對(duì)文化差異進(jìn)行分析識(shí)別。以積極主動(dòng)的態(tài)度從客觀的角度去認(rèn)識(shí)，多角度理解，詳細(xì)區(qū)分不同文化差異的成因、表現(xiàn)及可能導(dǎo)致的問(wèn)題。管理者要正確的識(shí)別和區(qū)分中美文化差異、合作方企業(yè)文化差異，分析并描述現(xiàn)有的企業(yè)文化。比較雙方文化的異同點(diǎn)，這樣，就可以區(qū)分出溝通協(xié)調(diào)中發(fā)生的文化障礙、文化差異及其他問(wèn)題，才能更好的進(jìn)行跨文化管理及針對(duì)性的措施的實(shí)施。
加強(qiáng)企業(yè)管理者及員工的跨文化培訓(xùn)
跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的適應(yīng)和反應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的.人之間的溝通和理解�？缥幕嘤�(xùn)的主要內(nèi)容有：①對(duì)對(duì)方民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解；②文化的敏感性培訓(xùn)；③文化的適應(yīng)性訓(xùn)練；④語(yǔ)言學(xué)習(xí)；⑤跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)；⑥合作關(guān)系建立等。
這種培訓(xùn)的目的主要有這樣幾個(gè)方面：①減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用；②促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念及習(xí)慣作法的理解；③維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系；④保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過(guò)程的效率；⑤加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司的聚力。不僅如此，跨文化培訓(xùn)與其他培訓(xùn)一樣，越來(lái)越多地被用于留住企業(yè)所需要的人力資源。這是因?yàn)楣净ㄥX(qián)或提供培訓(xùn)，不僅是對(duì)業(yè)績(jī)出色的員工的激勵(lì)，而且也顯示了公司對(duì)員工長(zhǎng)期發(fā)展的誠(chéng)意。搞好跨文化培訓(xùn)有賴(lài)于一批高素質(zhì)的跨文化管理人員，在可能的情況下，應(yīng)選擇那些在多元化環(huán)境中經(jīng)受過(guò)鍛煉及能掌握對(duì)方語(yǔ)言的人員。
建立共同經(jīng)營(yíng)觀及公司文化
建立共同的經(jīng)營(yíng)觀和公司文化。通過(guò)識(shí)別文化差異和進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力。在對(duì)文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的原則要建立起公司的共同經(jīng)營(yíng)觀和強(qiáng)有力的公司文化。這一點(diǎn)至關(guān)重要，它有利于減少文化沖突，使得每個(gè)員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái)，也使子公司與母公司的結(jié)合更為緊密，同時(shí)又能在國(guó)際市場(chǎng)上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)跨國(guó)公司的文化變遷能力。公司文化建設(shè)管理的另一個(gè)方面，就是依靠制度來(lái)保障文化的推行。在企業(yè)文化被導(dǎo)人后，僅僅通過(guò)軟性的宣傳和培訓(xùn)不可能使所有的員上都心甘情愿地接受它，還必須依靠靈活而有效的制度來(lái)鞏固和維護(hù)它。特別是當(dāng)中國(guó)的社會(huì)監(jiān)控體系還沒(méi)有完善的時(shí)候，讓員工健康地成長(zhǎng)十分重要。
2、推行本土化管理
企業(yè)合資后，應(yīng)推行跨文化的本土化管理。本土化、當(dāng)?shù)鼗呛腺Y企業(yè)文化核心，融入本土化管理以消除文化差異是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要保證。了解并承認(rèn)合作方優(yōu)勢(shì)所在，充分利用聯(lián)盟的各方優(yōu)勢(shì)資源，更注重運(yùn)用本地人才，盡可能地讓經(jīng)營(yíng)與管理融入本土文化之中。美方應(yīng)多與國(guó)內(nèi)的同行合作交流，與合作方多溝通，提認(rèn)作對(duì)方原有生產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)，管理方式的先進(jìn)之處，相信在這一系列合作中，跨文化交流與融合對(duì)企業(yè)的發(fā)展會(huì)起到巨大的推動(dòng)作用，使跨國(guó)合作的勢(shì)頭生氣勃勃、蒸蒸日上。合資公司的本土化策略包括：①生產(chǎn)本土化；②經(jīng)營(yíng)方式的本土化；③管理制度的本土化；④管理人員的本土化；⑤研發(fā)本土化。
3、強(qiáng)調(diào)和諧的合作關(guān)系
企業(yè)合資后，必須建立“結(jié)盟取勝、雙贏模式”的發(fā)展戰(zhàn)略，所以應(yīng)強(qiáng)調(diào)建立和諧的合作關(guān)系。企業(yè)文化也要適應(yīng)“結(jié)盟取勝、雙贏模式”新戰(zhàn)略發(fā)展的要求�！皡f(xié)作競(jìng)爭(zhēng)、結(jié)盟取勝、雙贏模式”這給企業(yè)文化發(fā)展提出了新的要求，即企業(yè)重組后企業(yè)文化怎樣融合的問(wèn)題。因?yàn)槠髽I(yè)聯(lián)合、兼并的過(guò)程中，不能只從經(jīng)濟(jì)和財(cái)力方面考慮問(wèn)題，更重要的是要注重文化方面的差異。各個(gè)企業(yè)都有各自的文化特征，創(chuàng)業(yè)歷史、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念、所處環(huán)境、員工素質(zhì)等各有不同，所形成的企業(yè)文化也必然各具特色、互有差異。如果沒(méi)有企業(yè)文化的融合，就會(huì)出現(xiàn)“貌合神離，形連心不連”現(xiàn)象。所以，只有做到取長(zhǎng)補(bǔ)短、揚(yáng)優(yōu)避劣、達(dá)成共識(shí)，形成“結(jié)盟取勝、雙贏模式”型的企業(yè)文化，企業(yè)才更具生命力、凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。因此，要抓好三個(gè)方面的工作：一是要遵循從實(shí)際出發(fā)的原則，根據(jù)聯(lián)合兼并企業(yè)的不同情況區(qū)別對(duì)待；二是要雙方都應(yīng)注意克服排斥對(duì)方的自大心理，加強(qiáng)相互的了解與交流，吸納對(duì)方文化的精華，發(fā)展成為經(jīng)過(guò)融合后更為優(yōu)秀的企業(yè)文化。三是加強(qiáng)公司內(nèi)部文化交流，企業(yè)內(nèi)的多方員工能在融洽的人際環(huán)境中工作生活。
4、共建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)和文化
企業(yè)合資后，要著手建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化，即企業(yè)中的每個(gè)人都要學(xué)習(xí)，而且要變個(gè)人學(xué)習(xí)為企業(yè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，我們已進(jìn)入了信息爆炸、知識(shí)更新速率不斷加快的時(shí)代，所以21實(shí)際已成為強(qiáng)調(diào)“把人作為發(fā)展的中心”和強(qiáng)調(diào)構(gòu)建“學(xué)習(xí)型社會(huì)”的世紀(jì)，人的發(fā)展需要學(xué)習(xí)型組織，企業(yè)組織形式向扁平式的靈活方向發(fā)展，其管理的核心是發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)從線(xiàn)性思維到系統(tǒng)思維和創(chuàng)造性思維的轉(zhuǎn)變，對(duì)個(gè)人及企業(yè)的知識(shí)水平提出了更高的要求。有學(xué)者在著作中強(qiáng)調(diào)“系統(tǒng)思維和創(chuàng)造性思維根源于知識(shí)及知識(shí)的靈活運(yùn)用和潛能及智慧的開(kāi)發(fā)”�？梢�(jiàn)，學(xué)習(xí)對(duì)組織和對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下最成功的企業(yè)仍然是學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)型組織在企業(yè)文化建設(shè)中將進(jìn)一步受到關(guān)注。因此，企業(yè)只有建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化，才能適應(yīng)科技、信息社會(huì)更加迅速發(fā)展的時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，才能跟上時(shí)代的步伐，立足國(guó)際市場(chǎng)參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)�？赏ㄟ^(guò)分層次、多渠道、多形式開(kāi)展各項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)來(lái)提高團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力、強(qiáng)化員工素質(zhì)。
5、提煉出新的企業(yè)精神
熔鑄企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)道德、企業(yè)經(jīng)營(yíng)等觀念形態(tài)，提煉出富有特色的超越文化差異的企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化總和的高度濃縮、升華和集中反映。在國(guó)際管理學(xué)界廣泛的一種說(shuō)法是：企業(yè)員工的知識(shí)再多也不如他們的智力作用大，智力再好也不如員工素質(zhì)起作用，而素質(zhì)再好又不如員工的覺(jué)悟作用大。企業(yè)精神實(shí)質(zhì)上是一種能夠充分激發(fā)員工覺(jué)悟和能量的有力武器。企業(yè)合作體制、結(jié)構(gòu)的變化，要求企業(yè)文化戰(zhàn)略也要適應(yīng)這個(gè)變化。為此合資企業(yè)必須積極的思考和實(shí)踐。拋棄一方統(tǒng)領(lǐng)一方的觀念，盡快融合雙方的差異，找出共同點(diǎn)。根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，發(fā)展、建設(shè)彰顯自身特色的企業(yè)精神。
四、打造開(kāi)放型的企業(yè)文化
企業(yè)文化成為提升企業(yè)管理的需求
企業(yè)文化作為企業(yè)一種管理需求的提出，首先是源于全球經(jīng)濟(jì)一體化和全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。在20世紀(jì)70年代，日本經(jīng)濟(jì)的急劇膨脹和強(qiáng)大，使得歐美的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家開(kāi)始研究日本企業(yè)管理，經(jīng)過(guò)研究，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的管理模式和西方不一樣，即在歐美嚴(yán)格科學(xué)的管理流程、管理制上，日本的企業(yè)更為講究發(fā)揮員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，而塑造一種有利于創(chuàng)新和將價(jià)值與心理因素整合的文化。在此基礎(chǔ)上，80年代初，經(jīng)由威廉。大內(nèi)、迪爾、阿索斯和沃特曼等學(xué)者專(zhuān)家的學(xué)術(shù)推動(dòng)，掀起了企業(yè)文化的研究和實(shí)證的熱潮。所以，從企業(yè)文化的發(fā)展根源來(lái)看，是源于全球范圍內(nèi)塑造競(jìng)爭(zhēng)力的需求所驅(qū)動(dòng)。
其次，企業(yè)文化的提出，是源于企業(yè)管理手段和方式更為全面和優(yōu)化的需要。現(xiàn)代企業(yè)制度是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)，不同的企業(yè)采用的管理方式存在千差萬(wàn)別，對(duì)于不同的企業(yè)而言，本身也并不存在一種固定的成功的管理模式，在一個(gè)企業(yè)取得成功的管理方式，換成不同的企業(yè)、不同的行業(yè)、不同的環(huán)境，可能會(huì)產(chǎn)生完全不同的結(jié)果，其關(guān)鍵的原因就在于不同的管理者存在不同的溝通技巧、領(lǐng)導(dǎo)方式，那么如何解決模式比較一致的企業(yè)制度和不同的企業(yè)環(huán)境、不同的員工行為之間的矛盾，成為現(xiàn)代企業(yè)管理必須解決的問(wèn)題；因?yàn)闊o(wú)論流程如何細(xì)致、獎(jiǎng)懲多么科學(xué)，都會(huì)由人去執(zhí)行，不同的人由于性格、知識(shí)結(jié)構(gòu)、個(gè)人秉性的差異，必然會(huì)產(chǎn)生巨大的差異。況且，無(wú)論企業(yè)制度多么完備，從效率的角度來(lái)看，企業(yè)的制度必然會(huì)存在一個(gè)最優(yōu)的邊界，這個(gè)邊界之外的東西，需要一種新的東西去補(bǔ)充和推進(jìn)，而這個(gè)東西這是企業(yè)文化。再次，員工需求的多元化也導(dǎo)致現(xiàn)在企業(yè)制度系統(tǒng)之外，還需要企業(yè)文化的建設(shè)。經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ)就是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，而大多數(shù)的管理學(xué)的理論前提則是“社會(huì)人”的假設(shè)。馬斯洛的“需求的五個(gè)層次”首次提出了員工不同層次的需要，當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)的工作和生活中，員工的需求會(huì)更為復(fù)雜；如此復(fù)雜員工需求，如何激勵(lì)員工、凝聚員工成為一件非常難以達(dá)到的事情，也正是在這樣的情況下，企業(yè)需要對(duì)員工的價(jià)值觀進(jìn)行引導(dǎo)，而這種引導(dǎo)則是企業(yè)制度系統(tǒng)難以達(dá)到的事情。
當(dāng)然，企業(yè)文化本身就是依附于企業(yè)本身，是一種客觀存在。企業(yè)文化對(duì)于現(xiàn)在的企業(yè)而言，更是源于企業(yè)管理復(fù)雜化之后的必然的選擇，對(duì)于企業(yè)而言，無(wú)論你是提倡企業(yè)文化，還是不提倡企業(yè)文化，實(shí)際上企業(yè)文化你已經(jīng)存于企業(yè)之中，影響企業(yè)員工行為和習(xí)慣了。從另一個(gè)角度來(lái)看，作為企業(yè)提升管理效率，凝聚人心、激勵(lì)員工一種手段，企業(yè)文化也已成為處于成熟發(fā)展中的企業(yè)一種新的管理需求。
社會(huì)價(jià)值觀的多元化對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)的沖擊
企業(yè)作為社會(huì)的一個(gè)單元，是整個(gè)社會(huì)的組成部分，企業(yè)在社會(huì)價(jià)值觀的形成和進(jìn)步過(guò)程中產(chǎn)生了非常顯著的作用。但是，整個(gè)社會(huì)價(jià)值觀的發(fā)展，對(duì)我國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化也產(chǎn)生了極其巨大的沖擊，這種沖擊，最終體現(xiàn)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制改革后，整個(gè)社會(huì)上的價(jià)值觀的變遷對(duì)企業(yè)管理本身所產(chǎn)生的巨大的沖擊。
隨著我國(guó)的對(duì)外開(kāi)放，西方管理思想、文化的不斷融入和引進(jìn)，對(duì)我國(guó)的企業(yè)環(huán)境產(chǎn)生了巨大的影響，這種影響，不僅在于管理制度、規(guī)范和流程的引進(jìn)，同時(shí)，西方的文化對(duì)我國(guó)的傳統(tǒng)文化也產(chǎn)生了巨大的沖擊。中國(guó)的文化本身就博大精深，社會(huì)價(jià)值觀也來(lái)資源不同流派、不同的思想領(lǐng)域。因此，我國(guó)的社會(huì)價(jià)值觀越來(lái)越呈現(xiàn)出一種多元化的態(tài)勢(shì)。我國(guó)不同年齡階段、不同區(qū)域的社會(huì)價(jià)值觀存在巨大的差異，這些都對(duì)企業(yè)文化建設(shè)產(chǎn)生很大的沖擊和影響。
在西方的價(jià)值觀中，個(gè)人主義是其核心之一，而個(gè)人主義的核心在于個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。在我國(guó)的價(jià)值觀中，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值正成為社會(huì)發(fā)展的一種主流的思想意識(shí)。從本質(zhì)上來(lái)看，企業(yè)員工重視個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是員工更敢于冒險(xiǎn)，更敢于拼搏的基礎(chǔ)，與現(xiàn)代的企業(yè)制度和管理模式本身就具有一致性。但是，問(wèn)題就在于個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系如何處理？當(dāng)個(gè)人利益和團(tuán)體利益產(chǎn)生沖突時(shí)，企業(yè)該提倡什么樣的行為方式？從企業(yè)文化發(fā)展的歷程來(lái)看，歐美企業(yè)文化理論和實(shí)踐的推進(jìn)，其核心就在于研究日本的企業(yè)是如何進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的，從這點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)文化需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題就在于如果統(tǒng)一這種本身就存在的矛盾，即在兼顧個(gè)人與集體利益的同時(shí)，讓個(gè)人服從組織利益。企業(yè)文化建設(shè)的另外一個(gè)問(wèn)題就是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的角度思考企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景、發(fā)展目標(biāo)和所需要的企業(yè)價(jià)值觀。也就是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度而非短期的角度思索企業(yè)存在的意義、對(duì)社會(huì)的使命，但是社會(huì)價(jià)值觀的變遷所產(chǎn)生的一個(gè)非常顯著的作用就是企業(yè)員工對(duì)需求的迫切性和短期性。這樣，也產(chǎn)生了企業(yè)員工的短期性需求和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期性的矛盾。第三個(gè)問(wèn)題，就是由于網(wǎng)絡(luò)、通信和信息的高速發(fā)展，我國(guó)企業(yè)體制改革、社會(huì)改革的不斷推薦，社會(huì)不同群體之間的思想意識(shí)存在巨大的差異，而企業(yè)文化建設(shè)的最終意義在于容許不同思想意識(shí)的前提下，打造企業(yè)員工的共同核心價(jià)值觀。當(dāng)然，社會(huì)價(jià)值觀的多元化發(fā)展，對(duì)統(tǒng)一員工思想和意識(shí)所產(chǎn)生的實(shí)務(wù)操作難度將是非常巨大的。
如何建設(shè)企業(yè)文化
對(duì)于社會(huì)價(jià)值觀的變遷，由于其本身內(nèi)含的市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和個(gè)人意識(shí)，在對(duì)我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的方式產(chǎn)生巨大的難度的同時(shí)，其本身與現(xiàn)代企業(yè)制度所提倡的精神本質(zhì)是非常一致。從這個(gè)角度來(lái)看，更為我國(guó)企業(yè)文化的建設(shè)提供了有利的條件和基矗但是，我國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，核心的問(wèn)題是處理好以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題如何將中國(guó)優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)和最新的管理思想相結(jié)合？如何將先進(jìn)的企業(yè)制度和企業(yè)文化相融合？如何將企業(yè)發(fā)展優(yōu)秀文化積淀與未來(lái)的發(fā)展遠(yuǎn)景相結(jié)合？
大凡成功的企業(yè)文化，都是具有社會(huì)特征，從社會(huì)價(jià)值觀的角度來(lái)考察世界上成功企業(yè)的企業(yè)文化，都非常具有明顯的國(guó)家文化特征。舉例來(lái)說(shuō)，美國(guó)是一個(gè)非常講究個(gè)人主義的國(guó)家，所以無(wú)論在IBM、惠普、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)中，尊重員工、實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值都成為企業(yè)核心價(jià)值觀的核心內(nèi)容。因此，在隨著中國(guó)WTO的加入，經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程推進(jìn)的背景下，文化多元化已經(jīng)成為一種必然的發(fā)展趨勢(shì)。但是在這種發(fā)展趨勢(shì)中，企業(yè)文化始終是民族文化的體現(xiàn)，從屬于民族文化并由民族文化所決定的。中國(guó)優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化如重視仁愛(ài)，以人為本的傳統(tǒng)；團(tuán)結(jié)一致，儒家文化的重教育、啟發(fā)和強(qiáng)化感化作用的傳統(tǒng)；中華民族具有的自強(qiáng)不息的傳統(tǒng)和中華民族的愛(ài)國(guó)主義的傳統(tǒng)等等要注意繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)，同時(shí)也要注意摒棄傳統(tǒng)文化中不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)的不利的部分，吸納國(guó)外的優(yōu)秀文化為我所用。從而達(dá)到將中國(guó)優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)與先進(jìn)的現(xiàn)代管理思想相結(jié)合，以民族為底蘊(yùn)和內(nèi)涵，以現(xiàn)在管理為手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力提升和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
1、尊重員工的“家”
中國(guó)人都對(duì)家有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，當(dāng)這種認(rèn)同感得到理解與認(rèn)同時(shí)，員工得到心理上的激勵(lì)，相反，當(dāng)這種認(rèn)同感被強(qiáng)制抹殺，勢(shì)必挫傷員工的積極性。所以企業(yè)管理者對(duì)員工的家應(yīng)當(dāng)有足夠的重視和尊重，只有企業(yè)把員工的家當(dāng)做自己的家，員工才會(huì)把企業(yè)當(dāng)自己的家。
管理者應(yīng)當(dāng)盡量了解員工的困難，幫助員工解決家庭、生活中的困難，這將大大地激勵(lì)員工，員工也才會(huì)對(duì)企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)。比如海爾有一個(gè)“排憂(yōu)解難”小組，專(zhuān)門(mén)為員工排憂(yōu)解難，獲得員工的一致好評(píng)，也換來(lái)了員工對(duì)海爾的忠誠(chéng)。
2、引導(dǎo)“小家”成“大家”
人們對(duì)公共事務(wù)的漠視，其原因就在于公共事務(wù)似乎于我無(wú)關(guān)。要打破這種“私”的、“小圈子”的觀念，就必要把員工“家”的概念移植到企業(yè)中來(lái)。
眾所周知，日本企業(yè)的三大特征是終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)工會(huì)制度，其精髓就在于將日本文化中家的概念通過(guò)這些制度移植到企業(yè)中，員工愛(ài)廠如家，企業(yè)的興衰榮辱與個(gè)人的成敗得失緊緊的聯(lián)系在一起，這樣的企業(yè)還怕沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？
3、既要“明”，更要“暗”
“明”就是必須要做的表面功夫，但是更深的“暗”功夫卻是在后面，如果浮于表面，結(jié)果是事情往往難以解決。曾仕強(qiáng)在《中國(guó)式管理》中提到，中國(guó)企業(yè)的會(huì)議最好是采用3：1：3的形式。就是說(shuō)如果會(huì)議要開(kāi)1個(gè)小時(shí)，那么會(huì)前最好要做3個(gè)小時(shí)的準(zhǔn)備，會(huì)后再做3個(gè)小時(shí)的溝通，事情才能圓滿(mǎn)的解決。因?yàn)樵跁?huì)議上，大家是面對(duì)面的，各個(gè)部門(mén)都是從自己的利益出發(fā)，又誰(shuí)也不愿得罪別人，會(huì)議上難以獲得每個(gè)人真實(shí)的想法，也難以取得解決問(wèn)題的方案。這就需要把功夫放在“暗”處，會(huì)前會(huì)后需有足夠的溝通，而在會(huì)外的溝通就不會(huì)像在會(huì)議上那樣難堪，彼此都能表達(dá)真實(shí)想法，在總經(jīng)理協(xié)調(diào)下，最終才能獲得理想的方案。
4、努力“安人”
成功的企業(yè)文化必定是能夠安人的企業(yè)文化。具體而言就是對(duì)內(nèi)要安定員工，對(duì)外要安定客戶(hù)。
安定員工，就是要建立合理的管理制度，確立人與人、事與事，以及人與事之間的規(guī)范，采用人性化管理，依“情、理、法”的結(jié)構(gòu)，先由情入理，不得已才翻臉無(wú)情，依法辦理。比如海爾講究對(duì)員工要“三心換一心”：解決疾苦要熱心，批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心，做思想工作要知心，用這三心換來(lái)職工對(duì)企業(yè)的鐵心。
安定客戶(hù)，就是要合理承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，實(shí)施有效的管理，以增進(jìn)各界人士的信心，提供誠(chéng)實(shí)的榜樣，誠(chéng)信地面對(duì)消費(fèi)大眾。很多人買(mǎi)中藥都喜歡買(mǎi)北京同仁堂的產(chǎn)品，原因何在？因?yàn)橥侍糜锌尚哦�，讓顧客放心。三百多年�?lái)，同仁堂一直都在推崇它的創(chuàng)始人樂(lè)顯揚(yáng)提出的一句話(huà)：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”。
5、領(lǐng)導(dǎo)者重視以身作則
從“家”的角度來(lái)看，一個(gè)家中須有一個(gè)強(qiáng)有力的、勵(lì)精圖治的家長(zhǎng)，這個(gè)家才有興旺的希望；從“面子”的角度來(lái)看，面對(duì)一個(gè)以身作則的領(lǐng)導(dǎo)，持“差不多”哲學(xué)下屬才可能會(huì)盡量縮邪灰色地帶“。面對(duì)一個(gè)率先垂范的領(lǐng)導(dǎo)，下屬才敢于、樂(lè)于報(bào)喜又報(bào)憂(yōu)。
中國(guó)人都對(duì)家有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，當(dāng)這種認(rèn)同感得到理解與認(rèn)同時(shí)，員工得到心理上的激勵(lì)，相反，當(dāng)這種認(rèn)同感被強(qiáng)制抹殺，勢(shì)必挫傷員工的積極性。所以企業(yè)管理者對(duì)員工的家應(yīng)當(dāng)有足夠的重視和尊重，只有企業(yè)把員工的家當(dāng)做自己的家，員工才會(huì)把企業(yè)當(dāng)自己的家。
管理者應(yīng)當(dāng)盡量了解員工的困難，幫助員工解決家庭、生活中的困難，這將大大地激勵(lì)員工，員工也才會(huì)對(duì)企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)。比如海爾有一個(gè)“排憂(yōu)解難”小組，專(zhuān)門(mén)為員工排憂(yōu)解難，獲得員工的一致好評(píng)，也換來(lái)了員工對(duì)海爾的忠誠(chéng)。
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