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企業(yè)文化屬于亞文化的原因
企業(yè)文化是一個(gè)公司的精神支柱，企業(yè)文化是無形的但是非常重要。下面是小編為你整理的企業(yè)文化屬于亞文化的緣故，希望對你有幫助。
企業(yè)文化屬于亞文化的緣故
一個(gè)公司是由形形色色、各種各樣的擁有不同思維方式的不同人群所組成的綜合體，因此只要存在著象單個(gè)人這樣的有著豐富文化創(chuàng)造力的文化個(gè)體，就會(huì)產(chǎn)生不同的文化范疇。公司主文化與公司亞文化，可能同步生成，也可能不同步生成。各類具體的公司亞文化都是在特定的文化背景下和適宜的文化氣候下才能形成。
企業(yè)亞文化可以具體地分為企業(yè)副文化、企業(yè)次級文化、企業(yè)非正式組織文化。
凡是那些在公司文化流中居于次要的、非主導(dǎo)的、非正統(tǒng)的文化，我們都可以稱之為企業(yè)副文化。從文化主體對公司文化選擇和傾向性上看，非決策層行為主體容易選擇、接受、奉行和建設(shè)企業(yè)副文化(尤當(dāng)公司決策層充當(dāng)不開明的角色，與非決策層形成明顯的'文化隔閡、沖突時(shí))，因而，公司副文化可能是非當(dāng)權(quán)者文化，是下級或下屬文化，是民間文化，是富有反抗性的文化。當(dāng)然在決策層中所形成的官官相護(hù)，以及公司所出現(xiàn)的“任人唯親”現(xiàn)象，從概念歸屬上看也屬于公司副文化的范疇。
從文化體層次階度來看，由于組織分層設(shè)立各種機(jī)構(gòu)，各層次機(jī)構(gòu)均具有其特定的業(yè)務(wù)、職責(zé)、權(quán)限，各層次機(jī)構(gòu)人員的組成情況也不同，故會(huì)出現(xiàn)有著其特定的文化內(nèi)涵與表現(xiàn)形式的次級文化，如部門文化、子系統(tǒng)文化、車間班組文化等等都屬于次級文化。次級文化在總體上保持與公司主文化一致的前提下，并不妨礙公司文化的貫徹與落實(shí)。
所謂的非正式組織文化就是非制度性群體文化。就一個(gè)社會(huì)而言，所謂非制度性群體，指的是一種不符合社會(huì)規(guī)范文化的群體。這種小群體一般都不是按照社會(huì)合法文化規(guī)范組織起來，它的形成主要是為了追求一種思想感情的滿足。由于大規(guī)模群體、制度性群體的目標(biāo)主要是非個(gè)人性的，通常會(huì)限制個(gè)人需求和情感上的滿足。因此，為了彌補(bǔ)這種不足，為了尋求更多的個(gè)人滿足，就在上下級之間或同級朋友之間互動(dòng)，建立起友情.非制度群體便應(yīng)運(yùn)而生，并且滋生出一種同類的的組織形式，如同俱樂部文化、派別文化、“沙龍”文化化、“哥們兒”文化等等;有的甚至并沒有如何的組織形式，只是一些同病相憐、志趣相投的人不約而同地走在一起而形成的相同的文化形式。
企業(yè)亞文化的含義
企業(yè)文化包括了一組對立統(tǒng)一的基本生存樣態(tài)：企業(yè)主文化與企業(yè)亞文化。它們可能同步生成，也可能不同步生成。各類具體的企業(yè)文化都是在特定的文化背景下和適宜的文化氣候下才能形成。
從文化主體對企業(yè)文化選擇和傾向性上看，非決策層行為主體容易選擇、接受、奉行和建設(shè)企業(yè)亞文化(尤其當(dāng)企業(yè)決策層充當(dāng)不開明的角色、與非決策層形成明顯的文化隔閡、沖突時(shí))，因而，企業(yè)亞文化可能是非當(dāng)權(quán)者文化，是下級或下屬文化，是民間文化，是富有反抗性的文化。當(dāng)然，在決策層中所形成的官官相護(hù)，以及企業(yè)所出現(xiàn)的“任人唯親”現(xiàn)象，從概念歸屬上看也屬于企業(yè)亞文化的范疇。
從文化體層次階段來看，企業(yè)亞文化是企業(yè)總體主文化的次級文化。這是由于組織分層設(shè)立各種機(jī)構(gòu)，各層次機(jī)構(gòu)均具有其特定的業(yè)務(wù)、職責(zé)、權(quán)限，各層次機(jī)構(gòu)人員的組成情況也不同，故會(huì)出現(xiàn)有著其特定的文化內(nèi)涵與表現(xiàn)形式的次級文化，但在總體上保持與企業(yè)主文化一致的'前提下，并不妨礙企業(yè)文化的貫徹與落實(shí)。如部門文化、子系統(tǒng)文化、車間班組文化等等都屬于次級文化。
從文化體的組織性質(zhì)來看，企業(yè)亞文化又可以稱作是企業(yè)總體文化的非正式組織文化。所謂的非正式組織文化就是非制度性群體文化。就一個(gè)社會(huì)而言，所謂非制度性群體，指的是一種不符合社會(huì)規(guī)范文化的群體。這種小群體一般都不是按照社會(huì)合法文化規(guī)范組織起來，它的形成主要是為了追求一種思想感情的滿足。由于大規(guī)模群體、制度性群體的目標(biāo)主要是非個(gè)人性的，通常會(huì)限制個(gè)人需求和情感上的滿足。因此，為了彌補(bǔ)這種不足，為了尋求更多的個(gè)人滿足，就在上下級之間或同級朋友之間互動(dòng)，建立起友情，非制度群體便應(yīng)運(yùn)而生，并且滋生出一種同類的文化意識。這種非正式組織文化有的產(chǎn)生于一定的組織形式，如俱樂部文化、派別文化、“沙龍”文化、“哥兒們”文化等等;有的甚至并沒有特定的組織形式，只是一些同病相憐、志趣相投的人不約而同地走在一起而形成的相同的文化形式。
關(guān)于企業(yè)文化與亞文化
一家企業(yè)，如果業(yè)務(wù)正常，生意興隆，老板講自己的企業(yè)有如此這般的文化，或是如彼那般的文化，估計(jì)企業(yè)員工都不會(huì)太計(jì)較。
但是，我們都知道主流聲音與非主流聲音的差別。
而比較術(shù)語化的稱謂是企業(yè)文化(組織文化)、組織亞文化。
而亞文化如果引導(dǎo)得當(dāng)，自然也是對組織非常有利。
反之，假裝亞文化不存在，否認(rèn)、忽略員工們的擔(dān)心，則不利于員工士氣。這也是為什么很多研究HR的人，提醒企業(yè)不要輕易大規(guī)模裁員的根本原因——大規(guī)模裁員帶來的不是降低“離開員工的士氣”，而是極大地?fù)p傷在崗的員工。
如果骨干員工不能得到明確的反饋，得到正向的評價(jià)時(shí)，就會(huì)認(rèn)為“下一個(gè)被裁的，就是我”。
所以，如果說，要提醒預(yù)防大規(guī)模裁員的話，最合理的做法是：招人時(shí)更加謹(jǐn)慎一些。
或者說，制定人員招聘的戰(zhàn)略舉措時(shí)，應(yīng)該更加合理些。
員工的類型有很多，但企業(yè)一旦效益不佳，第一步離開的，往往是一些沒有得到重用的有技術(shù)背景、競爭對手希望得到的人員。這些人的離開對企業(yè)來說是有損害的。
那些崗位不重要、不怎么干活的，老板期望他們主動(dòng)離開的那些員工，一般都不會(huì)輕易離開，寧可被老板花錢裁員。因此，矛盾由此產(chǎn)生。
事實(shí)上，組織最最關(guān)心的，是如何留住自己想保留的人才，并讓他們有歸屬感;同時(shí)，也期望順勢淘汰那些不稱職、或工作量不飽和的員工。
有些老板甚至整個(gè)高管層都認(rèn)為：企業(yè)文化花拳繡腿、隔靴搔癢，采取了不少措施，花了不少錢，卻不能帶來預(yù)期的效應(yīng)——越是急于看到“凡投入必有產(chǎn)出”的結(jié)果，如果心態(tài)放不正，得出的結(jié)果恰恰相反——企業(yè)文化建設(shè)反成“功利心太強(qiáng)，像做秀而非出自內(nèi)心”，從而導(dǎo)致員工看穿老板的本意。
雖然，道理闡述出來，大家都明白。但就我親身經(jīng)歷的數(shù)家企業(yè)(包括醫(yī)院這類事業(yè)單位、政府這類管理機(jī)構(gòu))經(jīng)驗(yàn)來看，組織文化不論你是否承認(rèn)，它都明確地存在著。而且，往往與墻上寫的、網(wǎng)上公布的，有些出入。
但組織又不得不進(jìn)行發(fā)布——有些組織雖然明智，就是時(shí)時(shí)提醒、時(shí)時(shí)獎(jiǎng)懲——只有將組織行為的持續(xù)規(guī)范納入到企業(yè)文化建設(shè)中，才有可能改造一個(gè)組織的文化與亞文化。這個(gè)組織提倡什么，反對什么，需要持續(xù)地進(jìn)行關(guān)注、持續(xù)改進(jìn)(借用“持續(xù)改進(jìn)”理念、及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)——及時(shí)懲罰不用我強(qiáng)調(diào)，基本上每個(gè)組織都能做到)。
組織文化的具體體現(xiàn)，是一個(gè)組織做事的方式方法。
例如，騰訊公司遇到這件事，會(huì)如何處理，有一種方式;而到了一家生產(chǎn)型企業(yè)如富士康的生產(chǎn)一線，會(huì)如何處理，可能是另一種方式。這兩者的差別，即我們心目中的組織文化的差異。組織文化當(dāng)然要適應(yīng)不同的組織。但很多正向的理念，提法都是近似的。
一家IT企業(yè)，由于員工是由很多專業(yè)技術(shù)人才組成，有些專家型員工，比他的主管知道得還多。而如果采取準(zhǔn)軍事化管理、生產(chǎn)型企業(yè)管理方式，成功的可能性會(huì)很低。而持續(xù)不斷進(jìn)行人性化改革，則會(huì)減少員工詬病、減少為競爭對手培養(yǎng)人才——有一個(gè)例外：如果這家企業(yè)能夠培養(yǎng)出員工的自豪感，則會(huì)大大減少優(yōu)秀骨干的流失。
一家企業(yè)，在某一時(shí)段，被自己的員工議論，很正常不過。
畢竟不是生活在上世紀(jì)60年代70年代，那時(shí)的“單位”既穩(wěn)定又有權(quán)威，如果你隸屬于某一單位，你的生老病死，只要你不犯大錯(cuò)，單位都會(huì)給你包了。每家單位都是一個(gè)小社會(huì)，既有食堂也有保育室照顧小孩，還有工會(huì)、婦聯(lián)管老年人與女性員工。
即使是彼時(shí)，內(nèi)部員工議論紛紛也是常見現(xiàn)象。
因?yàn)槟銦o法堵住另一人的嘴，所以，企業(yè)老板應(yīng)該有足夠的胸襟，不必介意內(nèi)部員工的議論。同時(shí)，有些話，讓自己的副手去講，反而會(huì)好過自己親自講。這就是為什么董事長有時(shí)只強(qiáng)調(diào)做事風(fēng)格，而少對企業(yè)內(nèi)部具體業(yè)務(wù)插手的原因。
創(chuàng)業(yè)階段是一個(gè)比較難熬的階段。
可惜，絕大多數(shù)員工并不能理解老板。所以，老板也不企盼員工會(huì)自發(fā)自動(dòng)地就意識到老板的不容易的地方。
由于老板的性格決定了組織做事的風(fēng)格，所以，經(jīng)常聽到的一句定理：“老板決定了企業(yè)文化。”
然也。
倘若在創(chuàng)業(yè)階段，老板非常擔(dān)心業(yè)務(wù)，所以頻頻出手，雖可理解，但會(huì)限制部屬的積極性、創(chuàng)造力。——反正你老板都親自抓了，我何必再多管?我如果做錯(cuò)了，則會(huì)挨批，做對卻沒有得到及時(shí)的表揚(yáng)，為什么我要多做?做多錯(cuò)多，不如不做。這種心態(tài)的破除，需要老板要有大智慧。——人無完人，老板也會(huì)有缺點(diǎn)，所以，員工要學(xué)會(huì)包容老板。
但我估計(jì)，現(xiàn)在很多年輕人不這樣想問題。
作為一家公司，有議論非常正常，但如果頻繁發(fā)生，小道消息流行，人心惶惶，組織本身(高管及HR們)就要反思自己的行為有哪些方面值得警惕的了。——因?yàn)镠R往往比辦公室更專業(yè)，也更多出臺一些限制性規(guī)章制度。
對于信息流向，我專門有段時(shí)間關(guān)注過一下。組織如果不痛下決心、不能成功地將“組織-員工單向溝通”轉(zhuǎn)化為“員工-組織雙向溝通”的話，這個(gè)組織的管理問題是比較嚴(yán)重的。很容易帶來人浮于事、員工不能團(tuán)結(jié)向上的結(jié)果。
公司內(nèi)部如果傾向于半軍事化，就會(huì)以命令代替真正的討論——研討會(huì)就變成了“找錯(cuò)會(huì)”，避免犯錯(cuò)，而非尋找新的創(chuàng)意。
責(zé)怪員工沒什么創(chuàng)意，不如說是總經(jīng)理自己做了太多的事——如果會(huì)議主持人的角色都由總經(jīng)理來主導(dǎo)，雖然滿足了總經(jīng)理個(gè)人的成就感(看!我今天又?jǐn)[平了一件事。)，卻損害了絕大多數(shù)管理人員的積極性——反正有“一把手”在操心，我操心了可能還不能讓一把手滿意，多做多錯(cuò)，不如不做。
因此，組織中，就開始蔓延“明哲保身”的毒氣，從而導(dǎo)致組織越來越費(fèi)力：
高層管理者費(fèi)盡心機(jī)，卻沒有太多的積極反饋，從而給高管一個(gè)印象：現(xiàn)在的年輕人太過現(xiàn)實(shí)，不愿意付出。
而中層管理者則能少則少、能簡則簡，盡量不多說多做，以免做多錯(cuò)多。
基層骨干，更是“領(lǐng)一分錢出一分力”。
“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。一把手往往還不自知自己做錯(cuò)了哪些。
這種情況，唯有外部的智囊才可以適度規(guī)勸。——因此，偶爾的`外請培訓(xùn)，實(shí)則也是一種契機(jī)。
可惜的是，以往的成功經(jīng)驗(yàn)往往會(huì)限制一個(gè)人。
一個(gè)企業(yè)無法做大、無法維持長久，原因有很多，但最最根本原因的，是在于創(chuàng)業(yè)者能否真正凝聚人心?能否讓員工覺得為這家企業(yè)工作而自豪?
如果答案是：否，那么，這家企業(yè)的未來是值得擔(dān)心的。
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對于組織的亞文化，也應(yīng)進(jìn)行積極引導(dǎo)。很多管理人員覺得無效，是因?yàn)樗麄儧]有掌握要領(lǐng)、模仿不到位。對人的心態(tài)的理解，中國管理人員基本上都能做到位，但對于引導(dǎo)方法卻忽視——以為是奇淫技巧，不屑為之，從而給組織、給員工帶來不必要的不公正對待，同時(shí)，自己的管理能力也很難得以提升。
我對于信息的流向非常關(guān)注，在日常工作中也注意有意識地運(yùn)用，可達(dá)到事半功倍的效果。
去年七月，我剛接手的這個(gè)團(tuán)隊(duì)，員工分布全國，一個(gè)辦事處1-2位，難得聚在一起，
年齡相仿者也有幾位，也似有存在相互不服氣，這個(gè)團(tuán)隊(duì)真乃一盤散沙也。
知識分子也是人，所以，我著手第一件事，就是重塑大家的自豪感。
讓大家看清楚：無論如何際遇，你所在的公司還是有不少可取之處的，你應(yīng)該為之而自豪。同時(shí)，在這過程中，我們強(qiáng)調(diào)的是學(xué)習(xí)，不僅是我?guī)Ыo各位的能力提升，也要求大家自己加強(qiáng)自學(xué)。而學(xué)習(xí)的方向并非是散亂的，既有組織的要求部分，也同時(shí)有利于個(gè)體自己的發(fā)展。
對于公司現(xiàn)有的問題，當(dāng)然它是存在的，并不會(huì)因?yàn)槲覀儾惶岢较伦h論，它就不存在了。但任一家公司都有利有弊，雖說這一組織不完美，但它給大家的投入產(chǎn)出比也是比較合理的——工作量不是很大、壓力中等。
完全理想的公司，目前不存在，未來也不會(huì)存在。
那么更高待遇的崗位，外面的世界有很多，你可以考慮去那些公司。不在這里討論了。
你我皆凡人，我們首先界定“什么是自己的位置?”應(yīng)該發(fā)揮什么樣的作用?
是總部要求的作用，還是自己想象出來的作用?
我當(dāng)然要兼顧團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的個(gè)人成長，但是，企業(yè)并非是“為了員工成長而成立的”，所以，
作為管理人員，對部屬的要求是明確的。同時(shí)，兼顧公司的遠(yuǎn)景與當(dāng)下。
而信息如果只是消極地傳遞的話，分散的員工無法得知公司第一手資料，對于總部的信息總是介于相信與懷疑之間。
所以，雙向溝通、積極溝通是我的工具，目的是打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)——提升團(tuán)隊(duì)的自豪感。 通過半年的梳理，可以說，團(tuán)隊(duì)的士氣明顯得以提升。
常見的管理風(fēng)格有6種之多，可以綜合用之。
也可因不同部屬而采取不同的管理風(fēng)格。
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