我國(guó)外資企業(yè)文化管理中的問(wèn)題及對(duì)策研究
企業(yè)文化是在外資企業(yè)管理的重點(diǎn)，正越來(lái)越多地受到人們的重視。下面是小編為你整理的外資企業(yè)文化管理中的問(wèn)題及對(duì)策，希望對(duì)你有幫助。
我國(guó)外資企業(yè)文化管理中的問(wèn)題
(一)外資企業(yè)文化建設(shè)方面存在的問(wèn)題
外資企業(yè)是中西方文化交匯地，多元文化在這里有著直接的碰撞，而且我國(guó)正處于新舊體制的轉(zhuǎn)軌時(shí)期，人們新舊觀念的沖突非常劇烈。大多數(shù)外資企業(yè)所在城市人員來(lái)源復(fù)雜，各自的文化背景、社會(huì)經(jīng)歷和奔向外企的動(dòng)機(jī)不一，各地地域文化匯集于此。這一切的客觀因素，形成了難以體現(xiàn)主流文化的特點(diǎn)。處于這種文化環(huán)境中的企業(yè)要建設(shè)自身文化困難重重，主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題：
1、企業(yè)文化建設(shè)的形式化
許多外資企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)趨于形式化，領(lǐng)導(dǎo)者的短期行為普遍存在。有些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是形象系統(tǒng)設(shè)計(jì)，就是創(chuàng)造優(yōu)美的工作環(huán)境，總公司與分公司的一致性，員工制服的統(tǒng)一性等等;其次，許多外資企業(yè)在辦公大樓的走廊、辦公室和各車間的墻上都貼著標(biāo)語(yǔ)，措辭鏗鏘有力，但這是并不能引起員工的共鳴，無(wú)法體現(xiàn)員工的價(jià)值觀，從而流于口號(hào)。再次，一些企業(yè)初步形成了組織文化后，不重視隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理水平的變化，引導(dǎo)企業(yè)文化發(fā)展。
3、員工雇用意識(shí)較強(qiáng)，主人翁意識(shí)較弱
外資企業(yè)是由私有制企業(yè)(外商獨(dú)資)和混合所有制企業(yè)(合作、合資)構(gòu)成的，勞
動(dòng)者無(wú)法與生產(chǎn)資料直接結(jié)合起來(lái)，員工一般都采用聘用合同制。企業(yè)因?yàn)楂@取利潤(rùn)需要而招聘員工，員工因?yàn)樯嫘枰鲑u勞動(dòng)力。特殊的勞資關(guān)系容易使員工產(chǎn)生“為老板打工”的雇傭思想，員工對(duì)企業(yè)本身的認(rèn)同感很低。特別是在一些外資比重較高的企業(yè)和外商獨(dú)資企業(yè)，勞資雙方雇傭與被雇傭的關(guān)系表現(xiàn)更為突出。在外資企業(yè)的員工身上，主人翁意識(shí)逐漸淡化，工人階級(jí)的一些優(yōu)良品質(zhì)正在日益弱化和消失。
3、企業(yè)民主化管理有待提高，員工凝聚力不強(qiáng)
外資企業(yè)員工參與管理的程度不夠高，企業(yè)通常要求員工只要遵守特定的制度，按照特定的程序、規(guī)則，完成特定的任務(wù)就好。管理者在做出涉及部屬的決定時(shí)，如果不讓當(dāng)事人來(lái)參與，就會(huì)損傷他們的自尊心，引起他們的強(qiáng)烈反對(duì)。而部分外資企業(yè)限制中方員工的發(fā)展，規(guī)定最高只能到某某級(jí)別，導(dǎo)致員工士氣不高，凝聚力也不夠強(qiáng)。
(二)外資企業(yè)存在一定程度的跨國(guó)文化沖突
國(guó)家文化差異的沖突主要表現(xiàn)在思想觀念、行為方式、管理方法以及組織溝通等幾個(gè)方面：
1、思想觀念上的沖突主要表現(xiàn)在外方管理人員不了解中國(guó)國(guó)情，自我中心，以己度人，盲目使用 “自我參照原則”，具有強(qiáng)烈的民族優(yōu)越感，崇尚個(gè)人發(fā)展等方面。
2、行為方式上的沖突主要表現(xiàn)在外方管理人員做事直率而中方人員做事含蓄，外方人員的行為計(jì)劃性強(qiáng)而中方人員的行為缺乏計(jì)劃性(例如外方人員嚴(yán)格按照時(shí)間表辦事)，遇到問(wèn)題時(shí)外方人員會(huì)立即解決而中方人員往往拖到以后解決等方面。
3、管理方法上的沖突主要表現(xiàn)在外方管理體制強(qiáng)調(diào)數(shù)字化、程序化、制度化，這往往讓中方員工感到外資企業(yè)的管理過(guò)于程序化、沒(méi)有靈活性、不講情面、重預(yù)算超過(guò)重控制等;而中國(guó)管理缺乏完善的制度和程序，管理過(guò)程中不重視數(shù)據(jù)的作用主要依賴經(jīng)驗(yàn)的判斷。
4、組織溝通上的沖突主要表現(xiàn)在外方上司不善于與下屬溝通，聽(tīng)取并采納下屬意見(jiàn)，沒(méi)有有效的溝通制度和渠道，組織結(jié)構(gòu)不適合中國(guó)國(guó)情等，這些情況常常會(huì)造成溝通的誤會(huì)。
上述這些沖突對(duì)公司的.發(fā)展帶來(lái)不利影響，造成企業(yè)產(chǎn)生分裂、混亂無(wú)序和孤立，引起企業(yè)內(nèi)部功能失效，從而大大降低人力資源在企業(yè)組織中的產(chǎn)出效率。
我國(guó)外資企業(yè)文化管理中的問(wèn)題對(duì)策
企業(yè)文化作為企業(yè)內(nèi)部鼓舞士氣、加強(qiáng)溝通、優(yōu)化管理的核心因素，被稱為“現(xiàn)代企業(yè)的靈魂”，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力。外資企業(yè)要激發(fā)員工工作熱情，增強(qiáng)員工凝聚力，就要加強(qiáng)自身企業(yè)文化建設(shè)。此外，外資企業(yè)種不同文化背景的員工在相互作用中必然會(huì)產(chǎn)生一定程度上的跨國(guó)文化沖突，這就要求管理者要采取一定的措施解決跨國(guó)文化沖突。
(一)系統(tǒng)地建設(shè)企業(yè)文化
在當(dāng)前的大環(huán)境下，外資企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況有步驟、有計(jì)劃地進(jìn)行系統(tǒng)化的企業(yè)文化建設(shè)，具體有以下幾個(gè)步驟：
1、確定目標(biāo)，制定計(jì)劃，保證企業(yè)文化建設(shè)有序進(jìn)行 企業(yè)文化建設(shè)的規(guī)劃一般由長(zhǎng)期、中期和短期三部分組成。在制定企業(yè)文化建設(shè)規(guī)則時(shí)，
要注意：第一，分析、診斷，詳細(xì)調(diào)查本企業(yè)的文化現(xiàn)狀，找出優(yōu)秀的成分和尚待完善的地方;第二，精心設(shè)計(jì)，在分析研究的基礎(chǔ)上，借鑒成功的外資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)動(dòng)員工集思廣益;第三，具體化、普遍化，讓員工有共同的追求、信念和行為準(zhǔn)則;第四，實(shí)踐、提高，不斷優(yōu)化，使全體員工自覺(jué)地用心和行為共同培育群體意識(shí)、企業(yè)觀念、精神支柱;第五，要適時(shí)調(diào)整、更新、發(fā)展。由于客觀條件變化或者規(guī)劃本身某些方面存在不完善，在實(shí)施過(guò)程中已失去意義，就應(yīng)適時(shí)地進(jìn)行調(diào)整和修改，這樣才能使企業(yè)文化充滿活力和生機(jī)。
2、緊密聯(lián)系實(shí)際，選準(zhǔn)企業(yè)文化建設(shè)的突破口
企業(yè)文化建設(shè)的突破口，指的是在規(guī)劃建設(shè)企業(yè)文化時(shí)，必須聯(lián)系本企業(yè)的實(shí)際，選擇最有代表的、最有影響的問(wèn)題進(jìn)行解決，從而打開(kāi)局面，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的深入發(fā)展。選擇企業(yè)文化建設(shè)的突破口，主要的作法有：
一是把外資企業(yè)目前比較突出的矛盾作為突破口。例如，有的外資企業(yè)因?yàn)橥耆瞻嵛鞣降墓芾砟Ｊ�，紀(jì)律過(guò)嚴(yán)，等級(jí)森嚴(yán)，缺乏人情味，員工無(wú)權(quán)參與決策，這使得企業(yè)凝聚力比較低，員工流動(dòng)率很大，這一方面直接加大了企業(yè)人力資源重置成本，另一方面影響企業(yè)其他員工的士氣，間接導(dǎo)致生產(chǎn)率下降。這時(shí)，外資企業(yè)就可以把這個(gè)作為企業(yè)文化建設(shè)的突破口，通過(guò)各種方式推行人性化管理、參與式管理，使企業(yè)員工從心底上認(rèn)可企業(yè)，提高企業(yè)的凝聚力與士氣。
二是選擇一些亟需解決而又見(jiàn)效快的問(wèn)題作為突破口。例如，有些外資企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)，或者產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，造成產(chǎn)品積壓，資金周轉(zhuǎn)困難，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難。這類企業(yè)就應(yīng)把“整頓產(chǎn)品質(zhì)量”和“加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”作為突破口，廣泛開(kāi)展生產(chǎn)技術(shù)型的企業(yè)文化活動(dòng)，運(yùn)用各種手段強(qiáng)化職工的質(zhì)量意識(shí)，開(kāi)展質(zhì)量整頓和產(chǎn)品推介活動(dòng)，鼓勵(lì)員工提出技術(shù)革新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的合理化建議，形成一種人人重視質(zhì)量和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的文化氛圍。
(二)解決跨國(guó)文化沖突
外資企業(yè)存在一定程度的跨國(guó)文化沖突，而文化沖突會(huì)影響不同文化背景的員工之間的和諧關(guān)系，進(jìn)而導(dǎo)致工作低效，影響企業(yè)目標(biāo)的完成，這就要求外資企業(yè)要選擇合適的跨文化管理人員，做好跨文化管理工作。
1、選擇合適的跨文化管理人員
合適的跨文化管理人員應(yīng)該具備以下條件：了解并尊重中國(guó)國(guó)情、善于同下屬交流溝通、
信任支持下屬、具備豐富的專業(yè)知識(shí)和管理能力、具有良好的工作表現(xiàn)以及人格魅力。實(shí)現(xiàn)這些條件的一個(gè)有效的方法就是管理人員的“本土化”。外資企業(yè)的管理人員本土化是指企業(yè)中使用本地的人員作公司的管理者，特別是中高層管理者。
2、做好跨文化管理
外資企業(yè)做好跨文化管理，關(guān)鍵應(yīng)做好以下幾項(xiàng)工作： (1)識(shí)別文化差異
由于文化沖突是文化差異造成的，因此必須對(duì)文化差異進(jìn)行分析識(shí)別。根據(jù)美國(guó)人類學(xué)
家愛(ài)德華.赫爾德觀點(diǎn)，文化可分為三個(gè)范疇：正是規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。不同規(guī)范的文化所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型上不同的，因此，外資企業(yè)的管理者首先要識(shí)別和區(qū)分文化差異，才能采取針對(duì)性的措施。
(2)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)
跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人
之間進(jìn)行溝通和理解。具體做法包括把具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專門(mén)的文化培訓(xùn)、實(shí)地考察、情景對(duì)話、角色扮演，以便打破每個(gè)人心中的文化障礙和角色束縛。這種培訓(xùn)有兩個(gè)主要內(nèi)容：一是系統(tǒng)培訓(xùn)有關(guān)各國(guó)文化背景、文化本質(zhì)和有別于其他文化的主要特點(diǎn);二是培訓(xùn)外派管理人員對(duì)中國(guó)文化特征的理解和感性分析能力。
(3)應(yīng)用融合模式建立共同的經(jīng)營(yíng)觀和公司文化 融合是絕對(duì)跨國(guó)文化沖突的一種有效模式。外資企業(yè)是一個(gè)中外合作各方緊密聯(lián)合的統(tǒng)一經(jīng)濟(jì)實(shí)體，需要合作雙方共同努力，從特定企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，以各方不同的管理文化為基礎(chǔ)，構(gòu)筑起適合企業(yè)有效運(yùn)行的管理模式。融合模式真實(shí)這樣一種能夠解決跨國(guó)文化沖突的有效模式。融合模式是指不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異額基礎(chǔ)上，相互尊重、相互學(xué)習(xí)、相互協(xié)調(diào)，將各自先進(jìn)、優(yōu)秀的文化融入吸收進(jìn)來(lái)，從而形成一種合一的、多元的文化。這種全新的文化不僅與有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，更能夠?qū)崿F(xiàn)各種文化優(yōu)勢(shì)的疊加。
企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的作用
企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)，也是企業(yè)經(jīng)過(guò)多年經(jīng)營(yíng)不斷沉淀出的一種內(nèi)在基因。對(duì)于它的重要作用，哈佛大學(xué)商學(xué)院的幾位學(xué)者曾經(jīng)對(duì)美國(guó)22個(gè)行業(yè)中的207家公司進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)十多年的跟蹤調(diào)查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著深遠(yuǎn)的影響。他們同時(shí)預(yù)言，未來(lái)十年，企業(yè)文化將成為決定一個(gè)企業(yè)興衰與否的關(guān)鍵性因素。具體而言，有以下幾點(diǎn)：
1. 引導(dǎo)作用
企業(yè)文化能對(duì)企業(yè)整體和企業(yè)的每個(gè)成員的價(jià)值取向及行為取向起引導(dǎo)作用。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)企業(yè)成員個(gè)體的思想行為起導(dǎo)向作用;二是對(duì)企業(yè)整體的價(jià)值取向和行為起導(dǎo)向作用。
2. 約束和規(guī)范作用
企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。企業(yè)文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生于企業(yè)的企業(yè)文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范，而形成這樣的軟約束力需要企業(yè)每個(gè)成員的努力和建設(shè)。
3. 凝聚力作用
企業(yè)文化的凝聚功能是指當(dāng)一種價(jià)值觀被企業(yè)員工共同認(rèn)可后，它就會(huì)成為一種黏合力，從各個(gè)方面把其成員聚合起來(lái)，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力，有了這種凝聚力，企業(yè)發(fā)展會(huì)突飛猛進(jìn)的。
4. 樹(shù)立企業(yè)形象
企業(yè)文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會(huì)在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，對(duì)本企業(yè)員工產(chǎn)生影響，而且也會(huì)通過(guò)各種渠道(宣傳、交往等)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響。企業(yè)文化的傳播對(duì)樹(shù)立企業(yè)在公眾中的形象很有幫助，優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)社會(huì)文化的發(fā)展有很大的影響。
5. 輔助企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展
企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力是構(gòu)成企業(yè)品牌形象的兩大基本要素，它們是相輔相成的。企業(yè)品牌是展示一個(gè)企業(yè)的形象，企業(yè)形象是企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和企業(yè)文化內(nèi)涵的綜合體現(xiàn)。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中逐步形成和培育起來(lái)的具有本企業(yè)特色的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)思想和管理理念，是企業(yè)員工普遍認(rèn)同的企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)道德觀及其行為規(guī)范。企業(yè)如果形成了一種與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)思想
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