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如何找到合適的合伙人
“價值觀、互補、共同經(jīng)歷和倆人為佳是選擇合伙人的核心點。找最合適的人，而不是最牛的人�！边@是職空間CEO、前KPCB人力資源董事靳問在《3W投資人夜話》上做出的關(guān)于初創(chuàng)企業(yè)如何打造團隊的分享。以下為靳問口述。以下是小編精心整理的如何找到合適的合伙人，僅供參考，大家一起來看看吧。
創(chuàng)業(yè)成了是團隊的功勞，敗了肯定是CEO的問題
李開復(fù)曾說過：“要親自三顧茅廬去找人,好的創(chuàng)始人至少把20%時間放在招聘上。”
“要試圖雇比自己更優(yōu)秀的人,最好是在某些方面比你優(yōu)秀的人�！�
“每雇一新人,就試著把團隊平均水平提高�！薄皠e讓你的中高層管理者有機會隱藏他們團隊的人才,優(yōu)秀的人是屬于公司的�！�
創(chuàng)始人往往難以接受比自己能力強的人才，還做得很好的，創(chuàng)始人心里層面接受不了，也不知道怎么溝通。建議創(chuàng)始人敢于接受，讓合適的人才發(fā)揮出最大的效用。
創(chuàng)業(yè)的成敗關(guān)鍵看CEO和團隊的磨合好壞。成了一定是團隊的功勞，敗了主要原因肯定是CEO的問題。
選擇合伙人的幾個核心點
價值觀
這其中最關(guān)鍵的是擁有相同或相近的價值觀，有共同的認(rèn)識和追求，對創(chuàng)業(yè)的態(tài)度，公司的愿景都有高度的默契，合作起來才能如魚得水。
互補
這是創(chuàng)始人和合伙人需要在各自的領(lǐng)域各有說長，相互彌補。
國外一位成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者曾說過：“你和你的合伙人應(yīng)該各有分工，各有所長，最好一個負(fù)責(zé)產(chǎn)品，一個負(fù)責(zé)營銷。最好的產(chǎn)品開發(fā)者可以開發(fā)出模型甚至整個產(chǎn)品，而最好的銷售者不僅可以把產(chǎn)品賣出去，而且還可以和合作者、投資者和雇員有很好的交流�！�
共同經(jīng)歷
共同經(jīng)歷讓雙方知根知底，更加了解，彼此熟悉，擁有超乎其他人的默契和情誼，特別是價值觀的認(rèn)識。
兩人為佳
兩人為佳是指創(chuàng)業(yè)早期兩個核心人物是最合適的，一個創(chuàng)始人，一個聯(lián)合創(chuàng)始人。這樣的組合有非常多的經(jīng)典佳話。如喬布斯和沃茲尼克、艾倫和蓋茨、埃里森和萊恩、惠普和派克、拉里和謝爾蓋。在中國，一人獨大的成功案例鮮有，如周鴻祎這樣的特殊例子如同鳳毛麟角。
兩人中也需要分清主次，一定要一個老大，做決定，帶著公司往前走。絕對的平等只能讓公司選入困境。
選擇合伙人的標(biāo)準(zhǔn)
首先，要是高智商、充沛精力和健全人格的優(yōu)秀人才。這樣核心團隊在同一水平上，齊頭并進;
其次合伙人能夠平等溝通，擅長挑戰(zhàn)和被挑戰(zhàn);合伙人需要有長期承諾，能堅持，比如至少3年內(nèi)能夠風(fēng)雨無阻，同舟共濟。
最后在洽談合伙人時，聊得深入了就不妨問問私人問題。是否結(jié)婚，有多少資產(chǎn)，個人規(guī)劃如何?如果公司要虧本，能和創(chuàng)始人一起扛多久?
找創(chuàng)業(yè)伙伴三大途徑
首先，創(chuàng)始人要對自己創(chuàng)業(yè)的項目有較為深入的背景調(diào)查。了解這個行業(yè)和領(lǐng)域中牛人有哪些，出沒在什么地方，有什么人際關(guān)系。這群人他們極有可能是合適的合伙人或者競爭對手。
其次，通過一些技巧接觸，認(rèn)識，了解，溝通，高效的找到合適的合伙人。
還有三個小技巧
技巧一：熟人推薦。熟人能夠幫判斷潛在合伙人的品性、價值觀、經(jīng)驗等，是否與創(chuàng)始人匹配，減小了篩選和配對過程。
技巧二：定向挖角。找到想要的人，通過創(chuàng)始人的人脈或者借助外部力量，獲取合適的人。
技巧三：借助孵化器。天使和投資人的資源。與這些渠道溝通，分享創(chuàng)業(yè)idea，要求引薦，一般都能獲得靠譜的人選。
如何打造優(yōu)質(zhì)團隊?
核心人員必須優(yōu)秀高效+找專才當(dāng)多面手+適當(dāng)外包省錢
首先，創(chuàng)業(yè)團隊除了創(chuàng)始人、合伙人，最開始的核心團隊非常重要。最初10-20個人是整個初創(chuàng)公司的核心人才，需要是高效的執(zhí)行團隊，可借助外部力量招募。
其次，選擇專才更佳。找專才當(dāng)多面手用，讓核心團隊成員前期負(fù)責(zé)大面的工作，方便及時調(diào)整業(yè)務(wù)。核心人員需要在某一領(lǐng)域很專，橫向發(fā)展，快速成長。
第三，善于利用外部資源。用最少的錢做最大的事情，非核心的和通用的業(yè)務(wù)外包，提高效率，降低成本。
第四，創(chuàng)始人要有強烈的成本意識。對于一般草根創(chuàng)業(yè)，就像街邊小店，隨時可能倒閉，一定要能省就省。對于人才，只選對的，合適的，不選最好的，貴的或者便宜的。選對人用對人，人盡其用。創(chuàng)業(yè)燒完錢倒閉的案例不計其數(shù)，一定要有危機意識和成本控制措施。
第五，選擇人才，執(zhí)著但不固執(zhí)。雙方選擇，合理配對。創(chuàng)始人的需求正好是他的需求，創(chuàng)始人的容量正好是他的希望量。
第六，不提倡員工窮著創(chuàng)業(yè)。給核心員工行業(yè)同等甚至高于同等水平的薪水，比空談期權(quán)更有現(xiàn)實意義。
第七，雇人要慢，炒人要快。遇到問題，及時溝通，如果談不攏，及時換掉，相互不耽誤。特別是態(tài)度和價值觀問題，如果不合適，立馬換。
100人以內(nèi)，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的創(chuàng)業(yè)團隊：不需要完整的組織架構(gòu)，集中所有精力攻業(yè)務(wù)，行政、財務(wù)、法律等找一個專職人員兼職做，有必要時外包;打造“小而美”的游擊隊;找最合適的人，而不是最牛的人;保持創(chuàng)始團隊的核心決策權(quán)一定控制在創(chuàng)始人和合伙人身上;設(shè)定團隊目標(biāo)，階段性推進，以項目為核心，不要鋪地毯。
當(dāng)團隊進入快速成長期，超過100人團隊時：首先需要明確公司的戰(zhàn)略層、管理層、執(zhí)行層，合適的人在合適的位置,組織架構(gòu)永遠要圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展。創(chuàng)始人要時刻保持對人才的好奇心，養(yǎng)成持續(xù)面試的良好習(xí)慣。然后，當(dāng)業(yè)務(wù)和目標(biāo)都非常明確，高速增長時，創(chuàng)始人需要找一個比自己強的職業(yè)經(jīng)理人來打理業(yè)務(wù)，聘請專業(yè)人士從事人力資源管理，有效使用期權(quán)激勵政策。
創(chuàng)業(yè)公司如何找合伙人和分配股權(quán)
從估值上億到一夜分家的明星初創(chuàng)公司“泡面吧”，到因為股權(quán)糾紛散伙的“西少爺”，無數(shù)初創(chuàng)公司死在股權(quán)分配問題上，狂熱的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮催生了眾多年輕且優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，明星光環(huán)的背后也掩蓋了創(chuàng)始團隊在類似股權(quán)這樣關(guān)鍵問題上的觀念、意識 嚴(yán)重缺失。類似“泡面吧”和“西少爺”這樣因為股權(quán)紛爭而散伙的創(chuàng)業(yè)團隊，不是第一個，也不會是最后一個。
什么樣的人適合一起創(chuàng)業(yè)？
談股權(quán)分配之前，有必要說一下對于合伙人的選擇問題。我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)選擇合伙人必須看兩點：一是價值觀一致和事業(yè)方向認(rèn)同；二是能力資源互補。大部分創(chuàng)業(yè)團隊散伙分家要么是由于創(chuàng)始人價值觀不一致或不認(rèn)同而產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，要么是某人能力或資源對公司發(fā)展未帶來核心價值被迫出局。股東之間的理念、性格及信任程度，決定了公司生死。
在找合伙人之前，應(yīng)該問問自己為什么要找合伙人。參與創(chuàng)業(yè)的每一個合伙人應(yīng)該是優(yōu)勢互補且在創(chuàng)業(yè)過程中不可替代的。比如我的創(chuàng)業(yè)項目需要一個研發(fā)，我可以找一個研發(fā)合伙人，但是，我的項目并不是技術(shù)主導(dǎo)的，那也許我5萬塊把這個技術(shù)外包出去更劃算。這種情況下，技術(shù)合伙人不是必須的。如果我的創(chuàng)業(yè)是技術(shù)方向，某人正好是技術(shù)大�；蛘吣軌蚬芾砑夹g(shù)人才，那么請他來一起合伙可能是很有必要的�？梢蕴娲暮匣锶硕疾灰M管你們私交可能很好。
另外在選擇合伙人時，盡量選擇自己熟悉和了解的人，例如你的同學(xué)、同事或你信任的人推薦的朋友，你們對彼此的價值觀和性格、能力、資源等方面有較深的了解，創(chuàng)業(yè)初期的強執(zhí)行力往往來自于創(chuàng)始團隊的相互熟悉與信任。
股權(quán)分配的原則和方法
1、最大責(zé)任者一股獨大
在美國，幾個創(chuàng)始人平分股權(quán)，公司也能做起來。但中國正相反，能夠做起來的公司，更多是一股獨大。比較成功的模式是這樣的，有一個大家都信服的大股東作為牽頭人，他是公司決策的中心，對公司承擔(dān)最大的責(zé)任；另外搭配1-2個占股權(quán)10-20%、與大股東互補的能力和資源的合伙股東，能發(fā)出跟大股東不同的聲音，對公司有一定的影響力。基于這樣的一個模式，既保持有不同的意見，又有人拍板和承擔(dān)責(zé)任。
股權(quán)分配在根本上是要讓所有人在分配和討論的過程中，心里感覺到合理、公平，從而事后忘掉這個分配而集中精力做事，這是最核心的，也是容易被忽略的。再復(fù)雜、全面的股權(quán)分配分析框架和模型顯然有助于各方達成共識，但是絕對無法替代信任的建立。創(chuàng)始人最好開誠布公的談?wù)撟约旱南敕ê推谕�，任何想法都是合理的，只要贏得你創(chuàng)業(yè)弟兄們的由衷認(rèn)可。
投資人在投資早期項目的時候，通常會認(rèn)為比較好的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：創(chuàng)始人50-60% + 聯(lián)合創(chuàng)始人20-30% + 期權(quán)池10-20%。
這里常見的一個問題是，很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為點子是自己提出來的，所以自己理所應(yīng)當(dāng)占據(jù)最大的股份，這是一個非常典型的誤區(qū)：創(chuàng)業(yè)是一個艱苦的多年過程，而不是一個點子。點子本身都是靠做出來的，過程中充滿了各種的試錯和調(diào)整，創(chuàng)業(yè)項目能夠成功，所有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)與當(dāng)初最早的點子相比，早已面目全非。如果點子提出者在公司成長過程中無法做出真正的貢獻和價值，其他創(chuàng)始人很大可能因為分配不公而拋棄你另立爐灶。
2、杜絕平均和拖延
創(chuàng)業(yè)團隊的股權(quán)分配絕對不能搞平均主義。很多時候，創(chuàng)始人不愿意談?wù)摴蓹?quán)分配問題，這個話題不容易啟齒，所以他們要么完全回避這個問題，要么只是說一些模棱兩可的約定，比如“我們是平等的”、“先做事其他好商量”，或者拖延這個問題的討論說“我們之間還有什么不好說的，以后再說吧”。如果有3個或3個以上的創(chuàng)始人，這種討論就變得更加困難了。
創(chuàng)始人普遍會犯的錯誤是：沒有在第一天就把股份的分配問題談清楚，并寫下來。股權(quán)的分配等得越久，就越難談。隨著時間的推移，每個人都會覺得自己是項目成功必不可少的功臣，關(guān)于股權(quán)分配的討論就會變得越來越難以進行。
我的建議是，盡早進行股權(quán)分配的討論并達成共識。談這個問題的理想時間是，幾個人決定一起做事情之前、正式開始做事情之后。
3、股份綁定，分期兌現(xiàn)
僅僅達成股份比例的共識還不夠，如果一個創(chuàng)始人拿了很多股份，但后來做事不給力怎么辦？如果有人中途離開公司怎么辦，股份如何處置？
在美國，初創(chuàng)公司一般對創(chuàng)始股東的股票都有關(guān)于股權(quán)綁定（Vesting）的機制設(shè)置，公司股權(quán)按照創(chuàng)始人在公司工作的年數(shù)或月數(shù)逐步兌現(xiàn)。任何創(chuàng)始股東都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng)始人）。好的股份綁定計劃一般按4-5年期執(zhí)行，例如4年期股份綁定，第一年給25%，然后接下來每年兌現(xiàn)25%。這個事容易忽略。如果股權(quán)已經(jīng)分配好，忘了談這個事情，大家必須坐到一塊，加上股權(quán)兌現(xiàn)的約定。
中國的創(chuàng)業(yè)公司沒有執(zhí)行“股權(quán)綁定”是極其普遍的現(xiàn)象，后果可能十分嚴(yán)重，甚至直接導(dǎo)致項目失敗或公司倒閉。你看到有些公司的幾個創(chuàng)始人沒日沒夜地工作了好幾年，然后你發(fā)現(xiàn)有些混蛋加入后2個星期就離開，然后他還以為他仍然擁有公司25%的股份，就因為他工作過的那2個星期。沒有“股權(quán)綁定”條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！
“股權(quán)綁定”還有另外一個好處：有效平衡合伙人之間出現(xiàn)股份分配不公平的情況，例如最初訂立的股權(quán)分配比例更多是拍腦袋，但項目進行一段時間之后，發(fā)現(xiàn)之前股權(quán)分配較少的乙對項目的貢獻或重要性，比股權(quán)分配較多的甲要多，董事會可與甲乙商量后做決議，把雙方的還沒有vest的股份重新分配，甲乙都會比較容易接受。因為已經(jīng)vest的股份不變。而且如果一方不接受的話，離開公司，也有一個明確公平的已經(jīng)vest的股份。
Vesting是一個很公平的方法，因為創(chuàng)業(yè)公司是做出來的。做了：應(yīng)該給的股權(quán)給你；不做：應(yīng)該給的不能給，因為要留給真正做的人。避免一些創(chuàng)始人離開公司以后手上一直還有公司股權(quán)，不勞而獲。
沒有經(jīng)歷過股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者，都不喜歡vesting，因為擔(dān)心自己一旦在項目中發(fā)揮不出真正的價值而失去股份。而那些經(jīng)歷過股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者，會在項目一開始的時候就和他的合伙人商量好vesting的方式。
4、遵守契約精神
股權(quán)分配最核心的原則是“契約精神”。對所有的創(chuàng)始團隊成員而言，股權(quán)一旦定下來，也就意味著利益分配機制定好了，除去后期的調(diào)整機制不說，接下來干活的時候，每個人的努力和貢獻其實和這個比例沒啥關(guān)系，盡自己的最大努力是最基本的要求。
對于所有的早期創(chuàng)業(yè)者來說，一定要明白一個道理：創(chuàng)業(yè)成功了，即使只拿1%也很多；創(chuàng)業(yè)不成功，就算占有100%也分文不值。
法人成立的合伙企業(yè)如何繳納所得稅
甲公司和某自然人于2010年成立一家合伙企業(yè)，雙方約定各按50%的比例分配合伙企業(yè)所得。2011年，合伙企業(yè)實現(xiàn)會計利潤100萬元，納稅調(diào)整后的所得額為120萬元，其中包括對某居民企業(yè)的投資收益30萬元。2011年，合伙企業(yè)向合伙人分配50萬元。甲公司應(yīng)如何繳納企業(yè)所得稅？
甲公司應(yīng)納稅所得額的確定。
2006年修訂的合伙企業(yè)法突破了合伙企業(yè)合伙人只能是自然人的限制，明確法人和其他組織可以成為合伙人。合伙企業(yè)作為“透明納稅體”的一個重要特點，就是其自身并不繳納所得稅�！敦斦�、國家稅務(wù)總局關(guān)于合伙企業(yè)合伙人所得稅問題的通知》（財稅〔2008〕159號）規(guī)定，合伙企業(yè)所得采取“先分后稅”的原則，由合伙人根據(jù)分配所得繳納所得稅。合伙人可以按照合伙協(xié)議約定的比例、協(xié)商決定的比例或出資比例等方式，分配生產(chǎn)經(jīng)營所得和其他所得。這里的所得，包括合伙企業(yè)分配給所有合伙人的所得和當(dāng)年留存所得。因此，2011年所有合伙人應(yīng)納稅所得額為合伙企業(yè)納稅調(diào)整后的所得120萬元，而不僅僅是向合伙人分配的所得50萬元，也不是實現(xiàn)的會計利潤100萬元，甲公司確定的應(yīng)納稅所得額為60萬元（120×50%）。
甲公司所得額性質(zhì)的確定。
根據(jù)企業(yè)所得稅法第二十六條規(guī)定，符合條件的居民企業(yè)之間股息、紅利等權(quán)益性投資收益為免稅收入。那么甲公司從合伙企業(yè)分配的所得能否作為免稅的投資收益呢？企業(yè)所得稅法第一條就明確，合伙企業(yè)不適用本法。因此，甲公司從合伙企業(yè)分配的所得不能作為投資收益。實際上，合伙企業(yè)的另一個重要特點，就是所得性質(zhì)的“上傳”，即合伙人取得合伙企業(yè)分配的所得，其性質(zhì)與合伙企業(yè)取得該項所得的性質(zhì)應(yīng)一致。如《財政部、國家稅務(wù)總局關(guān)于個人獨資企業(yè)和合伙企業(yè)投資者征收個人所得稅的規(guī)定》（財稅〔2000〕91號）明確，合伙企業(yè)分配給合伙人的所得，均比照“個體工商戶生產(chǎn)經(jīng)營所得”應(yīng)稅項目繳納個人所得稅。因此，甲公司取得合伙企業(yè)分配的生產(chǎn)經(jīng)營所得，也應(yīng)作為生產(chǎn)經(jīng)營所得。
那么，甲公司取得合伙企業(yè)分配的對外投資收益，能否作為甲公司的投資收益呢？企業(yè)所得稅法實施條例第八十三條規(guī)定，居民企業(yè)權(quán)益性投資收益是指居民企業(yè)直接投資于其他居民企業(yè)取得的投資收益，而這里對某居民企業(yè)的直接投資者是合伙企業(yè)，因此，合伙企業(yè)分配給甲公司的對外投資收益并不能作為甲公司的權(quán)益性投資收益，即甲公司應(yīng)就其從合伙企業(yè)取得的全部所得繳納所得稅。當(dāng)然這種處理對法人合伙人顯然是不公平的，不利于鼓勵法人積極參與到合伙企業(yè)。稅法將符合條件的居民企業(yè)權(quán)益性投資收益作為免稅收入，目的就是為了消除重復(fù)征稅。企業(yè)應(yīng)注意關(guān)注后續(xù)政策的調(diào)整。
甲公司納稅地點的確定。
財稅〔2000〕91號文件規(guī)定，投資者從合伙企業(yè)取得的生產(chǎn)經(jīng)營所得，由合伙企業(yè)向企業(yè)實際經(jīng)營管理所在地主管稅務(wù)機關(guān)申報繳納投資者應(yīng)納的個人所得稅。該文出臺時合伙人還只能是自然人。而新稅法下的法人所得稅制，要求法人應(yīng)就其取得的所得匯總納稅，因此法人合伙人從合伙企業(yè)取得的所得是不應(yīng)該在合伙企業(yè)實際經(jīng)營管理地單獨納稅的。那么是否應(yīng)將法人合伙人分配的所得匯總納稅呢？這樣處理則是將合伙企業(yè)視為甲公司的分支機構(gòu)，而《國家稅務(wù)總局關(guān)于跨地區(qū)經(jīng)營匯總納稅企業(yè)所得稅征收管理若干問題的通知》（國稅函〔2009〕221號）規(guī)定，二級分支機構(gòu)是指總機構(gòu)對其財務(wù)、業(yè)務(wù)、人員等直接進行統(tǒng)一核算和管理的領(lǐng)取非法人營業(yè)執(zhí)照的分支機構(gòu)。作為合伙人并不能直接對合伙企業(yè)的財務(wù)、業(yè)務(wù)、人員等直接進行統(tǒng)一核算和管理，當(dāng)然也不應(yīng)將其從合伙企業(yè)取得的所得進行匯總納稅，所以目前這方面的政策尚待明確。筆者認(rèn)為，對此應(yīng)按照國稅函〔2009〕221號文件的規(guī)定，將法人合伙人從合伙企業(yè)取得的所得，作為以總機構(gòu)名義進行生產(chǎn)經(jīng)營的非法人分支機構(gòu)取得的所得，視同獨立納稅人就地繳納企業(yè)所得稅。這樣既照顧到了合伙企業(yè)所在地的稅收利益，也與自然人合伙人納稅地點的選擇一致。
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