明茨伯格的管理者角色理論

　　明茨伯格的管理者角色理論，明茨伯格是經(jīng)理角色學(xué)派的創(chuàng)始人，明茨伯格認(rèn)為，對(duì)于管理者來說只有從經(jīng)理的角色出發(fā)才能找出管理學(xué)的基本原理并應(yīng)用到實(shí)踐當(dāng)中去，下面大家就跟隨小編一起來看看明茨伯格的管理者角色理論的相關(guān)知識(shí)吧，希望對(duì)大家能有所幫助。

　　明茨伯格的管理者角色理論1

　　明茨伯格的管理者角色理論的內(nèi)容

　　1、人際角色：人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)力的基礎(chǔ)。管理者所扮演的三種人際角色是：代表人角色（作為頭頭必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的角色）、領(lǐng)導(dǎo)者角色（管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）、聯(lián)絡(luò)者角色（與組織內(nèi)個(gè)人、小組一起工作、與外部利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系所扮演的角色）。

　　2、信息角色：管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。整個(gè)組織的人依賴于管理結(jié)構(gòu)和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以完成工作：監(jiān)督者角色（持續(xù)關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化以獲取對(duì)組織有用的信息，接觸下屬或從個(gè)人關(guān)系網(wǎng)獲取信息，依據(jù)信息識(shí)別工作小組和組織潛在的機(jī)會(huì)和威脅）、傳播者的角色（分配作為監(jiān)督者獲取的信息，保證員工具有必要的信息，以便切實(shí)有效完成工作）、發(fā)言人的角色（把角色傳遞給單位或組織以外的個(gè)人，讓相關(guān)者（股東、消費(fèi)者、政府等）了解感到滿意）。

　　3、決策角色：處理信息并得出結(jié)論。管理者以決策讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證計(jì)劃的實(shí)施。企業(yè)家角色（對(duì)作為監(jiān)督者發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行投資以利用這種機(jī)會(huì)）、干擾對(duì)付者角色（處理組織運(yùn)行過程中遇到的沖突或問題）、資源分配者（決定組織資源（財(cái)力、設(shè)備、時(shí)間、信息等）用于哪些項(xiàng)目）、談判者角色（花費(fèi)了大量時(shí)間，對(duì)象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其它工作小組，進(jìn)行必要的談判，以確保小組朝著組織目標(biāo)邁進(jìn)）。

　　人際關(guān)系角色

　　一、掛名首腦角色

　　這是經(jīng)理所擔(dān)任的最基本的角色。由于經(jīng)理是正式的權(quán)威，是一個(gè)組織的象征，因此要履行這方面的職責(zé)。作為組織的首腦，每位管理者有責(zé)任主持一些儀式，比如接待重要的訪客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶共進(jìn)午餐等等。很多職責(zé)有時(shí)可能是日常事務(wù)，然而，它們對(duì)組織能否順利運(yùn)轉(zhuǎn)非常重要，不能被忽視。

　　二、領(lǐng)導(dǎo)者角色

　　由于管理者是一個(gè)企業(yè)的正式領(lǐng)導(dǎo)，要對(duì)該組織成員的工作負(fù)責(zé)，在這一點(diǎn)上就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的角色。這些行動(dòng)有一些直接涉及領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，管理者通常負(fù)責(zé)雇傭和培訓(xùn)職員，負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)或者引導(dǎo)，以某種方式使他們的個(gè)人需求與組織目的達(dá)到和諧。在領(lǐng)導(dǎo)者的角色里，我們能最清楚地看到管理者的影響。正式的權(quán)力賦予了管理者強(qiáng)大的潛在影響力。

　　三、聯(lián)絡(luò)者角色

　　這指的是經(jīng)理同他所領(lǐng)導(dǎo)的組織以外的無數(shù)個(gè)人或團(tuán)體維持關(guān)系的重要網(wǎng)絡(luò)。通過對(duì)每種管理工作的研究發(fā)現(xiàn)，管理者花在同事和單位之外的其他人身上的時(shí)間與花在自己下屬身上的時(shí)間一樣多。這樣的聯(lián)絡(luò)通常都是通過參加外部的各種會(huì)議，參加各種公共活動(dòng)和社會(huì)事業(yè)來實(shí)現(xiàn)的。實(shí)際上，聯(lián)絡(luò)角色是專門用于建立管理者自己的外部信息系統(tǒng)的——它是非正式的、私人的，但卻是有效的。

　　信息方面的角色監(jiān)控者角色

　　一、監(jiān)控者角色

　　作為監(jiān)控者，管理者為了得到信息而不斷審視自己所處的環(huán)境。他們?cè)儐柭?lián)系人和下屬，通過各種內(nèi)部事務(wù)、外部事情和分析報(bào)告等主動(dòng)收集信息。擔(dān)任監(jiān)控角色的管理者所收集的信息很多都是口頭形式的，通常是傳聞和流言。當(dāng)然也有一些董事會(huì)的意見或者是社會(huì)機(jī)構(gòu)的質(zhì)問等。

　　二、信息傳播者角色

　　組織內(nèi)部可能會(huì)需要這些通過管理者的外部個(gè)人聯(lián)系收集到的信息。管理者必須分享并分配信息，要把外部信息傳遞到企業(yè)內(nèi)部，把內(nèi)部信息傳給更多的人知道。當(dāng)下屬彼此之間缺乏便利聯(lián)系時(shí)，管理者有時(shí)會(huì)分別向他們傳遞信息。

　　三、發(fā)言人角色

　　這個(gè)角色是面向組織的外部的。管理者把一些信息發(fā)送給組織之外的人。而且，經(jīng)理作為組織的權(quán)威，要求對(duì)外傳遞關(guān)于本組織的計(jì)劃、政策和成果信息，使得那些對(duì)企業(yè)有重大影響的人能夠了解企業(yè)的經(jīng)營狀況。例如，首席執(zhí)行官可能要花大量時(shí)間與有影響力的人周旋，要就財(cái)務(wù)狀況向董事會(huì)和股東報(bào)告，還要履行組織的社會(huì)責(zé)任等等。

　　決策方面的角色企業(yè)家角色

　　企業(yè)家角色指的是經(jīng)理在其職權(quán)范圍之內(nèi)充當(dāng)本組織變革的發(fā)起者和設(shè)計(jì)者。管理者必須努力組織資源去適應(yīng)周圍環(huán)境的變化，要善于尋找和發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。而作為創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)好主意時(shí)，總裁要么決定一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，直接監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)展，要么就把它委派給一個(gè)雇員。這就是開始決策的階段。

　　一、危機(jī)處理者角色

　　企業(yè)家角色把管理者描述為變革的發(fā)起人，而危機(jī)處理者角色則顯示管理者非自愿地回應(yīng)壓力。在這里，管理者不再能夠控制迫在眉睫的罷工、某個(gè)主要客戶的破產(chǎn)或某個(gè)供應(yīng)商違背了合同等變化。在危機(jī)的處理中，時(shí)機(jī)是非常重要的。而且這種危機(jī)很少在例行的信息流程中被發(fā)覺，大多是一些突發(fā)的緊急事件。實(shí)際上，每位管理者必須花大量時(shí)間對(duì)付突發(fā)事件。沒有組織能夠事先考慮到每個(gè)偶發(fā)事件。

　　二、資源分配者

　　管理者負(fù)責(zé)在組織內(nèi)分配責(zé)任，他分配的`最重要的資源也許就是他的時(shí)間。更重要的是，經(jīng)理的時(shí)間安排決定著他的組織利益，并把組織的優(yōu)先順序付之實(shí)施。接近管理者就等于接近了組織的神經(jīng)中樞和決策者。管理者還負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)，即決定分工和協(xié)調(diào)工作的正式關(guān)系的模式，分配下屬的工作。在這個(gè)角色里，重要決策在被執(zhí)行之前，首先要獲得管理者的批準(zhǔn)，這能確保決策是互相關(guān)聯(lián)的。

　　三、談判者

　　組織要不停地進(jìn)行各種重大的、非正式化的談判，這多半由經(jīng)理帶領(lǐng)進(jìn)行。對(duì)在各個(gè)層次進(jìn)行的管理工作研究顯示，管理者花了相當(dāng)多的時(shí)間用于談判。一方面，因?yàn)榻?jīng)理的參加能夠增加談判的可靠性，另一方面因?yàn)榻?jīng)理有足夠的權(quán)力來支配各種資源并迅速做出決定。談判是管理者不可推卸的工作職責(zé)，而且是工作的主要部分。

　　兩三個(gè)人不可能分享一個(gè)管理職位，除非他們能像一個(gè)實(shí)體一樣行動(dòng)。也就是說，他們不能分割這10種角色，除非他們能非常小心地將它們結(jié)合起來。這10種角色形成了一個(gè)完全形態(tài)，是一個(gè)整體，它們是互相聯(lián)系、密不可分的。沒有哪種角色能在不觸動(dòng)其他角色的情況下脫離這個(gè)框架。比如，人際關(guān)系方面的角色產(chǎn)生于經(jīng)理在組織中的正式權(quán)威和地位；這又產(chǎn)生出信息方面的三個(gè)角色，使他成為某種特別的組織內(nèi)部信息的重要神經(jīng)中樞；而獲得信息的獨(dú)特地位又使經(jīng)理在組織作出重大決策（戰(zhàn)略性決策）中處于中心地位，使其得以擔(dān)任決策方面的四個(gè)角色。我們說這10種角色形成了一個(gè)完全形態(tài)，并不是說所有的管理者都給予每種角色同等的關(guān)注。不過，在任何情形下，人際的、情報(bào)的和決策的角色都不可分離。這10種角色表明，經(jīng)理從組織的角度來看是一位全面負(fù)責(zé)的人，但事實(shí)上卻要擔(dān)任一系列的專業(yè)化工作，既是通才又是專家。

　　明茨伯格的管理者角色理論2

　　明茨伯格研究中的經(jīng)理工作

　　根據(jù)明茨伯格的觀察和研究，在經(jīng)理的工作中，有著明顯的六大特點(diǎn)，即工作的緊張和繁重，工作的簡短、多樣和瑣碎，關(guān)注現(xiàn)實(shí)而不假思考，喜歡口頭交談方式，處于組織和外界聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)的“瓶頸”，權(quán)力和責(zé)任混合一體。經(jīng)理在工作中具有十種角色，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。這十種角色可分為人際關(guān)系方面、信息方面和決策方面三類。按照角色的不同，明茨伯格又把經(jīng)理的類型分為八種：聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當(dāng)家、實(shí)時(shí)經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、專家經(jīng)理、新經(jīng)理。概括起來，可以用一組數(shù)字來描述經(jīng)理角色學(xué)派，即六大特點(diǎn)，十種角色，八個(gè)類型。這是管理學(xué)史上第一次從實(shí)證角度來全面分析經(jīng)理的活動(dòng)。

　　六大特點(diǎn)：

　　（1）工作的緊張和繁重。

　　經(jīng)理的工作正如我們中國人調(diào)侃的那樣：“兩眼一睜，忙到熄燈。”他們幾乎沒有一點(diǎn)空閑，不得不面對(duì)頻繁的干擾，而且在腦子里還會(huì)同時(shí)考慮差別極大的不同事務(wù)，連吃飯的時(shí)候也會(huì)突然想到某件事情而出神。對(duì)車間主任的調(diào)查表明，他們每天要應(yīng)對(duì)237至1073件事。明茨伯格自己對(duì)CEO的調(diào)查數(shù)據(jù)是：處理郵件平均每天36件，電話平均每天5次，會(huì)晤平均每天8次，從進(jìn)入辦公室到離開沒有休息，咖啡和午餐與會(huì)晤交叉進(jìn)行。即使下班后，還不能擺脫工作的思考狀態(tài)。造成這種狀況的關(guān)鍵在于經(jīng)理不能說“我的職責(zé)已經(jīng)完成”——其他工作都有完成標(biāo)志，如工程師完成設(shè)計(jì)，律師的案件宣判，而經(jīng)理必須全神貫注永遠(yuǎn)前進(jìn)。

　　（2）工作的簡短、多樣和瑣碎。

　　社會(huì)上的各種職業(yè)都是向?qū)�業(yè)化、單一化發(fā)展，基本趨勢是合理化、重復(fù)性、不間斷，而經(jīng)理工作則不然。例如，正在處理郵件，一個(gè)部下會(huì)來報(bào)告某件迫在眉睫的事情；這件事正火燒眉毛，又要穿插一個(gè)退休告別儀式；儀式還沒完，又有人來催促商討一個(gè)價(jià)值不菲的合同投標(biāo)。所以，經(jīng)理處理問題的速度是驚人的。明茨伯格的觀察是：有半數(shù)工作處理時(shí)間不到9分鐘；文件處理平均為15分鐘，臨時(shí)會(huì)晤平均為12分鐘。即使是事先安排的討論重大問題的會(huì)議，也不過一小時(shí)多一點(diǎn)。經(jīng)理對(duì)長篇報(bào)告一般不感興趣，往往只是迅速瀏覽翻閱。中層和基層經(jīng)理，處理事務(wù)更加快速。經(jīng)理們很少有保持不受干擾半個(gè)小時(shí)以上的，“連點(diǎn)支煙都來不及”。使明茨伯格感興趣的是，他發(fā)現(xiàn)這種工作的中斷往往是經(jīng)理自己主動(dòng)的，是他們主動(dòng)結(jié)束會(huì)晤或中斷電話，也是他們不時(shí)中斷文牘處理而打電話讓部下到他那里來一下。如果他愿意不受干擾，秘書能夠給予他很好的保護(hù)。但他必須主動(dòng)尋找這種干擾，其關(guān)鍵就在于經(jīng)理對(duì)他的時(shí)間機(jī)會(huì)成本的敏感和直覺。

　　（3）把現(xiàn)實(shí)活動(dòng)放在優(yōu)先地位。

　　明茨伯格對(duì)CEO處理書面信息的情況進(jìn)行了歸類分析，發(fā)現(xiàn)只有那些所含信息是活躍的、涉及具體的和大家關(guān)注的問題，才能引起重視，而不太關(guān)注例行報(bào)告和定期刊物。越是新的信息越有優(yōu)先權(quán)�！凹磿r(shí)通訊”會(huì)干擾會(huì)議，甚至引起工作日程修改。他們對(duì)工作的安排也具有高度的即時(shí)性，例如，14次口頭聯(lián)系只有一次是事先安排的。相形之下，經(jīng)理更重視閑談、推測和傳聞包含的信息。更重要的是，經(jīng)理的活動(dòng)都是涉及具體問題而不是抽象問題，他們幾乎不參加抽象討論和全面計(jì)劃。可以說，經(jīng)理工作是“務(wù)實(shí)不務(wù)虛”、“趕緊不趕要”。

　　（4）愛用口頭交談方式。

　　經(jīng)理在多數(shù)時(shí)間都在與人交談。勞勒等人的統(tǒng)計(jì)為：車間主任與人面談的'時(shí)間占57%，中層經(jīng)理占89%。明茨伯格自己的統(tǒng)計(jì)為：交談在經(jīng)理的工作時(shí)間中占78%，在活動(dòng)次數(shù)中占67%。而對(duì)書面郵件，則處理非常粗略，多數(shù)是一瞥而過。根據(jù)書面文件的性質(zhì)劃分，不太重要的文件要占到36%，例行報(bào)告、設(shè)想、內(nèi)部業(yè)務(wù)資料等一般重要的文件占到51%。這些不屬于“最關(guān)切的業(yè)務(wù)”的文件，經(jīng)理的反應(yīng)只是略微一翻。而有明確性和即時(shí)要求的文件只占13%。電話和臨時(shí)會(huì)晤則要重要得多，其占用時(shí)間一般都比較簡短，平均為6至12分鐘，但卻占總經(jīng)理口頭聯(lián)系總時(shí)間的2/3。包括總經(jīng)理的部下，也喜歡與上司面談而不是使用電話。很有意思的是，即便是正式會(huì)晤，往往也會(huì)穿插一些“順便提起”的事務(wù)和信息，而這些“順便”的信息可能比正式主題更重要。

　　（5）處于組織和外界聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)的“瓶頸”。

　　明茨伯格把它稱為“沙漏之頸”。經(jīng)理與三個(gè)方面進(jìn)行聯(lián)系，一是上級(jí)（總經(jīng)理的上級(jí)指董事），二是外人，三是下屬。明茨伯格對(duì)總經(jīng)理的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是：聯(lián)系時(shí)間分布為與董事聯(lián)系占7%，與部下占48%，與外人占44%；文字?jǐn)?shù)量分布為給董事發(fā)出2%，收到1%，給部下發(fā)出55%，收到39%，給外人發(fā)出43%。收到60%�？偨�(jīng)理與外人的聯(lián)系主要包括顧客、企業(yè)上的朋友、供應(yīng)商、地位對(duì)等的同行、政府官員和商業(yè)公會(huì)等等。車間主任也會(huì)有廣泛的聯(lián)系，談話人的數(shù)量往往不少于50人，與各個(gè)相關(guān)部門打交道，尤其是存在著屬于建議或忠告的“對(duì)角線”關(guān)系，而不是命令與服從的上下關(guān)系。管理學(xué)文獻(xiàn)把工作等級(jí)制度的作用過分夸大了，實(shí)際上，非線性關(guān)系的重要性和復(fù)雜性正是經(jīng)理工作的特色所在。

　　（6）權(quán)力和責(zé)任混合一體。

　　卡爾森（SuneCarlson）曾很形象地說，人們往往把總經(jīng)理看成是樂隊(duì)的指揮，實(shí)際上總經(jīng)理更像木偶，好幾百人拉線，牽著他這樣或那樣行動(dòng)。明茨伯格的調(diào)查表明，經(jīng)理的被動(dòng)活動(dòng)占42%，主動(dòng)活動(dòng)占31%，既不主動(dòng)也不被動(dòng)的活動(dòng)占27%。但是，經(jīng)理具有兩個(gè)重要的自主權(quán)，一是他可以做出許多初步?jīng)Q定，二是他可以通過控制或信息聯(lián)系貫徹自己的意志。如果說經(jīng)理是傀儡，那么，好的經(jīng)理能夠決定誰是幕后牽線人以及怎樣牽線。