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中小企業(yè)績效考核實施方法技巧

　　績效考核絕對是一項很好的管理工具，所以很多企業(yè)都在實施績效考核。下面為您精心推薦了中小企業(yè)績效考核實施技巧，希望對您有所幫助。

　　中小企業(yè)績效考核實施方法

　　結(jié)合企業(yè)實際情況及績效考核的作用,尋找兩者之間最多的“交集”,而不是人云亦云,追風(fēng)趕潮流。無論是起步階段的企業(yè)還是發(fā)展過程中的企業(yè),也不管人多還是人少的企業(yè),都可以引進績效考核,關(guān)鍵是企業(yè)主或人力資源部門一定要給績效考核一個準(zhǔn)確的定位,通過績效考核系統(tǒng)的運行要解決什么問題,達到什么樣的目的。定位不準(zhǔn)就直接影響到后續(xù)工作的質(zhì)量與效果。這是戰(zhàn)略性的定位,看似虛無縹緲,實際上非常重要,因企業(yè)經(jīng)營項目、發(fā)展階段、內(nèi)部文化的差異,在此不便舉例說明。

　　企業(yè)中必須要有有能力做績效考核的人才,這點企業(yè)主一定要清楚。無論是人力資源部門還是企業(yè)高層,必須有績效考核的“藍圖規(guī)劃師”,這個人必須有能站在企業(yè)全局以戰(zhàn)略眼光看企業(yè)的能力,熟練掌握績效考核的各方面工作。否則,績效考核引進失敗必是定局。

　　企業(yè)主做好思想準(zhǔn)備,要給予充分的理解與支持。這又是必備條件之一�？冃Э己耸菭砍兜狡髽I(yè)中每個人切身利益的一項系統(tǒng)工程,說白了,就是企業(yè)重新設(shè)計的利益再分配方案。上至企業(yè)高層、下至基層員工,都對績效考核非常敏感,本能的會產(chǎn)生“心理排斥”,當(dāng)然隨著績效考核的有效展開,這種問題會逐步減少。阻力最大的階段不是在方案設(shè)計階段,而是在真正影響到員工切身利益的開始階段,員工拿到手的收益比原來少了,會“勇敢”地向績效考核管理部門“挑戰(zhàn)”,在管理水平相對較差的企業(yè),“一哭二鬧三上吊”的辦法就有了用武之地。當(dāng)然,百密難免一疏,績效考核系統(tǒng)也不是一開始就完美無缺,在初步運行階段肯定還會發(fā)現(xiàn)一些問題,需要不斷的改進與完善。這時,企業(yè)主一定要能以長遠(yuǎn)的眼光看待出現(xiàn)的問題,堅決、毫不動搖地把績效考核推行下去。離開企業(yè)主一把手大力支持的績效考核難免逃脫“夭折”的命運。

　　做好績效考核導(dǎo)入宣傳工作,盡量降低思想認(rèn)識方面的問題出現(xiàn)。這是項貫穿績效考核全過程的工作。

　　績效考核實施技巧

　　較明確的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)

　　中小企業(yè)發(fā)展到一定階段以后(參考數(shù)據(jù)：一般貿(mào)易型企業(yè)10人以上了，產(chǎn)值300萬以上;生產(chǎn)型企業(yè)人數(shù)50人以上，產(chǎn)值500萬以上)，要梳理出較為明確的組織結(jié)構(gòu)，同時明確各部門、崗位的工作職責(zé)。不是說再小的企業(yè)就不需要組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)，而是當(dāng)老總覺得員工相互扯皮現(xiàn)象增多，效率降低，一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)。設(shè)計好一個人做什么事將是設(shè)計考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)的梳理要隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷進行完善，是一個動態(tài)的過程。

　　考核指標(biāo)要盡量“精”

　　考核指標(biāo)的設(shè)定一方面來自于崗位的工作職責(zé)，另一方面來自于公司的整體工作任務(wù)。我的意見是：指標(biāo)設(shè)定既要有過程指標(biāo)、也要有結(jié)果指標(biāo)，這二項總分設(shè)定為100分，對工作的態(tài)度和能力的考核采用另外加減分的方法(優(yōu)秀的事跡、改善建議加分;配合度不佳，推脫責(zé)任減分)�？偟目己酥笜�(biāo)一般不要超過6個，對當(dāng)月實在不能確定的任務(wù)可以用上級臨時交代的任務(wù)描述，但分?jǐn)?shù)不能超過20分。

　　考核人考核要“準(zhǔn)”

　　“準(zhǔn)”：一方面指的是考核的方法要準(zhǔn)，考核的評分方法在設(shè)計月度考核指標(biāo)時就要設(shè)定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法(沒通過就零分)，憑個人主觀打分的比率應(yīng)少于20分;另一方面指的是收集的考核信息的要準(zhǔn)，考核指標(biāo)的信息應(yīng)該在半小時內(nèi)能準(zhǔn)確收集到。準(zhǔn)確與否是考核有效的關(guān)鍵。當(dāng)然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。

　　考核結(jié)果使用要“快”

　　一旦考核結(jié)果經(jīng)雙方確定后，考核成績當(dāng)月就要體現(xiàn)在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到您對考核結(jié)果的關(guān)注。同時考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓(xùn)、晉升、年終獎金掛鉤起來。最大程度去激勵員工創(chuàng)造更好的工作業(yè)績。

　　對考核流程的過程要監(jiān)督指導(dǎo)

　　前文有提到，績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監(jiān)督就會產(chǎn)生腐敗!”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能門的考核起到指導(dǎo)、支持、監(jiān)督的作用，在績效考核的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門要對考核方法和指標(biāo)的設(shè)定起指導(dǎo)作用，對考核的'信息進行審核，對考核的結(jié)果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環(huán)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進意見，最終提升工作業(yè)績的作用。

　　中小企業(yè)的績效考核辦法

　　公司的績效管理體系分為三個層級： A層級員工的績效管理、B 層管理人員的績效管理和B層級以下員工的績效管理。

　　對A層級員工的考核。

　　A層級員工在每一個財政年度結(jié)束后，公司董事會應(yīng)對A層級高管人員進行業(yè)績評價，評價的緯度包括兩個主要方面：第一是個人承擔(dān)的績效指標(biāo)，第二是個人的技能與職業(yè)素養(yǎng)。兩部分業(yè)績的加權(quán)總和就是高管人員的年度業(yè)績。

　　A層級員工的年度績效薪酬根據(jù)事前簽約的標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬、公司業(yè)績系數(shù)和本人的年度業(yè)績系數(shù)綜合進行計算。

　　對部門及部門經(jīng)理(總監(jiān))的績效考核辦法。

　　在考核期結(jié)束后，按照規(guī)定時間，各部門根據(jù)本部門實際完成情況進行自評，并后交企管部。

　　企管部將匯總的考核數(shù)據(jù)報送總經(jīng)理，總經(jīng)理通過個別或會議的方式，與各部門經(jīng)理(總監(jiān))進行績效溝通。溝通時總經(jīng)理需指出該部門存在的問題、缺點，并聽取部門經(jīng)理對本次考核的意見，在達成充分一致后，總經(jīng)理在考核表上簽字生效。

　　企管部將總經(jīng)理簽字后的考核結(jié)果匯總財務(wù)部作為計算部門績效薪酬的依據(jù)。

　　對部門內(nèi)員工的考核。

　　對部門內(nèi)員工的考核由部門經(jīng)理組織進行，實行(加強工作記錄)按季考核的方式進行。

　　由部門經(jīng)理牽頭與企管部制定出切實可行的內(nèi)部考核和分配制度。

　　公司KPI的考核�？己似诮Y(jié)束后，企管部負(fù)責(zé)收集相關(guān)數(shù)據(jù)，并計算公司KPI考核的結(jié)果，形成文件后報總經(jīng)理審核。

　　考核周期，根據(jù)公司經(jīng)營管理的特點，績效管理的周期設(shè)置如下：

　　A層級員工實施年度與半年度考核;

　　部門經(jīng)理(實施)實施年度與季度考核;

　　其他員工考核周期為季度考核：

　　考核時間。根據(jù)公司經(jīng)營管理的特點，績效管理時間設(shè)置如下：

　　年度考核的要求在次年1月15日之前結(jié)束。

　　季度考核的要求在下一季度開始后的5個工作日內(nèi)結(jié)束。