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淺談對85后、90后年輕員工的管理

時間:2024-08-12 17:24:44 金磊 員工管理 我要投稿
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淺談對85后、90后年輕員工的管理

  管理是指一定組織中的管理者,通過實施計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動,使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。下面是小編為大家整理的淺談對85后、90后年輕員工的管理,僅供參考,歡迎大家閱讀。

淺談對85后、90后年輕員工的管理

  管理方法:

  一、尊重差異

  現(xiàn)在流行一種說法,70后覺得80后“不靠譜”,80后認為90后“非主流”,90后認為00后“二次元”。應該說,每一代人都有屬于那個時代的成長環(huán)境,都有其獨特的文化標志、價值觀念和行為方式。由于85后、90后成長于一個經(jīng)濟全球化、文化多元化和生活水平逐步提高的時代,這個時代所孕育的年輕人崇尚自由、追求公平、淡化權(quán)威。這個時代所出生的年輕人,擁有優(yōu)越的物質(zhì)基礎,父輩們努力拼搏賺來的財富,大部分給了他們,可能50年代出生的人要辛苦一輩子才能買得起一套房,可85后、90后一參加工作有的就有房、有車了,沒有生活的壓力,或許就會缺少奮斗的動力。這個時代所培養(yǎng)的年輕人,大多是從象牙塔走出來的學子,沒有經(jīng)歷過艱難困難,一直在父母的呵護下成長。我們所處的這個時代是一個偉大的時代,大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新,這個時代為85后、90后提供了無限的可能。因此,相對于20世紀60、70年代的人來說,在自我意識、知識水平、抗壓能力、奉獻意識、職業(yè)忠誠度等方面,85后、90后是一個完全不同的群體,他們既希望得到豐厚的物質(zhì)報酬,更期待能滿足個性的精神需求。如60后、70年代的人“干一行、愛一行”,認為“主動加班,任勞任怨”是責任心的體現(xiàn),但85后、90后認為“工作不是生活的全部,要懂得享受生活”。雖然每一代人都對下一代人有或多或少的不習慣,但誰都無法阻擋他們成為職場的主力;雖然該公司運作有一套機制,但也必須與85后、90后“共舞”。

  二、轉(zhuǎn)變觀念

  現(xiàn)在該公司各部門的負責人大都是70后,作為一名基層企業(yè)的中層管理者必須明白,自己所管理的對象是人,近年來新入職的人員是一群和過去員工群體差異明顯的新生代,故必須積極轉(zhuǎn)變觀念,與時俱進、革故鼎新。一是要深刻認識到人與人的不同,管理“經(jīng)濟人”與“社會人”的區(qū)別。50、60年代出生的傳統(tǒng)的電力企業(yè)員工都是“經(jīng)濟人”,他們主要追求的是物質(zhì)方面的利益,根據(jù)“經(jīng)濟人”的特點,企業(yè)在管理的時候更多的是在關注生產(chǎn)經(jīng)營目標實現(xiàn)和工作任務完成狀況,一旦員工工作熱情不高,就可以適當?shù)挠迷鲩L工資的方法加以激勵或用行政手段進行約束。

  但是隨著社會的發(fā)展,這些85后、90后員工逐漸從之前的“經(jīng)濟人”過渡到了“社會人”,“社會人”關注的不再是單一的物質(zhì)利益,更多的是生活水平和精神層面的追求。由于大部分電力企業(yè)屬國有企業(yè),對于新入職場的員工而言,薪酬具有一定的吸引力,但當工作一定年限后,工資增長卻是有限的,且當積累到一定財富后,員工在意的不僅僅是工資的數(shù)量,更在乎生活品質(zhì)和幸福指數(shù),這就導致傳統(tǒng)的通過增長工資而激勵員工努力工作、服從管理的優(yōu)勢不在。二是要深切地感受到傳統(tǒng)的管理模式將會遇到越來越多的挑戰(zhàn)。85后、90后具有鮮明的群體特征,他們的新思維和新觀念正在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的管理模式,越來越多的85后、90后走進了電力企業(yè),他們“并不容易管理”。事實上,對于85后、90后員工,權(quán)威式管理、行政式命令已無法真正“hold”得住新生代員工。社會前進的腳步是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的,作為管理者,務必要從思想認識上高度重視85后、90后員工管理。

  三、優(yōu)化管理

  目前該公司生產(chǎn)系統(tǒng)在班組技術員、點檢工程師及以上崗位工作的85后、90后已有22人,事實證明,只要給年輕人機會和平臺,經(jīng)過工作的歷練,他們就能迅速成長起來。對待85后、90后,要盡心培養(yǎng),大膽使用,藝術管理,核心是以人為本。

  作為85后、90后員工的直接管理者,應著重營造四個方面的環(huán)境:一是積極構(gòu)建平等、尊重、寬容、和諧的工作氛圍,在工作安排上,要結(jié)合馬斯洛的需求層次理論,根據(jù)他們的特點,多賦予具有挑戰(zhàn)性的工作,激發(fā)他們的求勝心,即便是他們的想法和建議比較青澀和不成熟,也不要輕易否定和拒絕,特別是當他們工作中遇到困難、挫折、迷茫時,要認真傾聽,多鼓勵、多幫助、多引導。二是認真對待年輕員工的多樣化、個性化需求,只有真正明白85后、90后的所思所想,才能比較容易理解他們的行為,才能有的放矢地激發(fā)他們的工作動機,才能取得比行政命令手段更加有效的工作業(yè)績。三是注重即時獎勵和激勵的多樣化,古人云“賞不逾時、罰不遷列”,85后、90后創(chuàng)新意識強、點子多,管理者應將“即時對員工的工作給予肯定”放在首位;同時除薪酬激勵外,也可充分應用“認可和稱贊激勵”、“榜樣激勵”等手段,使85后、90后被尊重、被信任、被認可的心理需求得到滿足。四是要充分認識到年輕員工的休閑需求,通常情況下,遇到該公司集中檢修期等安全生產(chǎn)任務繁重時,員工加班比較頻繁,然而在看待加班的問題上,85后、90后認為適當加班可以接受,但經(jīng)常加班不能成為常態(tài),比較追求個人的休閑和感受,如前幾年該公司有幾名年輕員工因經(jīng)常加班,無法很好地照顧家庭、影響生活質(zhì)量而辭職。因此,作為管理者,應通過優(yōu)化工作程序、創(chuàng)新工作方法、提高工作效率、提升工作質(zhì)量等措施,減少員工加班加點情況,注重工休平衡。

  四、規(guī)劃引領

  85后、90后員工進入企業(yè)后,一般有三種表現(xiàn)情形:一是工作熱情高漲,希望迅速得到企業(yè)認可;二是工作一段時間后,感覺理想和現(xiàn)實落差比較大,發(fā)展空間有限,不安心在一線崗位工作,萌生辭職念頭;三是對于一些家庭條件較好的員工而言,工作動力和激情明顯不足。作為管理者,應從如下三個方面加強對85后、90后員工的管理:一是應對85后、90后員工的職業(yè)生涯進行指導,幫助他們設計清晰的職業(yè)發(fā)展目標和多通道的職業(yè)發(fā)展路徑,引導他們在企業(yè)目標和自身發(fā)展方面找到契合點,讓員工始終感覺到自己在企業(yè)有發(fā)展空間,從而愿意長期留在企業(yè),提高對企業(yè)的忠誠度。二是對85后、90后員工實行職業(yè)導師制。新員工初入職場,入職引領尤為重要,各部門應安排品行端正、業(yè)務精湛、忠誠度高、責任心強的老員工擔任職業(yè)導師予以引領,做好技術技能的傳、幫、帶和企業(yè)文化及精神的傳承、熏陶,以使他們能快速提升業(yè)務水平、勝任崗位要求、融入企業(yè)文化,更好地解決入職時所面臨的各種問題。三是不斷使工作豐富化。結(jié)合85后、90后追求新奇、喜歡挑戰(zhàn)的個性,讓他們主動承擔或參與一些企業(yè)科技攻關、設備改造等重大項目、重大課題,在工作中賦予他們更多的責任、自主權(quán)和控制權(quán),加速培養(yǎng)、鍛煉他們。

  五、關注思想

  85后、90后進入企業(yè)后,作為管理者,應密切關注他們在四個時期的思想和變化:一是初入職場的磨合期,如前所述;二是工作五六年后崗位晉升的緩慢期;三是初為人父母、生活上承擔多重角色的適應期;四是個人或家庭遇到重大變化的突變期。作為管理者,不能每天總是談工作,而要經(jīng)常充當亦師亦友的角色,了解他們的想法和言行,有空時不妨“摻和”一下他們的業(yè)余生活,增強與他們的感情和交流,磨合他們的自我個性,給予“家”的感覺。思政、工會、團青除了在理想與信念、道德與文化等方面進行正確的宣導,引導年輕員工更好地融入組織外,還需要協(xié)助行政管理體系做大量潤物育人的細微而又系統(tǒng)的工作。

  85后、90后員工這一職場新生力量,給予管理者的是驚喜和驚嘆并存。他們正在逐步成長,企業(yè)除了主動適應,別無選擇。85后、90后員工管理是一門科學,但更是一種藝術,成功的管理不但“有形”,更靠“傳神”。企業(yè)應以全新的視角看待85后、90后,給予更多的重視和關注,在管理中剛?cè)岵、形神兼(zhèn),才能最終實現(xiàn)85后、90后員工與企業(yè)文化的有效融合,與組織目標的無縫對接,實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。 

  管理者如何提升溝通能力

  1、作為管理者,首先應該認識到下屬或他人都有很多優(yōu)點,但我們并沒有發(fā)現(xiàn)。作為店長,尊重和欣賞自己的員工、發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點并予以適當?shù)谋頁P是提高員工工作積極性的一個重要方面?上覀兒芏鄷r候都不懂得用,一談激勵就是簡單地發(fā)獎金和績效考核,最終錢花的不少,而效果卻并不明顯。最重要的應該是不斷發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點,哪怕是一個很細小的舉動也要加以表揚,要記住,表揚永遠比批評的效果好。只要每個店長都能堅持這樣去做,部門的工作效率和表現(xiàn)一定會越來越好。

  2、溝通應是雙向的。溝通不是一個人講、一個人聽,你既要講,更要聽對方講,大家都坦誠地說出自己心中的想法,這樣才能從根本上發(fā)現(xiàn)問題并及時找出存在問題的原因,也才能為有效地解決問題奠定堅實的基礎。如果溝通過程中只有一方是積極主動的,而另一方消極應對,那么溝通也是不會成功的`。

  3、注意積極傾聽對方。光聽是不夠的,你還要去積極地傾聽,去聽清、聽懂進而理解對方的意思,這樣才能為良好的溝通打下基礎。

  4、維護對方的尊嚴。在溝通過程中,雙方的地位是平等的,店長要充分尊重自己的員工,無論是講話的語氣、語調(diào),還是在溝通時的一些舉動,都要體現(xiàn)出對員工的充分尊重,這樣才能得到良好的溝通效果。

  5、溝通方式的靈活多變。溝通的形式不能是固定的,也沒有哪一種溝通形式是最好的,只有相對比較適合,這就需要店長根據(jù)不同員工所具有的特點,對溝通內(nèi)容加以調(diào)整。

  6、真正去了解并理解對方,而不是把自己的觀點強加給員工。每個人因自身定位、經(jīng)歷、環(huán)境的不同,對事情的看法也不可能完全一致,作為店長,不要光從自身出發(fā)去考慮問題,要多從員工的角度去考慮問題,多了解員工的看法并聽取他們的建議,從他們講話或行為的動機去考慮,才能真正理解對方,得出的結(jié)論才能更符合實際,溝通才會更加順利地進行并取得更好的效果。

  7、隔閡時要主動改善關系。在管理者與被管理者之間存在一些隔閡或誤會是很正常的,這就更需要通過溝通來消除。作為店長,更應該從大局出發(fā),表現(xiàn)出高姿態(tài),主動找員工溝通以期改善關系。

  管理者該如何激勵員工

  一、分工

  [故事]:一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況:在操練中,總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動。經(jīng)過詢問,得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來,條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則,當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準的時間,F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了,但條例沒有及時調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵,這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。

  [分析]

  管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責,才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個龐大的機器, 那么每個員工就是一個個零件,只有他們愛崗敬業(yè),公司的機器才能得以良性運轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的,管理者應當根據(jù)實際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時做出相應調(diào) 整。否則,隊伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失,而且會導致其他人員的心理不平衡,最終導致公司工 作效率整體下降。

  二、標準

  [故事]:有一個小和尚擔任撞鐘一職,半年下來,覺得無聊之極,“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天,主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水,原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問:“我撞的鐘難道不準時、不響亮?”老主持耐心地告訴他:“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮,但鐘聲空泛、疲軟,沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生,因此,撞出的鐘聲不僅要洪亮,而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠!

  [分析]

  本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤,“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標準造成的。 如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性,我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標準,往往導致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一,造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物,時間久了員工容易形成自滿情緒,導致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數(shù)字化,要與考核聯(lián)系起來,注意可操作性。

  三、體制

  [故事]:有七個人住在一起,每天共喝一桶粥,顯然粥每天都不夠。一開始,他們抓鬮決定誰來分粥,每天輪一個。于是乎每周下來,他們只有一天是飽的,就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權(quán)就會產(chǎn)生腐.敗,大家開始挖空心思去討好他,賄賂他,搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會,互相攻擊扯皮下來,粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法:輪流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的,每人都盡量分得平均,就算不平,也只能認了。大家快快樂樂,和和氣氣,日子越過越好。

  [分析]

  管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主 要職責就是建立一個象“輪流分粥,分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則,讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益,并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱,缺一不可。缺乏責任,公司就會產(chǎn)生腐.敗,進而衰退;缺乏權(quán)利,管理者的執(zhí)行就變成廢紙; 缺乏利益,員工就會積極性下降,消極怠工。只有管理者把“責、權(quán)、利”的平臺搭建好,員工才能“八仙過海,各顯其能”。

  四、表率

  [故事]:春秋晉國有一名叫李離的獄官,他在審理一件案子時,由于聽從了下屬的一面之辭,致使一個人冤死。真相大白后,李離準備以死贖罪,晉文公說:官有貴賤,罰有輕重,況且這件案子主要錯在下面的辦事人員,又不是你的罪過。李離說:“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官,拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享,F(xiàn)在犯了錯誤,如果將責任推到下面的辦事人員身上,我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說,伏劍而死。

  [分析]

  正人先正己,做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔責任,而且要事事為先、嚴格要求自己,做到“己所不欲,勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望,將會上下同心,大大提高團隊的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下, 做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。

  五、競爭

  [故事]:國外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿,盡管環(huán)境幽靜,水草豐美,又沒有天敵,而幾年以后,鹿群非但沒有發(fā)展,反而病的病,死的死,竟然出現(xiàn)了負增長。后來他們買回幾只狼放置在公園里,在狼的追趕捕食下,鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來,除了那些老弱病殘者被狼捕食外,其它鹿的體質(zhì)日益增強,數(shù)量也迅速地增長著。

  [分析]

  流水不腐,戶樞不蠹。人天生有種惰性,沒有競爭就會固步自封,躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼,時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物,跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規(guī)則,給予“頭鹿”獎勵,讓“末鹿”被市場淘汰。

  六、溝通

  [故事]:美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友,問他說:“你長大后想要當什么呀?”小朋友天真的回答:“我要當飛機的駕駛員!”林克萊特接著問:“如果有一天,你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了,你會怎么辦?”小朋友想了說:“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶,然后我掛上我的降落傘跳出去!碑斣诂F(xiàn)場的觀眾笑的東倒西歪時,林克萊特繼續(xù)注視這孩子,想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到,接著孩子的兩行熱淚奪眶而出,這才使得林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說:“為甚么要這么做?”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法:“我要去拿燃料,我還要回來!!”。

  [分析]

  你真的聽懂了手下的話了嗎?你是不是也習慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語言?我們經(jīng)常犯這樣的錯誤:在手下還沒有來得及講完自己的事情前,就按照我們的經(jīng)驗大加評論和指揮。反過頭來想一下,如果你不是領導,你還會這么做嗎? 打斷手下的語言,一方面容易做出片面的決策,另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了,手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷, 領導就成了“孤家寡人”,在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流,將會使你的管理如魚得水,以便及時糾正管理中的錯誤,制定更加切實可行的方案和制度。

  七、指導

  [故事]:有一回,日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓,他要上場之前故意解開自己的鞋帶,試圖表現(xiàn)這個百姓長途旅行的疲態(tài)。正巧那天有位記者到后臺采訪,看見了這一幕。等演完戲后,記者問勘彌:“你為什么不當時指教學生呢,他們并沒有松散自己的鞋帶呀!笨睆浕卮鹫f:“要教導學生演戲的技能,機會多的是,在今天的場合,最重要的是不要讓他們保持熱情!

  [分析]

  提高員工素質(zhì)和能力是提高管理水準的有效方式。學習有利于提高團隊執(zhí)行力,便于增強團隊凝聚力。手把手的現(xiàn)場指導可以及時糾正員工的錯誤,是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。但是指導必須注重技巧,就象勘彌大師那樣要保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導,應當語重心長的激勵員工提高自身業(yè)務素質(zhì)。除了現(xiàn)場指導外,還可以綜合運用培訓、交流會、內(nèi)部刊物、業(yè)務競賽等多種形式,激發(fā)員工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務水平,形成一個積極向上的學習型團隊。

  八、鍛煉

  [故事]:一個人在高山之巔的鷹巢里,抓到了一只幼鷹,他把幼鷹帶回家,養(yǎng)在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一只雞。這只鷹漸漸長大,羽翼豐滿了,主人想把它訓練成獵鷹,可是由于終日和雞混在一起,它已經(jīng)變得和雞完全 一樣,根本沒有飛的愿望了。主人試了各種辦法,都毫無效果,最后把它帶到山頂上,一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的,直掉下去,慌亂之中它拼命地撲打翅膀,就這樣,它終于飛了起來!

  [分析]

  每個人都希望用自己的能力來證明自身價值,手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華,是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗,給予適當?shù)姆龀趾椭更c,放開你手中的“雄鷹”,讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰,是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長,將為你的工作帶來更大的貢獻。他們的成長,將促使你更進一步。

  九、發(fā)揮

  [故事]:一位著名企業(yè)家在做報告。當聽眾咨詢他最成功的做法時,他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈,只是并沒有畫圓滿,留下一個缺口。他反問道:“這是什么?”“零”、“圈” 、“未完成的事業(yè)”、“成功”,臺下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否:“其實,這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績,道理很簡單:我不會把事情做得很圓滿,就像畫個句號,一定要留個缺口,讓我的下屬去填滿它。”

  [分析]

  事必躬親,是對員工智慧的扼殺,往往事與愿違。長此以往,員工容易形成惰性,責任心大大降低,把責任全推給管理者。情況嚴重者,會導致員工產(chǎn)生膩煩心理,即便工作出現(xiàn)錯誤也不情愿向管理者提出。何況人無完人,個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍圖,給員工留下空間,發(fā)揮他們的智慧,他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務,是對他們的肯定,也是滿足員工自我價值實現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責任和權(quán)利,他們會取得讓你意想不到的成績。

  十、鞭策

  [故事]:拿破侖一次打獵的時候,看到一個落水男孩,一邊拼命掙扎,一邊高呼救命。這河面并不寬,拿破侖不但沒有跳水救人,反而端起獵.槍,對準落水者,大聲喊到:你若不自己爬上來,我就把你打死在水中。那男孩見求救無用,反而增添了一層危險,便更加拼命地奮力自救,終于游上岸。

  [分析]

  對待自覺性比較差的員工,一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他,并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要,有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對他們進行威脅,會及時制止他們消極散漫的心態(tài),激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候,也有依賴性,適當?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認清自我,重新激發(fā)新的工作斗志。

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