解讀運(yùn)用情緒管理激發(fā)員工潛能
解讀運(yùn)用情緒管理激發(fā)員工潛能
當(dāng)今企業(yè)，應(yīng)該以全新方式看待你的員工，視每位員工為具有充分潛力的人才，視顧客為擁有復(fù)雜情感的個(gè)體。
事實(shí)表明，由情感投入的員工所組成的團(tuán)隊(duì)，往往能獲得杰出的成果。而且，當(dāng)客戶感到你的員工以熱忱與真誠對待他們時(shí)，他們一定也會(huì)以相同的情感回應(yīng)。這種員工與客戶之間的情感投入和情感互動(dòng)，會(huì)變成企業(yè)持續(xù)成長的動(dòng)因。
人無完人，任何人都有優(yōu)缺點(diǎn)。與其效果低微地矯正員工的缺點(diǎn)，不如重視發(fā)掘與善用他們的優(yōu)點(diǎn)。研究表明：人類通常有24種情緒天賦，這些天賦通過人的思維、感覺與行為體現(xiàn)出來。對這些天賦進(jìn)行分類，可以幫助管理者深入了解員工，并善用他們的長處。比如，有擅長把任何枯燥的主題都表達(dá)得十分有趣的“溝通者”，有能預(yù)感沖突并擅長化解糾紛的“和諧者”，有永遠(yuǎn)習(xí)慣與人比較的“競爭者”，也有能了解他人，具備“換位”思維的員工。
一般而言，員工有八項(xiàng)需求必須得到領(lǐng)導(dǎo)者的充分關(guān)注，從而員工才能做出最佳的工作表現(xiàn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者未能關(guān)注這些需求，即使是僅僅忽視了其中一項(xiàng)，也將無形中“剎”住組織發(fā)展的前行。
一是工作的意義：員工需要看到自己工作的意義和價(jià)值所在，是否與組織及更大的目標(biāo)想連接。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體愿景相聯(lián)系的，組織文化有什么意義，公司的價(jià)值在哪里。
二是合作氛圍：員工渴望在充滿激勵(lì)的環(huán)境下工作，他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。
三是公平：員工愿意為公平公正的雇主服務(wù)，無論是薪資、福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到組織和領(lǐng)導(dǎo)者用同樣公平公正的態(tài)度來對待他們和客戶。事實(shí)上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺得未受到公正和公平的待遇。
四是自主：員工希望能自主完成工作任務(wù)，他們希望自己有足夠的能力和信息來參與關(guān)乎自己工作的決策制定。
五是認(rèn)可：員工需要表揚(yáng)，需要自己的功績得到認(rèn)可。
六是成長：有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、成長、發(fā)展技能來實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，這也是員工的一項(xiàng)關(guān)鍵需求。而且，員工需要感受到自己是職業(yè)發(fā)展計(jì)劃進(jìn)程中的一部分。
七是與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：員工希望領(lǐng)導(dǎo)者能與他們分享信息，并能與他們建立良好的伙伴關(guān)系。在誠實(shí)信任的基礎(chǔ)上與員工建立牢固的伙伴關(guān)系，這將創(chuàng)造和諧的工作氛圍，使員工愿意把工作做得更好。
八是與同事的關(guān)系：同上述與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系一樣，與同事之間的良好關(guān)系也將促使員工更加努力地工作。
企業(yè)要發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者就必須想方設(shè)法吸引和保留高意愿、高能力的優(yōu)秀員工。薪水已經(jīng)不再是唯一的出路。今天的員工需要更多。他們在考量所在的工作環(huán)境，看看自己的貢獻(xiàn)和付出是否得到肯定，是否得到相應(yīng)的回報(bào)，他們是否能參與或被授權(quán)完成工作，是否有機(jī)會(huì)鍛煉和提升技能，是否有發(fā)展的機(jī)會(huì)，以及他們自己能否對結(jié)果產(chǎn)生影響。因此，過去那種只關(guān)心短期結(jié)果、命令控制型的領(lǐng)導(dǎo)力，就需要被重新修正和改變，今日的領(lǐng)導(dǎo)力采取的是參與度更高的形式，關(guān)注長期發(fā)展成效，關(guān)注員工的滿意度。
當(dāng)前很多組織使用的日常管理方法將發(fā)生變化。原因很簡單：大多數(shù)員工并未從現(xiàn)在的管理模式中獲得他們所需要的東西，而且這種管理模式正在使員工的績效水平不斷下滑。
這就提示我們要成功地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員。為員工創(chuàng)造一個(gè)新的工作氛圍，讓員工更有動(dòng)力，幫他們不斷發(fā)展。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境，使他們能發(fā)揮自己所長，有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，可以分享才干。員工不再愿意為那些只懂得發(fā)號(hào)施令和評(píng)估績效的領(lǐng)導(dǎo)者工作，他們所愿意跟隨的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠輔導(dǎo)他們、支持他們，幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
怎樣激發(fā)員工潛能?
黛安娜(Diana)無精打采地坐在我辦公室里，她說自己感覺失落，不敢確定自己所熱愛的工作是否真正適合自己。
她曾受雇于一家知名消費(fèi)品公司，負(fù)責(zé)營銷一個(gè)家喻戶曉的品牌。工作的前幾周，她查閱了以往的銷售資料，為制定下一年度銷售計(jì)劃做準(zhǔn)備。她注意到該產(chǎn)品的營銷并沒有瞄準(zhǔn)某些目標(biāo)消費(fèi)群。她考慮是否可以通過調(diào)整產(chǎn)品定位來吸引更多顧客。一扇希望之門開啟了，黛安娜猜測銷售量應(yīng)該會(huì)更大。
她開始將自己的想法付諸實(shí)踐：制定策略，瀏覽顧客資料，研究競爭對手等。所有的分析都支持她的直覺，她夜以繼日地工作，規(guī)劃新的通過媒體傳播的品牌形象。盡管每天都會(huì)筋疲力盡，但由于工的激勵(lì)，黛安娜發(fā)現(xiàn)自己精力愈來愈充沛。短短幾周內(nèi)，她從未感到自己如此全身心投入、如此興奮、如此受到潛在成功的激勵(lì)。
當(dāng)她到上司辦公室開評(píng)審會(huì)的時(shí)候，她的報(bào)告就放在上司書桌上的一個(gè)馬尼拉文件夾里。老板平靜地斜倚在椅子上等她坐下談話。
他說，她對這些文件顯然下足了功夫，但是多此一舉了。這種產(chǎn)品一向都暢銷絕非偶然。她難道沒有意識(shí)到新的促銷計(jì)劃會(huì)給公司帶來實(shí)實(shí)在在的風(fēng)險(xiǎn)嗎?她的工作就是密切注視市場動(dòng)向，關(guān)注現(xiàn)有的計(jì)劃中一些細(xì)枝末節(jié)的地方，但絲毫也不要改變一艘按正確的方向行駛了20多年的輪船的航向。
上司的批語使她灰心喪氣。就在她找我做職業(yè)咨詢的幾周后，黛安娜辭職了。
她的辭職對公司有什么損害呢?沒有人知道。毫無疑問公司甚至從未問過這個(gè)問題。但是當(dāng)她告訴我她的故事，我目睹了她充沛的精力以及她在幫助公司發(fā)展上所顯現(xiàn)出的神奇和獨(dú)特的天賦時(shí)，我意識(shí)到她的老板喪失了一個(gè)良才。
身為雇員，你可能與黛安娜深有同感。但是假如你現(xiàn)在已經(jīng)成為或有志成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，就要換一個(gè)角度想一想這件事情。假如你是她的經(jīng)理，你會(huì)讓黛安娜充分發(fā)揮自己的才能為你工作嗎?你會(huì)如何發(fā)掘他們的才能并確保他們的才能得到充分發(fā)揮?你會(huì)如何鼓勵(lì)黛安娜調(diào)動(dòng)其主人翁精神，保持工作熱情呢?要回答這些問題，你必須樂意做出巨大的改變：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你必須把你下屬的職業(yè)發(fā)展提到議事日程的重要位置上來。
身為經(jīng)理，你應(yīng)該為組織的高效負(fù)責(zé)。你所擁有的權(quán)力是真實(shí)且毋庸置疑的：通過聘用與解雇，你的決定會(huì)影響你的雇員和他們的家庭的經(jīng)濟(jì)狀況。在權(quán)力不對稱的情況下，你可能會(huì)倚賴人類動(dòng)機(jī)的一個(gè)最強(qiáng)有力的來源——恐懼，來迫使他們完成工作。不管掩藏得有多好，面對喪失工作的直接威脅，或害怕當(dāng)眾受到羞辱，恐懼會(huì)讓你的下屬按你的要求工作。據(jù)我了解，一切組織中的各級(jí)管理者都把威懾作為自己最主要的管理工具，雖然沒有人坦誠地承認(rèn)這一點(diǎn)。
運(yùn)用情緒管理激發(fā)員工潛能：
讓沖突增加績效
西方管理研究的著名事件“霍桑試驗(yàn)”表明，員工的工作績效很大程度上與團(tuán)體內(nèi)部的情緒有關(guān)。提升員工的精神待遇，有助于使員工的情緒保持在較為理想的水平上面，從而提高工作效率，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。
企業(yè)內(nèi)一團(tuán)和氣是好事嗎?在許多企業(yè)管理者的頭腦里，答案是肯定的。然而，現(xiàn)代沖突理論站在互相作用的角度上，卻認(rèn)為過于融洽、和平、合作的組織容易對變革的需要表現(xiàn)冷漠。這樣的組織缺乏創(chuàng)新精神，對工作中出現(xiàn)的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)不批判糾正，掩蓋失誤，導(dǎo)致組織利益受到損害。這樣的組織還會(huì)顯得沒有活力，在市場發(fā)生變化的情況下不能及時(shí)產(chǎn)生新的思路和應(yīng)變，容易喪失發(fā)展和壯大的機(jī)會(huì)。因此，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得去維持適當(dāng)水平的沖突，有意識(shí)地讓支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突產(chǎn)生，以此來達(dá)到增加組織績效的目的。激發(fā)適度沖突的措施有很多。像在咨詢行業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)里，可以建立認(rèn)可適度沖突的組織文化，讓員工理解，只要是有助于啟發(fā)思維、完善組織行為的沖突，都是應(yīng)該提倡的。適當(dāng)引進(jìn)外部人才也能夠激發(fā)沖突水平。因?yàn)樾逻M(jìn)人員還沒有接觸該組織的團(tuán)隊(duì)文化，腦子里面框框比較少，思維相對比較開闊。另外，由于還沒有跟內(nèi)部員工建立起非常緊密的私人關(guān)系，較少會(huì)因?yàn)槊孀由喜缓眠^而三緘其口。需要注意的是，在員工提出不同意見時(shí)，管理者要適度表揚(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)，表明領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)新意見的肯定態(tài)度，從而激勵(lì)更多的新思路產(chǎn)生。
在技術(shù)研發(fā)和市場部門，沖突甚至是不可或缺的，否則帶有缺陷的產(chǎn)品和項(xiàng)目一旦投入生產(chǎn)，損失將是巨大的。所以，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立和調(diào)整上面可以多動(dòng)腦筋，提升沖突發(fā)生的頻率和強(qiáng)度，讓思路在反復(fù)熔煉之后轉(zhuǎn)化為能夠創(chuàng)造效益的真金。
領(lǐng)導(dǎo)者善于控制情緒
沖突水平維持在怎樣的程度，依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的直覺能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，這需要在實(shí)踐當(dāng)中去體驗(yàn)和提高。
一天，美國前陸軍部長斯坦頓來到林肯那里，氣呼呼地說一位少將用侮辱的話指責(zé)他偏袒一些人。林肯建議斯坦頓寫一封內(nèi)容尖刻的信回敬那家伙�！翱梢院莺莸亓R他一頓�！绷挚险f。斯坦頓立刻寫了一封措辭強(qiáng)烈的信，然后拿給總統(tǒng)看。
“對了，對了。”林肯高聲叫好：“要的就是這個(gè)!好好訓(xùn)他一頓，真寫絕了，斯坦頓�！�
但是，當(dāng)斯坦頓把信疊好裝進(jìn)信封里時(shí)，林肯卻叫住他，問道：“你干什么?”
“寄出去呀�！彼固诡D有些摸不著頭腦了。
“不要胡鬧。”林肯大聲說：“這封信不能發(fā)，快把它扔到爐子里去。凡是生氣時(shí)寫的信，我都是這么處理的。這封信寫的時(shí)候你已經(jīng)解了氣，現(xiàn)在感覺好多了吧，那么就請你把它燒掉，再寫第二封信吧�！�
林肯是在教下屬控制自己的情緒。組織行為學(xué)上稱其為“自我監(jiān)控能力”。林肯控制情緒的方式不失為培養(yǎng)自我監(jiān)控能力的一條有效途徑。對管理者來說，學(xué)會(huì)自我控制是實(shí)施情緒管理的前提。
總之，善于激發(fā)員工的潛能的、擁有更高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，要同時(shí)關(guān)注工作結(jié)果和工作關(guān)系。因?yàn)檫@兩項(xiàng)因素都是長期發(fā)展的關(guān)鍵所在，缺一不可，必須兩者兼顧。也只有這樣才能有效開啟員工的潛能，使員工與企業(yè)共圖發(fā)展，力爭雙贏。
激發(fā)員工潛能要訣：
1、讓每個(gè)員工做他喜歡的做事，實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀相匹配
2、對員工進(jìn)行業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練
3、創(chuàng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化氛圍
4、突破“我不能”的局限
5、協(xié)調(diào)員工個(gè)人的價(jià)值追求，與企業(yè)的價(jià)值追求，即把員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相協(xié)調(diào)
6、創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系氛圍
7、對員工正面激勵(lì)
8、允許員工犯錯(cuò)誤
9、教會(huì)員工有效溝通
10、教會(huì)員工有效思維
11、教會(huì)員工利用思維導(dǎo)圖
12、利用視覺化的手段激發(fā)員工的潛能
13、利用音樂手段激發(fā)員工的潛能
14、教會(huì)員工在工作中放松
15、調(diào)節(jié)員工工作與休息的關(guān)系
八大企業(yè)管理理念讓企業(yè)步入歧途
當(dāng)我們大步跨入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代時(shí)，許多人所傳授、大家也奉行不渝的管理理論，其實(shí)背后的假設(shè)已經(jīng)完全過時(shí)了。
任何一個(gè)資深的主管都知道，很少政策能維持２０到３０年的。同樣地，大多數(shù)關(guān)于經(jīng)濟(jì)、企業(yè)經(jīng)營或科技的假設(shè)，也不可能維持這么久。但是，我們對于企業(yè)經(jīng)營、科技和組織的假設(shè)，大都已經(jīng)有超過五十年的歷史了。
由此看來，我們所鼓吹、傳授和執(zhí)行的政策，愈來愈和現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，可能產(chǎn)生反效果。有哪些錯(cuò)誤的假設(shè)導(dǎo)引管理步入歧途？
一、只有一種組織形式是正確的
法國的企業(yè)家法佑（Ｈｅｎｉ Ｆａｙｏｌ）在十九世紀(jì)末，就主張有一種正確的組織，是適用于每一家制造業(yè)的。這種組織按照不同的功能，例如工程、制造、銷售、財(cái)務(wù)和人事等，分成不同的部門，每個(gè)部門都由他們上面的那位最高主管來分別管轄和整合。
這只是七種關(guān)于組織的錯(cuò)誤假設(shè)之一。這七種假設(shè)是：
只有一種正確的方法來組織一個(gè)企業(yè)。
企業(yè)管理的原則只能應(yīng)用在營利事業(yè)組織。
只有一種正確的方式來管理人。在以前，中央集權(quán)式管理是唯一正確的方式。現(xiàn)在，大家認(rèn)為團(tuán)隊(duì)才是唯一理想的方式。
每一種產(chǎn)業(yè)的技術(shù)、市場和最終消費(fèi)者都是固定的，不會(huì)互相重疊。
管理所能應(yīng)用的范圍只限于組織的資產(chǎn)和員工。
管理的工作是“經(jīng)營企業(yè)”，而不是注意企業(yè)外發(fā)生了什么事。也就是說，管理注意的是內(nèi)部的事，不是外界的事。
國家的疆界限定了企業(yè)和管理的發(fā)展。
一直到１９８０年代初期，以上的假設(shè)，除了第一條之外，都還蠻接近現(xiàn)實(shí)狀況，還可以發(fā)揮功用。可是現(xiàn)在它們都已經(jīng)過時(shí)了。在這個(gè)快速變動(dòng)的時(shí)代，如果不能拋棄這些錯(cuò)誤的假設(shè)，會(huì)使你的企業(yè)失敗、個(gè)人事業(yè)停頓不前。
今天我們認(rèn)為管理就是企業(yè)管理，其實(shí)這是晚近才有的想法。在１９３０年以前，人們認(rèn)為企業(yè)管理只是一般管理的一部份。
二、管理的原則歷史上，管理第一次有系統(tǒng)地應(yīng)用，不是在企業(yè)里，而是于１９１０年被路特（Ｅｌｉｈｕ Ｒｏｏｔ）用于美國陸軍的重組。
管理和企業(yè)管理劃上等號(hào)，是從３０年代的經(jīng)濟(jì)大恐慌開始，由于那時(shí)人們對企業(yè)和企業(yè)主管產(chǎn)生敵意和蔑視，公共部門為了劃清和企業(yè)的界限，開始把他們的管理稱為公共行政。
直到今天，大家仍然認(rèn)為管理就是企業(yè)管理。但實(shí)際上，我們應(yīng)大聲提出，管理不只是企業(yè)管理。為什么把企業(yè)和非營利事業(yè)之間虛假的界限打破，是如此重要？因?yàn)樵诙皇兰o(jì)，已開發(fā)國家中成長最快的部門將不再是企業(yè)。事實(shí)上，在二十世紀(jì)，許多已開發(fā)國家?guī)?dòng)成長的部門已經(jīng)不是企業(yè)了。
三、只有一種正確的組織
二十世紀(jì)中，已開發(fā)國家中成長最快的是非營利事業(yè)組織？包括政府、專業(yè)團(tuán)體、醫(yī)療照顧和教育機(jī)構(gòu)等組織。在二十一世紀(jì)，這個(gè)趨勢會(huì)更劇烈增加。所以在社會(huì)中，企業(yè)之外的其它部門，是最需要管理的。有系統(tǒng)的管理，會(huì)對社會(huì)產(chǎn)生最快、最大的效果。只要看看世界現(xiàn)在面臨的種種難題，貧窮、醫(yī)療保健、教育、國際沖突等，就可清楚看出從管理找出解決之道的重要。
一直到第一次世界大戰(zhàn)前，大家都認(rèn)為按功能劃分的中央極權(quán)組織是唯一正確的組織，連軍隊(duì)的組織也不例外。但一次大戰(zhàn)讓大家看到，當(dāng)組織變成龐然大物時(shí)，中央極權(quán)的方式根本無法運(yùn)作。于是一次大戰(zhàn)后，地方分權(quán)就變成唯一正確的組織了。但是到了今天，大家又認(rèn)為團(tuán)隊(duì)才是正確的。
事實(shí)上，每一種組織方式都有優(yōu)缺點(diǎn)。所謂正確的組織方式，并不是絕對的，應(yīng)視情況而不同。
例如，當(dāng)一艘船要沉了時(shí)，有清楚的階級(jí)組織和權(quán)威的最高當(dāng)局來迅速下達(dá)命令，是絕對必要的。但有時(shí)候，團(tuán)隊(duì)才是正確的組織。其實(shí)早在５０年代，瑞士和美國的制藥業(yè)早就開始運(yùn)用團(tuán)隊(duì)了。他們把醫(yī)療研究、制造生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、專利和行銷的專才放在一起，組成新處方藥開發(fā)小組。直到新藥被市場接受，小組才解散。而同時(shí)，把處方藥轉(zhuǎn)成成藥，卻仍用傳統(tǒng)的功能性組織來開發(fā)。
所以，企業(yè)里可能同時(shí)存在好幾種不同的組織結(jié)構(gòu)。未來的領(lǐng)導(dǎo)人的工具箱里必須有好幾種組織架構(gòu)，針對不同任務(wù)，選用正確的工具。
四、只有一種正確的方式來管理人
麥葛雷格（Ｄｏｕｇｌａｓ ＭｃＧｒｅｇｏｒ）在１９６０年出版的《企業(yè)的人性面》一書中指出，只有兩種方法來管理人。Ｘ理論和Ｙ理論，管理者必須二選一。所謂Ｘ理論是指人們本性不喜歡工作，所以必須給予強(qiáng)迫和控制。Ｙ理論則認(rèn)為人們真心喜歡工作，只要給予適當(dāng)?shù)募?lì)即可。麥葛雷格認(rèn)為只有Ｙ理論是正確的。我隨后也提出和麥葛雷格相同的主張。
幾年以后，馬斯洛（Ａｂｒａｈａｍ Ｈ· Ｍａｓｌｏｗ）的理論證明我和麥葛雷格都大錯(cuò)特錯(cuò)了。他用有力的例子證明不同的人必須用不同的方式管理。
但直到今天，還是有許多人深信管理人的方法只有一種。這種看法是建立在對于人和組織的一些假設(shè)上。其中一項(xiàng)假設(shè)是，組織里的人員都是全職工作，而且會(huì)在此終老一生。另一個(gè)假設(shè)是，組織里的人員都是扮演主管屬下的角色，只會(huì)做被指派的任務(wù)。
現(xiàn)在看來，組織里非全職工作的人已經(jīng)愈來愈多。無論是清潔工，或是計(jì)算機(jī)程序設(shè)計(jì)，外包的情況日益增多。大型車廠逐漸采用零件廠商供應(yīng)的零件，使得大車廠日益依賴外面的人力。計(jì)算機(jī)業(yè)也是如此。
即使是全職的員工，扮演屬下角色的也愈來愈少了？即使在基層的工作。知識(shí)工作者愈來愈多，他們不能被當(dāng)做屬下，他們應(yīng)該被當(dāng)做伙伴。員工有資深或資淺的不同，但卻沒有上司與屬下之分。
這種改變意味著，即使是全職的員工，也必須當(dāng)作義工來對待。在這方面，企業(yè)可以向救世軍組織或天主教教會(huì)學(xué)到許多。
能激勵(lì)員工（特別是知識(shí)工作者）的，也就是能激勵(lì)義工的。義工因?yàn)椴恢�，必須比企業(yè)員工更能從工作中得到滿足。他們最需要的就是挑戰(zhàn)。他們必須了解并相信組織的使命，他們也需要持續(xù)的訓(xùn)練，并看到自己努力的成果。
五、產(chǎn)業(yè)技術(shù)是不會(huì)重疊的
工業(yè)革命初期，一般認(rèn)為，各個(gè)產(chǎn)業(yè)的科技都是獨(dú)特的，像紡織業(yè)、煤礦業(yè)等在十八世紀(jì)末、１９世紀(jì)初發(fā)展的科技，彼此都沒有關(guān)連。
�。粒裕Γ杂冢玻澳甏闪⒌呢悹枌�(shí)驗(yàn)室，可說是幾百年以來最成功的的實(shí)驗(yàn)室。直到６０年代，所有電話工業(yè)相關(guān)的技術(shù)都誕生于此。但由于只專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭，貝爾實(shí)驗(yàn)室付出了慘痛的代價(jià)。
貝爾實(shí)驗(yàn)室最偉大的發(fā)明是晶體管，可是晶體管主要的應(yīng)用是在電話系統(tǒng)之外。貝爾實(shí)驗(yàn)室的主管對電話產(chǎn)業(yè)之外的世界沒有興趣，結(jié)果把這個(gè)偉大的發(fā)明以兩萬五千美元賣給每一個(gè)上門的顧客。新力、英特爾、康柏后來靠著晶體管的技術(shù)，發(fā)展成今天的大企業(yè)，都要感謝貝爾實(shí)驗(yàn)室短視的決定。
貝爾實(shí)驗(yàn)室沒有看到世界已經(jīng)改變了，各種產(chǎn)業(yè)科技之間的墻，已經(jīng)倒下。今天對企業(yè)沖擊最大的科技，往往來自其它產(chǎn)業(yè)。
過去的企業(yè)，在自己的產(chǎn)業(yè)內(nèi)和其它企業(yè)競爭。今天的態(tài)勢已變，成為產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)在競爭。鋼鐵業(yè)不只和鋁業(yè)競爭，還和石化業(yè)生產(chǎn)的塑料產(chǎn)品競爭。計(jì)算機(jī)最先是工程工具，然后被用做資料儲(chǔ)存，現(xiàn)在已是通訊業(yè)不可或缺的一部份。
這種改變，對企業(yè)的意義是：非顧客和顧客一樣重要，而且說不定更重要，因?yàn)榉穷櫩途褪菨摿︻櫩�。很少有哪家企業(yè)的市場占有率超過三成，換句話說，非顧客至少占了七成，是潛力龐大的市場。但是很少企業(yè)了解非顧客，更少企業(yè)知道為什么他們不是自已的顧客。然而，所有產(chǎn)業(yè)的大變動(dòng)，都來自非顧客。
經(jīng)驗(yàn)顯示，供貨商重視的，顧客未必重視。因此，供貨商一廂情愿制造的東西，顧客一定不會(huì)買。這個(gè)道理，對企業(yè)、大學(xué)、醫(yī)院，都適用。
要了解市場，必須先了解顧客如何運(yùn)用閑錢。１９５０年代，電視剛問世時(shí)，日本電器大廠的高級(jí)主管到紐約演講，宣稱：日本要有電視，還要等很久很久，因?yàn)槿毡救藳]有閑錢買電視。兩年后，日本家庭的電視普及率，幾乎和美國一樣高。
五年后，每個(gè)日本家庭，都有電視，不論貧富。有沒有閑錢，根本不影響日本人買電視。他們盡量把可用的閑錢拿來買電視，因?yàn)檫^去幾百年來，日本人與世隔絕，電視讓他們接觸到外面的世界。對他們而言，電視，不只是個(gè)商品，而是種生活型態(tài)。
這個(gè)經(jīng)驗(yàn)告訴我們，科技或產(chǎn)品用途都不是經(jīng)營策略的基石，顧客價(jià)值才是最重要的。
六、管理范圍只限在組織內(nèi)
傳統(tǒng)的觀念相信，管理，不管是企業(yè)、醫(yī)院、大學(xué)，或慈善機(jī)構(gòu)，都是在管這個(gè)法人機(jī)構(gòu)。過去的管理概念，談的是命令與控制，都是由法律規(guī)范的。企業(yè)主管、教會(huì)主教、醫(yī)院行政主管，他們的命令控制權(quán)，都只能在自己的機(jī)構(gòu)之內(nèi)，出了這個(gè)機(jī)構(gòu)，就無法可管。通用汽車的董事長，可以要求通用的員工做什么，但對外面的人，他一點(diǎn)辦法都沒有。
大約一百年前，企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營管理，不能只限于公司內(nèi)部。要用最小的成本，得到最大的效益，必須管到公司以外，擴(kuò)及整個(gè)價(jià)值鏈。日本人即以「衛(wèi)星工廠體系」著稱，上下游產(chǎn)業(yè)緊密合作，共同企劃、開發(fā)產(chǎn)品，控制成本。依法，豐田汽車的供貨商不必聽命于豐田汽車，但實(shí)務(wù)上，雙方管理階層密切合作，研發(fā)新產(chǎn)品，控制成本。
管理的范疇，必須重新界定，必須包括整個(gè)流程；對企業(yè)而言，就是必須包括整個(gè)經(jīng)濟(jì)流程。
七、管理不能跨越國界
傳統(tǒng)的管理觀念認(rèn)為，國界是企業(yè)運(yùn)作的范疇。跨國公司其實(shí)不是新概念，早在第一次世界大戰(zhàn)前，就有跨國的生產(chǎn)及金融服務(wù)。但這些舊型的跨國企業(yè)，雖然跨出本國國界，也還是限于在其它國家的國境內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。換句話說，它只不過是在另一個(gè)國家，擁有一家公司。
但是，愈來愈多的企業(yè)，是依營運(yùn)來組合，而不是依地理區(qū)域來組合。各個(gè)營運(yùn)項(xiàng)目，研發(fā)、設(shè)計(jì)、工程、測試、生產(chǎn)、行銷，都是跨國性的組合。像汽車業(yè)，引擎、車身、電子設(shè)備，可能都在不同國家生產(chǎn)。不只企業(yè)國際化，車子本身都國際化了。
這個(gè)趨勢，帶來嚴(yán)重的問題？跨國企業(yè)的國籍是什么？對大學(xué)而言，這個(gè)問題也愈來愈嚴(yán)重。許多大學(xué)，特別是美國的大學(xué)，都加強(qiáng)和歐洲或亞洲的伙伴關(guān)系，或者在這些國家設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。同樣的，歐洲、亞洲的大學(xué)，也到美國設(shè)分支機(jī)構(gòu)，或與美國進(jìn)行各種合作計(jì)劃。
這種趨勢，帶來新的管理議題：各個(gè)單位間的關(guān)系該是如何？又該如何合作？各自的管轄權(quán)如何劃定？誰來處理彼此的沖突？這些問題，目前還沒有決定性的答案。唯一確定的是：政治界限，再也無法規(guī)范管理的范疇。
八、管理不管外界的事
過去許多管理上的假設(shè)，是建立在一個(gè)更大的假設(shè)之上：經(jīng)營的范圍，僅限于企業(yè)之內(nèi)，經(jīng)營的主要目標(biāo)，是管理企業(yè)。從這種假設(shè)出發(fā)，硬生生地把管理者和創(chuàng)業(yè)家分成兩類，把管理和創(chuàng)新劃分成兩種不同的功能。這種區(qū)分毫無意義可言，因?yàn)椴粍?chuàng)新，沒有創(chuàng)業(yè)家精神，企業(yè)就無法長存。
每一種機(jī)構(gòu)，都要在每天的經(jīng)營管理活動(dòng)中，建立四種創(chuàng)新的機(jī)制。首先，要有系統(tǒng)地拋棄過時(shí)的產(chǎn)品、服務(wù)、制程、市場、行銷管道等，以使資源能做最有效的配置。
其次，組織必須有系統(tǒng)、持續(xù)地改善。
第三，組織必須把過去的成功經(jīng)驗(yàn)，有系統(tǒng)、持續(xù)地加以發(fā)掘和利用。必須在既有的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)不同的未來。
最后，組織必須有系統(tǒng)的創(chuàng)新，也就是拋棄、取代今天最成功的產(chǎn)品，創(chuàng)造全新的未來。
我再強(qiáng)調(diào)一次，這四個(gè)創(chuàng)新機(jī)制，不只是可行，更是企業(yè)存活的必要條件。
要?jiǎng)?chuàng)新，必須要不斷有外界信息流入。但過去用來引進(jìn)外界信息的工具，由于管理者的內(nèi)視，有時(shí)甚至被用來扭曲外界信息，以迎合企業(yè)的目的。
信息科技的崛起，更加深經(jīng)營管理的內(nèi)視傾向。七百年前發(fā)明的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，目的是在記錄、表達(dá)內(nèi)部信息，根本與外界信息無關(guān)�；谶@樣的系統(tǒng)而發(fā)展出的信息科技，只不過被用來制造更多不需要的內(nèi)部信息。經(jīng)營管理不需要更多內(nèi)在的信息，它需要的是掌握外界的變動(dòng)。
到目前為止，還沒有人知道如何系統(tǒng)性地獲取有意義的外界信息。這是未來三十年信息科技最大的挑戰(zhàn)。
要建立外部導(dǎo)向的管理，最重要的是知道自己要什么，然后活用資源來達(dá)成目的。京都陶瓷（Ｋｙｏｃｅｒａ），引領(lǐng)世界無機(jī)材料創(chuàng)新的日本公司，追求的是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)。它最大的競爭者，德國的Ｍｅｔａｌｌｇｅｓｅｌｌｓｃｈａｆｔ，追求的`是市場占有率。二者的目標(biāo)都很合理，但因此形成的策略就截然不同。
這個(gè)道理，不只適用于企業(yè)，也適用于大學(xué)、教會(huì)、慈善團(tuán)體以及政府。
我提出許多問題，但盡量避免提供答案。我只想透過這些問題指出：現(xiàn)代社會(huì)、經(jīng)濟(jì)以及社區(qū)，重要的不是科技，不是信息，不是生產(chǎn)力。現(xiàn)代社會(huì)的中心，是有完善管理的各種機(jī)構(gòu)。透過這些機(jī)構(gòu)，社會(huì)完成它想做的事情。而經(jīng)營管理，是工具，是功能，是方法，使機(jī)構(gòu)能夠完成任務(wù)。
簡而言之，各種機(jī)構(gòu)不只是存在于社會(huì)之中，被動(dòng)地反應(yīng)社會(huì)的變化。機(jī)構(gòu)的存在，是要完成社會(huì)的任務(wù)。
如何招聘高素質(zhì)人才？
素質(zhì)可不是你能夠在簡歷上看出來的東西——但是對于你的公司中的每一個(gè)角色來說，它都是非常重要的，無論是前臺(tái)、工廠車間還是高管辦公室的崗位都是如此。了解它為什么重要以及如何在你的人才池中尋找它，是有必要的。
我已經(jīng)寫了很多關(guān)于：填補(bǔ)需要高等教育和高級(jí)技能的空缺崗位是多么困難的文章了。但是讓我澄清一點(diǎn)：這并不意味著那些沒有這么嚴(yán)格要求的崗位招聘就容易多了，或者它們就不需要你付出那么多的精力和注意力。也許沒有大學(xué)學(xué)位的求職者遠(yuǎn)遠(yuǎn)多過擁有MBA頭銜的求職者，但是更大的數(shù)量并不會(huì)導(dǎo)致高素質(zhì)的機(jī)率。
而素質(zhì)，才是你一直在尋找的，無論是前臺(tái)接待還是企業(yè)高管，對于企業(yè)里各個(gè)層級(jí)的崗位來說，都是如此。
為什么?因?yàn)槿绻惴噶隋e(cuò)誤，招聘了沒有熱情的人，不適合所應(yīng)聘的崗位的人，無法適應(yīng)企業(yè)文化的人，這就像是一種會(huì)傳染的癌癥一樣四處傳播。
那么你如何才能在招聘的過程中保持專注，在各個(gè)層級(jí)崗位的招聘中始終聚焦素質(zhì)呢?
1. 根據(jù)你的公司的價(jià)值觀進(jìn)行招聘。你絕對有必要公布你的企業(yè)的價(jià)值觀，讓候選人能夠看到，讓價(jià)值觀融入你的招聘策略之中。
每一位候選人(當(dāng)然還有每一位員工)都應(yīng)該知道你的企業(yè)代表什么，企業(yè)文化核心是什么。同時(shí)，在你心中也應(yīng)該有一個(gè)紅燈區(qū)，即你拒絕的價(jià)值觀。明確一個(gè)人的哪些特質(zhì)，是你所不能接受的。
2. 尋找真正熱愛這份工作的人。
舊金山49人隊(duì)的前教練Jim Harbaugh現(xiàn)在在密歇根大學(xué)擔(dān)任主教練，他曾經(jīng)對一群來自硅谷的首席執(zhí)行官們講話，告訴他們自己從來不會(huì)挑選那些最好、或者最快或者最強(qiáng)壯的球員，而總是去挑選那些真正熱愛橄欖球運(yùn)動(dòng)的球員。為什么呢?因?yàn)殚蠙烨螂m是一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，但有些時(shí)候，可能會(huì)非常痛苦而且困難——只有那些真正熱愛玩這個(gè)游戲的人，才會(huì)歷盡艱辛，努力打敗別人。同樣的，那些真正熱愛他們所從事的工作的人，不會(huì)介意每天起床來到辦公室。他們不會(huì)抱怨繁重的工作。他們愿意為了自己的工作加倍努力——無論是制作文檔還是組裝家具——他們都會(huì)竭盡所能。因?yàn)樗麄冋嬲叵矏圩约旱墓ぷ鳌?/p>
你會(huì)想要這樣的人，因?yàn)樗麄兊谋憩F(xiàn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他任何類型的求職者。所以在面試的過程中要盡你所能弄清楚，一名求職者是否會(huì)積極、愉快地履行他們申請的那份工作要承擔(dān)的各項(xiàng)職責(zé)。
3. 使用評(píng)估測試。
評(píng)估有極大的幫助。它們的科學(xué)有效性和復(fù)雜程度在過去幾十年里已經(jīng)有了極大的提高，這要感謝我們收集和使用數(shù)據(jù)的方式的進(jìn)步。今天，你可以利用這些測試來測試很多事情——例如，完成工作所需要的認(rèn)知靈活性、對于一份工作的情感適應(yīng)性、對工作文化的適應(yīng)程度，以及一個(gè)人到底是否會(huì)喜歡這份工作和這份工作涉及到的一切。
我推薦你對每一位求職者都進(jìn)行管理評(píng)估測試——事實(shí)上，我建議你對于自己所有的員工都進(jìn)行同樣的測試。隨著時(shí)間的推移，你可以利用這些結(jié)果勾勒出哪種類型的人既能夠很好地適應(yīng)你的公司、又能夠完成特定工作——這樣當(dāng)你招聘的時(shí)候，你就能夠更容易地挑出那些和你最成功的員工非常相似的候選人來。
4. 從離開的那些人那里學(xué)習(xí)。
這樣做的目的不僅僅是泛泛地了解某個(gè)人不喜歡這份工作或者你的公司的什么地方，而是要利用你了解到的情況，調(diào)整招聘的標(biāo)準(zhǔn)，這樣你就能夠避免招到那些不是很適合的人——或者，更好的情況下，能夠真正地調(diào)整這份工作，讓它變得更有趣，對于更高素質(zhì)的人才更具吸引力。
5. 及早檢查推薦。
這一點(diǎn)我以前提到過，但是我認(rèn)為它非常重要，完全有必要再次提醒一下。有了今天的社交網(wǎng)絡(luò)，檢查一個(gè)應(yīng)聘者的推薦在招聘評(píng)估過程中應(yīng)該是第一步——而不是到了快形成結(jié)論的時(shí)候再做。進(jìn)行在線的調(diào)查，看看某個(gè)人是否適合你所在的組織。請記住，你是在尋找合格的候選人——個(gè)人或者專業(yè)的推薦可能會(huì)成為高度可信賴的信息來源。
我知道覺得“外面適合填補(bǔ)那些需要很少技能的空缺職位的人多得是”這種想法非常有誘惑力。從某些方面來說也確實(shí)如此——沒有大學(xué)學(xué)位的求職者比有大學(xué)學(xué)位的求職者多多了。
但是，高素質(zhì)人才的短缺是永遠(yuǎn)存在的——就是那些我們都想要和他們共事的人。他們勤奮、有雄心壯志、努力工作、與人為善、謙卑并且每天都會(huì)為了你的客戶和他們的同事奉獻(xiàn)更多。相信我，這樣的人永遠(yuǎn)都不會(huì)富裕，所以不要在招聘這樣的人的時(shí)候放松警惕。
公司的三類人 創(chuàng)造者 優(yōu)化者 執(zhí)行者
最新一期《老板顧問》卷首語標(biāo)題是《先建設(shè)，再優(yōu)化》，我的目的是提醒成長期的老板朋友不要過早把自己有限的時(shí)間和資源放在效果只有建設(shè)性工作十分之一的“優(yōu)化”事情上。
寫這篇文章的過程中，我非常強(qiáng)烈地感受到，這不僅是老板的問題，更是企業(yè)里很多管理者以及骨干員工的大問題。大部分企業(yè)中最重要的人，往往不是在做最重要的事情，那些還沒有人做過，因此可能不容易實(shí)現(xiàn)，但一旦做出來能夠讓效果提高十倍的事情 ，反而在做大量的效率不高的，重復(fù)的，最多可以稱得上是改進(jìn)的事情。
令人費(fèi)解的是，當(dāng)你非常明確地告訴一個(gè)人他應(yīng)該把手頭的相對無效的工作放下，做重要事情的時(shí)候，他會(huì)告訴你很多理由為什么不能改變目前的做法：
“我不是不想這么做，但我們需要時(shí)間來規(guī)劃這件事情�！蓖ǔ�，“規(guī)劃”的結(jié)果是大家都漸漸忘了原來要做什么，或者當(dāng)相應(yīng)的結(jié)果拿出來時(shí)市場已經(jīng)時(shí)過境遷，或者競爭對手已經(jīng)走在前面了。規(guī)劃通常是創(chuàng)新的敵人，你能規(guī)劃的，僅僅是創(chuàng)新成功后的復(fù)制。
“我不是不想這么做，但我手頭還有太多的活要做，沒有時(shí)間做新的事情�！蓖ǔＮ覀兪种械幕钍侵貜�(fù)的事情。而過去的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)表明，這樣的重復(fù)工作是沒有太好效果的，要不然大家也不會(huì)想辦法做新的事情了。做重復(fù)事情花費(fèi)的時(shí)間一部分，通常就夠用來嘗試新事情了。
“我不是不想這么做，但我要做的事情要其他部門配合，我問過了，其他部門不能及時(shí)配合，所以這個(gè)事情只能往后拖。”通常這類人不認(rèn)為積極影響其他部門配合自己完成對公司極為重要的事情是自己的事情，而是選擇“理解”別人的時(shí)間安排，做老好人。如果你是主動(dòng)的，上司又支持你的新事情，部門配合的問題是可以解決的。
我發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)里有三類人：創(chuàng)造者，優(yōu)化者和執(zhí)行者。創(chuàng)造者為公司找到成倍提高效率的辦法，優(yōu)化者只是把這些做法加以改進(jìn)，而執(zhí)行者則只知道按上面的要求去做。這三類人對公司的貢獻(xiàn)是非常不同的。如果執(zhí)行者對公司的貢獻(xiàn)是１，優(yōu)化者對公司的貢獻(xiàn)則是在１的基礎(chǔ)上提高一些百分比，創(chuàng)造者卻能讓１變成３、５甚至是１０。
作為企業(yè)管理決策者，我們的任務(wù)是知人善用，讓擅長創(chuàng)造的人去創(chuàng)造，擅長優(yōu)化的人去優(yōu)化，擅長執(zhí)行的人去執(zhí)行。我們可能犯的一個(gè)大錯(cuò)誤是讓只會(huì)執(zhí)行的人去做創(chuàng)造性的工作。如果你發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)在這個(gè)上面，要及時(shí)地調(diào)整你的組織結(jié)構(gòu)，崗位設(shè)置及人員配置。
而對一個(gè)員工來說，我的忠告是要盡量讓自己從一個(gè)執(zhí)行者成長為優(yōu)化者，最終成長為一個(gè)創(chuàng)造者。對任何公司來說，創(chuàng)造者的價(jià)值都更大。如果你想得到上司的青睞，職場上的晉升，薪酬的提高，最好的辦法是學(xué)會(huì)為公司做創(chuàng)造性的，讓效率倍增的工作，而不是天天一成不變地重復(fù)做你很舒適，很熟悉的工作，或一些小打小鬧的優(yōu)化工作，更不是不是熬年頭，搞關(guān)系，抱怨上司。當(dāng)你的上司告訴你可以嘗試的新方向的時(shí)候，你應(yīng)該積極地接受和積極地嘗試，而不是用我上面例子中的話告訴你的上司為什么你不能做，或者為什么還需要半年的時(shí)間才能開始做。
為了自身的成長，請學(xué)會(huì)放棄對新事情的恐懼。
為了自身的成長，請不要掉入完美主義的陷阱。
做到這些的方法，就是讓自己學(xué)會(huì)先創(chuàng)造，再改造。
高效批評(píng)的五種方法
作為一個(gè)高效的管理者，最困難的部分是向員工傳達(dá)你的批評(píng)。如果你太嚴(yán)厲，他們會(huì)有情緒上的抵觸，也不會(huì)聽你的。如果你太含蓄，他們又不把它當(dāng)回事兒。
批評(píng)某人或某人的工作之前，你應(yīng)該做的第一件事是問自己，真的有必要嗎?要決定你感覺需要說或做的事情，真的能保證得到改正。你的員工是否只是使用不同的方法做事，但效果是一樣的，甚至?xí)?職業(yè)教練和《華爾街職業(yè)生存指南》的作者Roy Cohen說到。
如果批評(píng)是正當(dāng)?shù)�，使用這5種方法，讓你批評(píng)的要點(diǎn)可以起到作用：
讓他們自己承認(rèn)錯(cuò)誤
如果你通常是一個(gè)和藹的人，可能傾向于把批評(píng)蒙上贊美的外衣。但是如果你和一個(gè)防御型的人打交道，這可能不是一個(gè)有效的策略。不要試圖營救他們，讓他們自己處理這個(gè)情緒，直到承認(rèn)他們的錯(cuò)誤，《經(jīng)濟(jì)衰退證明自己》(Recession Proof Yourself )的作者Elizabeth Lions如此說。
知道他們是如何對待批評(píng)的
我再說，不同的個(gè)性需要不同的方法。如果你的員工當(dāng)中有一個(gè)超級(jí)敏感的靈魂，當(dāng)你提出批評(píng)時(shí)，要使用相應(yīng)的方法。要知道在團(tuán)隊(duì)中他們是什么樣的人，當(dāng)他們非常在意的時(shí)候，要謹(jǐn)慎地給出直接的反饋，因?yàn)檫@可能會(huì)讓他們感到內(nèi)疚并打消他們的積極性。面對這樣的人，說的越少越好。 Lions如是說。
在給出你的反饋之前，要問問題
對于經(jīng)理來說，僅憑印象和假設(shè)的信息來源是不足夠的。相反，在你給出反饋之前，要知道事情的真相。比如，如果你在沒有處理好客戶的要求上，給予某人一些反饋，你可以問一些，關(guān)于他們希望在互動(dòng)中實(shí)現(xiàn)什么的問題。他們當(dāng)時(shí)認(rèn)為客戶真正要求的是什么?他們是如何作出決定的?咨詢公司Essex Partners的合作伙伴Deb Busser建議說。你要假設(shè)他們有最好的意圖大多數(shù)人對此的回應(yīng)要比完全的攻擊好得多。
要使用分辨力
沒有人喜歡受到批評(píng)，尤其在公開場合受到批評(píng)更是一種羞辱。任何一個(gè)在公共場合接受批評(píng)的人，將會(huì)只關(guān)注他的尷尬，而不是信息。相反，要讓這些互動(dòng)在私底下發(fā)生。這可以讓你和你的下屬，進(jìn)行更加開放和真誠的討論。 Career Woman， Inc的創(chuàng)始人Lisa Quast如此說。
避免使用“但是”
這個(gè)詞通常用來連接一個(gè)贊揚(yáng)和一個(gè)批評(píng)，因此使批評(píng)和贊揚(yáng)都變得無效。執(zhí)行教練Susan Steinbrecher給出了這么一個(gè)例子：瑪麗，你的工作干的很出色，但是你不能再遲到了。他建議改為：瑪麗，你的工作干的很出色。我們注意到這周你遲到三次了，你還好嗎?這句話更加直接，更加真誠，很可能會(huì)產(chǎn)生一個(gè)誠實(shí)和富有成效的回應(yīng)。
企業(yè)管理的戒定慧
人是很復(fù)雜的生靈，我們遇到各種各樣意外事件的時(shí)候，最喜歡說：人性真是太復(fù)雜了。把人的問題歸結(jié)為人性，把企業(yè)管理的問題歸結(jié)為企業(yè)文化，兩者有異曲同工之妙。
延續(xù)兩千多年的佛教，對人的研究相當(dāng)深入。博大精深的佛學(xué)中，肯定能找到管理企業(yè)良方。用“佛教”和“企業(yè)管理”兩個(gè)關(guān)鍵詞聯(lián)合搜索，谷歌有４００多萬條結(jié)果，百度也有８０多萬條。諸如《管理的禪定》、《讀禪悟管理》、《佛門管理》、《用人的菩提》等等書籍，也陸續(xù)出版。
原始佛教并不復(fù)雜，簡單說，原始佛教不過是認(rèn)識(shí)煩惱、解脫煩惱的方法而已。人人都有煩惱，佛陀找到了煩惱的原因，進(jìn)而找到了去除煩惱的方法。佛陀不藏私，完全開放出來和大家一起分享。人的煩惱問題搞清楚了，他山之石，可以借來攻攻企業(yè)煩惱問題這塊玉。
佛教把煩惱分為三大類，每一類都有去除的方法。
違犯性煩惱，是第一類煩惱。撒謊、罵人、打架、公共場合抽煙、酒后開車亂性等等，有了這些具體的行為，煩惱總會(huì)跟隨而至。如何去除違反性煩惱呢，佛教開出的藥方只有一個(gè)字：戒。有些事情做了不開心，那就不做。違犯了有煩惱，那就不違犯。
對于企業(yè)來說，戒，就是規(guī)章制度，就是員工手冊上明確禁止的行為規(guī)范。比如：要準(zhǔn)時(shí)上下班，不能隨地大小便，再比如：官兵平等，不能打罵士兵，各地企業(yè)不能拖欠農(nóng)民工工資等等。
困擾性煩惱，是第二類煩惱。這些煩惱浮現(xiàn)在心里，還沒有付諸行動(dòng)。看到討厭的人，還沒有開罵，也沒有動(dòng)手，但是心里已經(jīng)預(yù)演了好幾遍。之所以沒有行動(dòng)，可能是旁邊有警察，也可能是擔(dān)心打不過。內(nèi)心被種種負(fù)面情緒占據(jù)，這種困擾性煩惱，我們每天都深陷其中，飽受其害。佛教對治的方法，也是一個(gè)字：定。想方設(shè)法讓我們的內(nèi)心，處于平靜、安寧、專一的狀態(tài)，困擾性的煩惱就會(huì)減少。
企業(yè)沒有相對固定的業(yè)務(wù)流程，部門和部門之間總處在戰(zhàn)爭和扯皮的邊緣，這是困擾企業(yè)的一大煩惱。消除困擾，需要“定”，讓模糊變得清晰，讓含混變得明確，讓搖擺變得單一。少一些選擇，往往就多一些確定。
潛伏性煩惱，是第三類煩惱。這類煩惱比前兩類隱藏更深，看上去沒有不良舉動(dòng)，也沒有內(nèi)心糾結(jié)。但是一旦遇到人和事，前兩類煩惱就會(huì)蜂擁而至。之前沒有表現(xiàn)出來，不是因?yàn)闆]有煩惱，而是煩惱一直潛伏著。就像炮仗，不是不火爆，只是沒點(diǎn)著。佛教認(rèn)為要消除潛伏性煩惱，只能依靠：慧。有了智慧，才能把潛伏的煩惱一網(wǎng)打盡。
看上去順風(fēng)順?biāo)钠髽I(yè)，有可能被潛伏的危機(jī)擊沉，這樣的案例已經(jīng)很多了。如何在盛世中看見危險(xiǎn)，在危險(xiǎn)中把握機(jī)會(huì)，是對公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化、以及領(lǐng)軍者學(xué)識(shí)和胸懷的最大考驗(yàn)。
戒定慧，是佛家修行的基礎(chǔ)，就像一個(gè)鼎的三足，少了誰都站不住。人生要消除煩惱，需要勤修戒定慧。光明白道理沒有用，最重要的是日積月累的修行。佛經(jīng)爛熟于胸，但是成天吃肉喝酒、殺人放火，寄希望于酒足飯飽后立地成佛，這種希望太渺茫了。
戒定慧，也是消除企業(yè)煩惱的關(guān)鍵。人生學(xué)佛是一種修行，企業(yè)管理是一種實(shí)踐。再好的理論也是灰色的，需要企業(yè)次序漸進(jìn)地去實(shí)踐。沒有辛辛苦苦的積累，基本的考勤都做不好，基本的流程都理不清，張口閉嘴都是戰(zhàn)略和文化，如果忽悠不了投資者的金錢，就只能忽悠企業(yè)的自己的生命了。
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