與員工零距離影樓管理
社會在不斷進(jìn)步，傳統(tǒng)的行為方式、意識形態(tài)、價(jià)值觀受到了時(shí)代潮流的挑戰(zhàn)，是去裹緊傳統(tǒng)的外衣?還是換上時(shí)代的新裝?這樣的選擇始終左右著大眾的思想。如何更好地解放思想，既讓優(yōu)秀的傳統(tǒng)基因得以傳承和繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，又能讓新時(shí)代的活力給傳統(tǒng)的外衣著色添彩。傳承與接納，無疑是當(dāng)前我們需要面對的重要課題。
對組織發(fā)展而言，人力資源是最為重要的一種資源，也可說人力資源是生產(chǎn)力的根本。當(dāng)前組織面臨的最大難題是對80后、90后員工的管理，由于成長環(huán)境、價(jià)值取向、人生觀、世界觀的不同，80后、90后員工充滿了太多的激情和理想，他們個(gè)性鮮明，思維活躍，敢于創(chuàng)新，敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，生活的態(tài)度變得更加現(xiàn)實(shí)。給組織帶來的影響是員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，離職率上升，勞動(dòng)成本增加，管理者權(quán)威時(shí)刻受到挑戰(zhàn)，僅用傳統(tǒng)的價(jià)值觀來引導(dǎo)他們已不現(xiàn)實(shí)。如何才能做好員工的思想引導(dǎo)，穩(wěn)定隊(duì)伍，為組織未來發(fā)展提供強(qiáng)有力的人力資源保障，需要我們?nèi)ド钏己头e極應(yīng)對?
一、結(jié)合時(shí)代背景，強(qiáng)化人本管理
既然人力資源是組織發(fā)展的生產(chǎn)力，對人的管理也就成了組織的首要任務(wù)。為此，我們必須結(jié)合時(shí)代背景，按照科學(xué)發(fā)展觀的要求強(qiáng)化人本管理。所謂人本管理，即以人為核心、以人為根本的管理。它是指企業(yè)中的人作為管理的首要因素，是企業(yè)一切管理活動(dòng)的主體或主導(dǎo)因素;同時(shí)，作為管理的本質(zhì)因素，又是企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。一方面，企業(yè)一切管理活動(dòng)圍繞調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性而展開;另一方面，企業(yè)一切管理和經(jīng)營實(shí)踐活動(dòng)，旨在滿足人的需要，促使企業(yè)中的個(gè)體獲得全面自由的發(fā)展。
既然人是管理的首要因素，我們的一切活動(dòng)就必須圍繞人來開展，處理好組織中“人”的問題。人本管理要求的就是以人為本，關(guān)注人、尊重人、激勵(lì)人、培養(yǎng)人，強(qiáng)化組織中個(gè)體的主人翁意識，極大限度的調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，通過管理“人”來提升組織的競爭力，實(shí)現(xiàn)組織效益最大化。
二、制度管人是人本管理的前提
俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓”，人是很自我的一種動(dòng)物，離開了制度，就難于對組織中的成員進(jìn)行約束，組織的運(yùn)行將得不到保障。因此，在以人為本的前提下，必須要加強(qiáng)制度建設(shè)，按照制度的要求公平的對待每個(gè)人，而不能以領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人意愿管理員工。組織的一切活動(dòng)都要以制度為行動(dòng)的準(zhǔn)則，按制度辦事，根據(jù)制度要求選人、育人、留人、用人。
有了制度，重要的是如何將制度的要求貫徹執(zhí)行，而非將制度束之高閣，或者說制度要求是一套，而我們實(shí)際工作中做又是一套，讓制度形同虛設(shè)。制度管人重要的是組織中各層面對制度的執(zhí)行，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象，那就是制度的制定者往往也是制度的踐踏者，許多管理者制定的制度，自己卻經(jīng)常不按照制度的要求辦事，而是利用管理者的特權(quán)開展工作，這樣一方面導(dǎo)致制度的權(quán)威性受到挑戰(zhàn)，另一方面也將影響到員工對制度的執(zhí)行力度。
制度管理是人本管理的前提，并為人本管理提供了有效的環(huán)境和渠道，企業(yè)的制度保證了企業(yè)成員在組織內(nèi)部得到公平對待，從而從根本上為人本管理提供了條件;人本管理是制度管理的方向，人本管理能夠提高制度管理的.效率，員工積極性的提高一方面來源于有效的制度管理，另一方面也使得制度管理更加有效。要實(shí)現(xiàn)人本管理，首先就必須做到制度管人，只有大家都自覺的按照制度要求辦事，人本管理才有實(shí)現(xiàn)的條件與保障。
三、關(guān)注員工的需求
“鐵打的營盤流水的兵”，企業(yè)制度是“死”的，而人是“活”的。制度也要結(jié)合現(xiàn)實(shí)條件因時(shí)而變，因內(nèi)外部條件總在不斷變化，單純按照制度辦事會遇到許多新問題和新挑戰(zhàn)。為此，需要我們在過程中不斷地完善制度，在制度的框架范圍內(nèi)更要結(jié)合時(shí)代的特點(diǎn)更多地關(guān)注員工自身的需求，將制度管理注入人性化的內(nèi)涵，使制度由“死”變“活”。
馬洛斯需求理論告訴我們?nèi)擞形鍌�(gè)層次的需求，即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足后，我們就會追求更高層次的需求。當(dāng)然，人對需求的追求是無止境的，并且需求總在變化，也總難于滿足。需求包括物質(zhì)需求與精神需求，物質(zhì)需求主要是薪酬待遇、勞動(dòng)保障等方面，精神需求主要是工作環(huán)境、工作意愿、個(gè)人成長、激勵(lì)等。80、90后的員工對物質(zhì)和精神的需求都更為關(guān)注，這是思想進(jìn)步的表現(xiàn)，他們不但希望通過自身的努力得到較高的報(bào)酬和職務(wù)提升，同時(shí)過程中他們也希望得到更多的認(rèn)同，體現(xiàn)自我價(jià)值。
關(guān)注員工需求，就是要求管理者必須結(jié)合每個(gè)人的具體情況對員工進(jìn)行需求分析，把握他們當(dāng)前需求的重點(diǎn)，從而根據(jù)每個(gè)人的情況進(jìn)行引導(dǎo)或幫助他們實(shí)現(xiàn)自我需求。當(dāng)然，要想使每個(gè)人的需求都得到實(shí)現(xiàn)那幾乎是不可能的事，關(guān)注員工需求，并不是說要滿足他們每個(gè)人的需求，而是通過關(guān)注員工讓他們感到得到重視，得到認(rèn)同，得到尊重，思想上給予他們更多的引導(dǎo)，工作中給予更多的指導(dǎo)，并要盡可能幫助員工解決一些實(shí)際問題，對他們提出的意見進(jìn)行反饋，給他們提供舒適、安全的工作環(huán)境和更多的培訓(xùn)機(jī)會，引導(dǎo)并幫助他們實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。這樣，我們就能用情感因素留住員工的“心”，員工才更愿意為組織的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的力量。
四、加強(qiáng)與員工的溝通
由于成長環(huán)境、思維方式、文化習(xí)性、價(jià)值觀的不同，以及70后、80后、90后員工所處的時(shí)代背景的影響，相互之間總會存在一些思想障礙，工作中的沖突是必然的。
溝通的80/20原則指出“組織中有80%的問題都是由于溝通不暢而產(chǎn)生的”，溝通是搭建情感的橋梁，是實(shí)現(xiàn)上傳下達(dá)的有效途徑，也是實(shí)現(xiàn)管理者與員工思想交流與融合的渠道，它是保證組織執(zhí)行力的關(guān)鍵。
正因?yàn)闇贤ㄊ侨绱说闹匾鳛閱T工思想的引領(lǐng)者，管理者就必須要善于溝通，而且要重視與員工的溝通，通過溝通對員工進(jìn)行思想引導(dǎo)，讓員工理解管理者的真實(shí)意圖，從而確保管理的基本要求得于實(shí)現(xiàn)。
溝通是雙向的，許多管理者都喜歡單向地向員工傳遞信息，這屬于命令式管理，員工未必甘心接受，導(dǎo)致的結(jié)果是管理者的要求難于順利執(zhí)行。實(shí)際上對許多日常事務(wù)員工都有自己的想法，因站的角度不同，有時(shí)他們的想法并非就是對的，但讓他們闡述自己的觀點(diǎn)很重要，管理者還可借機(jī)傳遞自己的真實(shí)意圖，使員工更愿意按照管理者的意愿去做事。因此，工作中很有必要多聽一聽員工的想法和意見，作為管理者要善于循循善誘。
管理者要走近員工，就必須要了解員工的思想，溝通無疑為管理者與員工搭建了思想的橋梁，是實(shí)現(xiàn)管理者與員工“零”距離的紐帶。
五、對員工進(jìn)行差異化管理
與70后相比，80、90后員工個(gè)性更加鮮明，個(gè)性員工一定是優(yōu)點(diǎn)突出，缺點(diǎn)也很突出，善用員工長處的管理者無疑是高明的領(lǐng)導(dǎo)。孫悟空式的員工大多不太招領(lǐng)導(dǎo)的喜歡，他們精通專業(yè)技術(shù)，愛出風(fēng)頭，有時(shí)甚至搶了領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)頭，在普通的管理者眼中他們就如眼中釘。但我們卻看到唐僧用了個(gè)緊箍咒就將孫悟空管的服服帖帖，至少孫悟空在唐僧的領(lǐng)導(dǎo)下為團(tuán)隊(duì)做出了優(yōu)異的成績。
一個(gè)優(yōu)秀的管理者一定是管人、用人的高手，他們會針對不同的員工采取不同的管理方式，“九型人格”告訴我們管理者和員工都是具有多重性格的人，在不同情景、不同環(huán)境下，我們會表現(xiàn)出不同的性格特質(zhì)。為此，我們要結(jié)合員工的性格對他們進(jìn)行差異化管理，善用他們的長處來促進(jìn)工作，并要通過工作幫助他們認(rèn)識自己的短板，員工對自身短板的自我認(rèn)知很重要，只有讓他們認(rèn)識到自己存在的問題，他們才更愿意去持續(xù)改進(jìn)自己的不足。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)，需要不同的人來分擔(dān)不同的任務(wù)，每個(gè)人的價(jià)值取向和性格特質(zhì)都不同，要讓團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人價(jià)值都得到充分發(fā)揮，作為管理者就必須給每個(gè)成員都提供一個(gè)適宜展示自我才能的平臺，對員工進(jìn)行差異化管理是走向人本管理的基石。
六、與員工“零”距離
與員工“零”距離，主要是指管理者與員工思想的“零”距離。員工都希望走近管理者，管理者也要試著走近員工，縮短彼此的空間距離。管理的理念與方法一切都源自于實(shí)踐，最終又應(yīng)用于實(shí)踐。作為管理者，如果我們總是高高在上，游離于員工這個(gè)基礎(chǔ)群體之外，那我們的管理必然也將脫離實(shí)際。要實(shí)現(xiàn)人本管理，管理者就必須主動(dòng)縮短與員工的距離。通過不斷地與員工溝通，對員工需求進(jìn)行分析，根據(jù)員工性格特質(zhì)開展差異化管理，促進(jìn)文化建設(shè)，直面存在的問題并勇于解決問題，“零”距離不是沒有可能。
與員工“零”距離，就是要求管理者放下高傲的自尊，放下對權(quán)力的神往，走近員工這樣一個(gè)普通而高尚的群體，只有這樣，管理者才能將其管理的理念與意圖有效地傳遞給員工，員工也才能按照管理者的真實(shí)意圖行事。與員工“零”距離，是走向人本管理，創(chuàng)造管理效益最大化的有效途徑。
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