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績(jī)效考核年終獎(jiǎng)分配的方法

　　年末快要到了，有很多的企業(yè)都在做績(jī)效考核與年終獎(jiǎng)的分配方案。但是還有很多的企業(yè)不知道怎么制定績(jī)效考核與年終獎(jiǎng)的分配方案。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績(jī)效考核年終獎(jiǎng)分配技巧，希望對(duì)您有所幫助。

績(jī)效考核年終獎(jiǎng)分配的方法

　　績(jī)效就是一根指揮棒，作為引導(dǎo)方向的發(fā)動(dòng)機(jī)，指引員工朝著企業(yè)要求的方向前進(jìn)，而更重要的核心是要保證員工在按要求方向前進(jìn)時(shí)，要不斷給予正確的指引。做對(duì)的事，就要給予肯定，做錯(cuò)了事，就要給予指正。員工只做企業(yè)考核的事，不會(huì)做企業(yè)想要的事，因?yàn)榭己私Y(jié)果，就會(huì)意味著與自己的經(jīng)濟(jì)利益相掛鉤，獎(jiǎng)勤罰懶的道理還是比較容易被員工所理解的。所以在績(jī)效考核制度中，就要明確列出績(jī)效等級(jí)，不同績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的績(jī)效結(jié)果。

　　舉例說(shuō)明，某企業(yè)推行績(jī)效考核，考核以季度為周期，考核維度分為《文化認(rèn)同》和《績(jī)效產(chǎn)出》二部分，考核分?jǐn)?shù)經(jīng)匯總后，在部門內(nèi)部進(jìn)行由高到低的排序。為了與季度考核周期相結(jié)合，該企業(yè)將以往半年獎(jiǎng)金發(fā)放周期，改為季度獎(jiǎng)金發(fā)放周期，與績(jī)效考核相配套。獎(jiǎng)金來(lái)源，企業(yè)根據(jù)當(dāng)季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況，從銷售回款中，按相應(yīng)比例提取獎(jiǎng)勵(lì)基金。各部門分配獎(jiǎng)金總額，取決于該部門員工工資總額，占全公司員工工資總額的比例，來(lái)劃分本季度本部門應(yīng)分配獎(jiǎng)金額度。部門獎(jiǎng)金平均數(shù)，以應(yīng)分配的部門獎(jiǎng)金總額，除以部門員工人數(shù)，得出本部門的當(dāng)季度平均獎(jiǎng)金數(shù)。

　　績(jī)效等級(jí)在很多企業(yè)，是按分?jǐn)?shù)來(lái)劃分的，就象學(xué)生考試一樣，多少分至多少分之間，是什么樣的績(jī)效等級(jí)。通過(guò)多年的績(jī)效實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)這樣劃分績(jī)效等級(jí)，存在較大弊端。以上述案例為例，將績(jī)效等級(jí)以分?jǐn)?shù)劃分，則：90分以上-優(yōu)秀、80-90分良好、70-80分稱職、60-70需努力、60分以下-末位。這樣一來(lái)，主管在評(píng)分時(shí)就會(huì)事先知道被評(píng)價(jià)者的績(jī)效會(huì)在哪個(gè)等級(jí)中，會(huì)造成人為干擾因素。而通過(guò)比例劃分，則必須是部門內(nèi)所有成員分?jǐn)?shù)全部結(jié)束后，再按比例劃分，這樣主管對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效等級(jí)，事先不能進(jìn)行控制，從而會(huì)體現(xiàn)更多的績(jī)效公平性。另外以分?jǐn)?shù)劃分績(jī)效等級(jí)，還會(huì)出現(xiàn)大部分人都在同一分值區(qū)間，不能有效拉開績(jī)效差距。

　　獎(jiǎng)金權(quán)重設(shè)定的原則，給績(jī)效考核結(jié)果好的員工，以更多的激勵(lì)，對(duì)績(jī)效考核差的員工，要減少或不給激勵(lì)，這樣才能保證企業(yè)的績(jī)效引導(dǎo)，是正向的激勵(lì)措施。以稱職作為基準(zhǔn)點(diǎn)，高于稱職等級(jí)則增加獎(jiǎng)金權(quán)重，低于稱職等級(jí)則減少獎(jiǎng)金權(quán)重，這樣績(jī)效等級(jí)最高與最低，相差3倍。

　　績(jī)效考核與年終獎(jiǎng)發(fā)放的方法

　　第一，要為企業(yè)的績(jī)效管理創(chuàng)造良好的環(huán)境。無(wú)論是何種形式的績(jī)效管理方式，都是通過(guò)人來(lái)實(shí)施的。實(shí)施人的心態(tài)不同，產(chǎn)生的結(jié)果可能就不同。所謂的創(chuàng)造良好的環(huán)境，主要是要讓企業(yè)內(nèi)的員工對(duì)績(jī)效管理形成正確的認(rèn)識(shí)：讓考核者認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理時(shí)管理工作者的重要工作，目標(biāo)設(shè)定、過(guò)程監(jiān)控、考核發(fā)現(xiàn)差距、通過(guò)績(jī)效溝通來(lái)尋求業(yè)績(jī)改善是管理者的天然職責(zé);讓被考核者認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的目的是提升自己的業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度，績(jī)效管理和對(duì)自己影響較大的培養(yǎng)、晉升、待遇等工作密不可分，必須認(rèn)真對(duì)待，努力去達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo);人力資源部門認(rèn)識(shí)到自己只是考核工作的組織者，各級(jí)部門主管才是考核的主體，考核歸根到底是服務(wù)與各級(jí)管理者的工作;績(jī)效管理是目標(biāo)管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是其最根本的原則;績(jī)效管理不存在什么最佳實(shí)踐，沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的表格，實(shí)踐中要根據(jù)自己的實(shí)際情況而設(shè)計(jì)，你思路是什么，你的導(dǎo)向是什么，你就考核什么。

　　第二，平衡記分卡的思想已經(jīng)成為了當(dāng)今企業(yè)績(jī)效管理的主要支柱。平衡記分卡最初是一個(gè)全面的績(jī)效管理工具，近年來(lái)已經(jīng)成為主要的戰(zhàn)略管理工具。對(duì)于處于戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，特別是成長(zhǎng)型企業(yè)，在科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，再延伸做平衡記分卡，通過(guò)平衡記分卡施績(jī)效管理，國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)有不少的成功實(shí)踐。但筆者認(rèn)為，無(wú)論是什么規(guī)模的企業(yè)，平衡記分卡的思想，例如先描述、再聚焦，有分解、更有協(xié)同等都是目前國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)踐中缺乏的，引入戰(zhàn)略地圖來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效管理指標(biāo)是比較實(shí)用的方式。企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系的時(shí)候，完全可以運(yùn)用戰(zhàn)略圖，但在記分卡的設(shè)置時(shí)要根據(jù)你的管理水平、信息化水平、企業(yè)規(guī)模來(lái)確定如何做減法。績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)不是指標(biāo)越多越好，而是抓住重點(diǎn)，越少越好。

　　第三，考核結(jié)果的強(qiáng)制分布不是必須的，排序法也是適合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際需要的一種選擇。國(guó)外的優(yōu)秀企業(yè)GE、IBM，國(guó)內(nèi)的`華為等都在績(jī)效管理的實(shí)踐中，引入了強(qiáng)制分布，取得了較好的效果。國(guó)內(nèi)的管理咨詢公司，也大多推薦企業(yè)在績(jī)效管理時(shí)搞強(qiáng)制分布。筆者認(rèn)為，強(qiáng)制分布是以西方法治思想為根基的工具，企業(yè)通過(guò)強(qiáng)制分布來(lái)一刀切的劃分優(yōu)秀、普通與落后，通過(guò)末位淘汰落后的形式來(lái)確保普通人群的競(jìng)爭(zhēng)力和活力。國(guó)內(nèi)企業(yè)大多不是法治的企業(yè)，完全法治的企業(yè)非常少。更多的是受儒家、道家思想的影響，采用人治、文化管理等方式來(lái)管理企業(yè)的。沒(méi)有完善的法治管理根基下搞強(qiáng)制分布，很難取得效果，而且比較容易帶來(lái)內(nèi)部的不和諧。實(shí)踐中，企業(yè)可采用排序法來(lái)代替。再優(yōu)秀的企業(yè)，群體內(nèi)的員工多優(yōu)秀，排序總是可以的，只是大家的差距比較小。

　　第四，經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)可事先約定獎(jiǎng)金的發(fā)放，大多數(shù)企業(yè)可采用分餅法來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)金的發(fā)放。

　　C企業(yè)采用的就是分餅法，實(shí)踐中效果比較好。其步驟如下：

　　(1)、年初時(shí)公司給各部門主管簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任制(完成目標(biāo)低于70%的不參與分獎(jiǎng)金);

　　(2)、按照主管級(jí)別、心態(tài)、業(yè)績(jī)等在年終時(shí)由老板給員工判定績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù)。假定：副總，3.0;總監(jiān)1，2.5;總監(jiān)2，2.0;經(jīng)理1，1.5;經(jīng)理2，1.1;副經(jīng)理1，0.9…

　　(3)、統(tǒng)計(jì)各季度或月度主管得分，求平均計(jì)算出各主管年度得分;

　　(4)、計(jì)算各主管的個(gè)人系數(shù)=主管得分/總分*主管績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù);

　　(5)、計(jì)算總系數(shù)=參與分獎(jiǎng)金的各主管個(gè)人系數(shù)之和;

　　(6)、主管個(gè)人獎(jiǎng)金=年度可分配獎(jiǎng)金/總系數(shù)*個(gè)人系數(shù)。

　　在績(jī)效管理的實(shí)踐中，分餅法有很多種。但都萬(wàn)變不離其宗，是把可分配獎(jiǎng)金分成標(biāo)準(zhǔn)小塊，然后再按照個(gè)人的份額分配。

　　第五，績(jī)效獎(jiǎng)建議分期兌現(xiàn)，年終兌現(xiàn)比例應(yīng)較大。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在實(shí)踐中都喜歡把績(jī)效獎(jiǎng)分成幾份分期兌現(xiàn)，原因在于一方面可以避免員工為達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)而進(jìn)行短期的行為;另一方面是為了避免部分有離職傾向的員工拿到績(jī)效獎(jiǎng)就辭職離開，成為企業(yè)留住員工的手段。筆者認(rèn)為，把績(jī)效獎(jiǎng)分期兌現(xiàn)可以實(shí)現(xiàn)多次激勵(lì)，比單次激勵(lì)效果更好。