企業(yè)員工績效考核辦法技巧
員工業(yè)績考核辦法是很多公司都在執(zhí)行的，每一個(gè)公司的情況不一樣，每一個(gè)崗位的情況不一樣。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的員工績效考核辦法，希望對您有所幫助。
企業(yè)員工績效考核辦法
目標(biāo)明確。對于接受考核的員工在具體的目標(biāo)上面應(yīng)該非常的明確，對于什么樣的工作進(jìn)行考核，對于員工考核的目標(biāo)大家有一個(gè)基本的共識(shí)。
原則。在執(zhí)行相關(guān)的考核條款上面應(yīng)該是透明的，大家都事先知道有這樣的一個(gè)條款，從而可以把自己最好的表現(xiàn)拿出來。
業(yè)績。這是考核員工的一個(gè)重要的方向，他在這個(gè)時(shí)期內(nèi)產(chǎn)生了什么樣的業(yè)績，在工作上獲得的結(jié)果是哪些，在很多的結(jié)果認(rèn)定的崗位上，這些業(yè)績是非常重要的考核內(nèi)容。
能力。對于員工在工作中表現(xiàn)出來的能力要進(jìn)行充分的認(rèn)定，對于能力的判定也要以事實(shí)為基礎(chǔ)，更全面，更貼近事實(shí)。
態(tài)度。員工在工作中表現(xiàn)出來的態(tài)度也是考核的一個(gè)重要的方面，這名員工努力不努力，有著什么樣的工作精神也是一個(gè)很重要的方面。
結(jié)果判定。對于員工在整個(gè)考核期間的表現(xiàn)應(yīng)該采用多方打分制，一個(gè)總分的結(jié)果可以判定這名員工到底在考核中處于一個(gè)什么的狀態(tài)。
企業(yè)員工績效考核原則
公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。
嚴(yán)格原則
考績不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)�？伎儾粐�(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果�？伎兊膰�(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度;要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。
單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被考評者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。
結(jié)果公開原則
考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的`優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn);也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
結(jié)合獎(jiǎng)懲原則
依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績的真正目的。
客觀考評的原則
人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
反饋的原則
考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
差別的原則
考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心。
企業(yè)績效考核方案的實(shí)施方法
每個(gè)企業(yè)都在談?wù)摽冃Э己说膯栴}，然而真正得到貫徹實(shí)施的卻為數(shù)不多。究其原因，大多是企業(yè)在制定績效考核方法的時(shí)候過于草率，沒有充分考慮企業(yè)的實(shí)質(zhì)問題究竟是什么�？冃Э己说某踔允鞘裁础４蠖鄶�(shù)企業(yè)是聽聞其他的兄弟單位在實(shí)行績效考核制度，于是在自己的企業(yè)也開始實(shí)施績效考核。
績效考核的實(shí)施非常的突然，要達(dá)到什么目的連公司的管理者也不明白。存在一種跟風(fēng)的狀態(tài)。曾看一些人力資源從業(yè)者關(guān)于績效考核的感受，他們總體來說存在一種否定的說法，甚至得出這樣的結(jié)論：在中國本土環(huán)境下，沒有績效考核存在的土壤。就我而言我不認(rèn)同這樣的觀點(diǎn)。目前中國的中小企業(yè)成為促進(jìn)GDP增長的主力，在財(cái)務(wù)數(shù)字不斷增長的同時(shí)，他們也開始關(guān)注自身存在的問題，有很多的企業(yè)主也開始虛心學(xué)習(xí)大型企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，加大對于人力資源的投入。這種現(xiàn)象在高新企業(yè)中表現(xiàn)尤為突出。
這一方面表面中小企業(yè)對人力資源的重視，另一方面也體現(xiàn)了中小企業(yè)主對企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題，進(jìn)行改善的決心。然而如果企業(yè)將企業(yè)經(jīng)營改善的希望完全寄托在進(jìn)行績效考核，或者是人力資源體系的建設(shè)上，那又將陷入另一個(gè)誤區(qū)。并不是所有的問題經(jīng)過人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整或者建立績效考核制度就能夠全部解決的。最需要改變的是經(jīng)營者的思維方式，有的時(shí)候經(jīng)營者的思維的寬度和廣度直接關(guān)系著企業(yè)的存亡。有研究機(jī)構(gòu)針對中小企業(yè)壽命進(jìn)行研究，結(jié)果顯示，中小企業(yè)的平均壽命在七年左右。經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)期的艱辛、壯大，再到自我膨脹，急劇萎縮，然后自我調(diào)整，自我療傷;之后開始正視自身存在的問題，摒除弊病，進(jìn)行革新。如果企業(yè)家能夠真正從中走出，那么企業(yè)發(fā)展的任何階段都不會(huì)再像這個(gè)時(shí)期那么彷徨。
回到中小企業(yè)的績效考核應(yīng)該怎樣實(shí)施的問題上。績效考核說復(fù)雜也非常的復(fù)雜，具體的每個(gè)企業(yè)中，它或多或少都會(huì)有變化。從考核工具的選擇，到考核方案的制定、實(shí)施，再到績效考核方案的調(diào)整，每一個(gè)過程都會(huì)出現(xiàn)反對的聲音，你怎樣讓別人對你的方案認(rèn)同，是實(shí)施績效考核的關(guān)鍵所在。否則就會(huì)變成企業(yè)主或者人力資源從業(yè)者一廂情愿的事情。被考核部門可能默許你進(jìn)行考核，但是考核的結(jié)果卻并不能夠真實(shí)反映該部門的真實(shí)情況，演變成部門經(jīng)理一手遮天的局面。近因效應(yīng)體現(xiàn)非常的明顯，如果在打分的前幾天某位員工正好與部門經(jīng)理產(chǎn)生了沖突，則他的分?jǐn)?shù)就可能非常的低。這種問題在大多數(shù)企業(yè)中普遍存在，績效考核最終演變成一種形式或者過場。員工也非常反感，部門經(jīng)理也疲于應(yīng)付，人力資源部門的工作開展越來越困難。
績效考核在中小企業(yè)的不是不能夠貫徹實(shí)施，只不過在確定實(shí)施績效考核方案的時(shí)候，要得到公司管理層的授權(quán)，讓更多的人參與其中，在制定考核方案的時(shí)候參考部門的意見，那么他們反對的聲音就會(huì)越來越弱。他們通過這種過程的參與，會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)企業(yè)管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個(gè)部門更好的開展工作。了解了這個(gè)初衷之后，他們也會(huì)向本部門傳遞類似的信息，在開始推行的時(shí)候他們就會(huì)成為你的支持者，促進(jìn)績效考核方案的推進(jìn)。
其次，要引起公司管理層和部門經(jīng)理足夠的重視。雖然說很多中小企業(yè)主時(shí)常將績效考核掛在嘴邊，然而并沒有真正去重視績效考核方案的實(shí)施方式是否正確。大多數(shù)情況下企業(yè)管理者告訴人力資源部門公司要采用績效考核的方式評價(jià)員工行為。而要被考核的部門卻完全蒙在鼓里，你想實(shí)施的時(shí)候又怎么會(huì)有人聽呢。這就是企業(yè)管理者不重視績效考核的結(jié)果，只是簡單的把績效考核當(dāng)成人力資源部門的事情。殊不知，其實(shí)最重要的是要引起各個(gè)部門的重視。
再次，在績效考核制定之初，就應(yīng)該和各個(gè)部門進(jìn)行溝通，爭取大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績效考核真正起到激勵(lì)的作用。因此績效考核方案必須獎(jiǎng)懲分明，在考核條款中獎(jiǎng)勵(lì)和處罰措施要運(yùn)用得當(dāng)，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻(xiàn)和自己的收入是成正比的。把績效考核變成一種測量工具，客觀真實(shí)的反映員工的工作狀態(tài)和工作效果。千萬不能將績效考核變成一種懲罰措施，只有在員工出現(xiàn)失誤的時(shí)候才能發(fā)揮效用，那只能使員工產(chǎn)生抵觸的心理，永遠(yuǎn)也無法客觀反映員工的真實(shí)水平。
其次，績效考核方案應(yīng)該能夠讓員工真正看到實(shí)惠，在基本工資和績效工資劃分的時(shí)候，根據(jù)職位的不同劃分出不同的檔次。職位越高，績效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應(yīng)該能夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎(jiǎng)懲制度應(yīng)該有區(qū)別。以銷售部門和研發(fā)部門為例。銷售部門以銷售業(yè)績來計(jì)算績效工資，根據(jù)市場的情況和公司的經(jīng)營方針、政策。適時(shí)調(diào)整銷售的計(jì)劃，將銷售和業(yè)績掛鉤，起到激勵(lì)的作用。通過績效考核發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并加以重用。建設(shè)公司的梯形人才結(jié)構(gòu)。合理調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。研發(fā)部門的績效考核應(yīng)該以項(xiàng)目進(jìn)展為依據(jù)，設(shè)立研發(fā)項(xiàng)目基金，如果能夠按期完成研發(fā)項(xiàng)目，則研發(fā)機(jī)構(gòu)對項(xiàng)目研發(fā)基金分紅。根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況來確定研發(fā)基金是否可以進(jìn)行分紅。通過這些獎(jiǎng)勵(lì)措施，激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報(bào)，使項(xiàng)目如期完工。
績效考核方案制定的好壞，和人力資源部門的人力資源水平是分不開的，如果人力資源從業(yè)者足夠?qū)I(yè)，在制定績效考核方案的時(shí)候會(huì)將很多因素考慮在制定考核方案當(dāng)中，對考核方案的推進(jìn)和實(shí)施起到非常重要的作用。進(jìn)行績效考核最重要的目的是促進(jìn)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此采用“以結(jié)果為導(dǎo)向的過程的管理”，對于中小企業(yè)來說是非常重要的。因?yàn)橹行∑髽I(yè)并沒有完備的測評系統(tǒng)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)疏漏的環(huán)節(jié)。也沒有很好的預(yù)警機(jī)制，針對存在的問題進(jìn)行及時(shí)的處理，要想在中小企業(yè)推行績效考核，對于人力資源部門來說也是不小的挑戰(zhàn)，所以，對中小企業(yè)人力資源從業(yè)者的要求是非常高的，既要有過硬的專業(yè)知識(shí)，又要有良好的溝通協(xié)調(diào)能力。
每個(gè)中小企業(yè)都對績效考核寄予了很高的期望，有的人甚至從外部聘請咨詢公司對企業(yè)進(jìn)行診斷，我們更應(yīng)該看到中小企業(yè)對于正規(guī)的企業(yè)管理方式的渴望，既然他們已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)界的生力軍，那么我們也有理由相信，那些一直在不斷努力打造自己夢想帝國的中小企業(yè)主們，他們通過各項(xiàng)考核方式的推行，必將能夠找到適合自己發(fā)展模式的績效考核方案，并通過績效考核方案的實(shí)施，促進(jìn)企業(yè)效益的提高。將無形的制度變成有形的收益。
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