公司副總績效考核管理方法
公司的很多的崗位都在實行績效考核，包括公司的副總。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的公司副總績效考核技巧，希望對您有所幫助。
公司副總績效考核方法
一、根據(jù)公司工程業(yè)務，管理實施完成公司已施工生產(chǎn)總工程合同范圍年裝飾產(chǎn)值任務指標(1000萬以內(nèi))，按實際完成公司總工程合同結算總額5‰獎勵兌現(xiàn)提成。
二、完成公司生產(chǎn)總工程合同年裝飾產(chǎn)值任務指標，其超出部分(1000萬以上)按已完成公司總工程合同結算總額3‰獎勵兌現(xiàn)提成。
三、自帶車油費包干：市主城區(qū)內(nèi)：2500元/月 其他區(qū)域依實際而定
四、工程項目績效考核補充條款
為了提高項目部和相關部門的工作積極性，為公司創(chuàng)造更大經(jīng)濟效益，特設立項目增效單項獎。
工程項目在合法、合理結算的情況下，在公司沒有任何投資的情況下，項目部、預算部和業(yè)務部等部門通過大力合作與不懈努力，為公司在 工程項目結算中，創(chuàng)造出增加的工程利潤，公司將其增加工程利潤A(利潤額設為A)的30%予以獎勵，分配比例如下：項目部A×30%×40%，預算部A×30%×30%，業(yè)務部A×30%×20%，其他部門A×30%×10%。
工程項目績效考核目標責任書
為保證工程質量，降低工程成本，促進工程進度，確保安全生產(chǎn)，激勵團隊精神，根據(jù)公司實際情況，建立 工程項目績效考核責任書：
績效考核責任從工程質量、工期、安全生產(chǎn)、工程成本、與業(yè)主方關系，文明工地等六個方面進行考核，并結合后附相應各項績效評比得分表為依據(jù)。 績效獎勵比重：依據(jù)所負責執(zhí)行實施施工的工程項目總造價的1%計取。 六個方面的績效獎勵比重分攤如下所示：
安全生產(chǎn)實行一票否決制，施工中只要出現(xiàn)對公司的經(jīng)濟利益、社會聲譽等造成重大損失的事件，項目的績效獎勵依程度遞減或取消。工程質量占30%，工期占30%，工程成本占30%，與業(yè)主方的關系占5%，安全文明施工地占5%。
1、工程質量(30%)
施工質量如達到合同約定標準，獎勵項目部工程總造價D×1%×30%。分配的原則是：項目經(jīng)理40%，施工員20%，質檢員15%，材料員10%，預算員10%，設計員5%。施工工程質量如未達到合同約定標準，處罰項目部工程總造價D×1%×30%。處罰的原則：項目經(jīng)理40%，施工員20%，質檢員15%，材料員10%，預算員10%，設計員5%。
2、工期(30%)
施工工期如按合同約定工期完成，獎勵項目部工程總造價D×1%×30%。分配的原則是：項目經(jīng)理40%，施工員20%，材料員20%，預算員10%，設計員10%。施工工程質量如未達到合同約定標準，處罰項目部工程總造價D×1%×30%。處罰的原則：項目經(jīng)理40%，施工員20%，材料員20%，預算員10%，設計員10%。
3、工程成本(30%)
實際施工成本不超過預算成本，獎勵項目部工程總造價D×1%×30%。分配原則是：項目經(jīng)理40%，施工員10%，材料員20%，預算員20%，庫管員10%。 施工成本如超過預算成本，處罰項目部工程總造價D×1%×30%。處罰的原則是：項目經(jīng)理40%，施工員10%，材料員20%，預算員20%，庫管員10%。
4、與甲方的關系(5%)
項目部如與甲方保持良好的溝通關系，獎勵項目部總造價D×1%×5%。項目經(jīng)理45%，施工員20%，材料員10%，預算員20%，設計員5%。項目部不能與甲方保持良好的溝通關系，處罰項目部工程總造價D×1%×5%。處罰的原則是：項目經(jīng)理45%，施工員20%，材料員10%，預算員20%，設計員5%。
5、文明工地(與考核表相結合)(5%)
文明施工工地能達標，無任何投訴，獎勵項目部工程總造價D×1%×5%。分配原則是：項目經(jīng)理55%，施工員20%，材料員10%，預算員10%，設計員5%。 文明工地未能達標，并得分70分以下，處罰項目部工程總造價D×1%×5%。處罰的原則是：項目經(jīng)理55%，施工員20%，安全員10%，材料員10%，預算員10%，設計員5%。
6、工程簽證增加部分提成，在保證正常利潤的前提下，按增加部分的
1.5—2.5%給予獎勵。分配原則:項目經(jīng)理40% ，施工員10%， 預算員30%，材料員10%，設計員10%。
7、設計提成按設計項目預算造價的1%提取。
8、工資待遇組成為：基本工資+績效獎勵 (結合公司的工資制度規(guī)定)。
績效考核的涵義
績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄;從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情;博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。
員工績效考核體系的構建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。
績效考核的誤區(qū)
1、績效指標設置不科學。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產(chǎn)指標、設備指標、政工指標等等，不同專業(yè)的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業(yè)績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的'指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
2、績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)�，F(xiàn)實中不少企業(yè)在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導所有員工趨向組織的目標�？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任是關鍵。
3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。
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