績效管理軟件的作用是什么
有很多的績效管理人員都會用績效管理的軟件來制定績效管理方案，但是很多的績效管理人員都都不太明白績效管理軟件有什么作用。下面為您精心推薦了績效管理軟件的用處，希望對您有所幫助。
績效管理軟件的作用
崗位規(guī)劃
建立規(guī)范化的崗位管理，管理機構(gòu)、崗位變動，部門合并等工作，實現(xiàn)崗位信息方便快捷的統(tǒng)計與查詢。
機構(gòu)管理: 建立機構(gòu)管理,可以為每個機構(gòu)設(shè)置根機構(gòu)與子機構(gòu)，每一個機構(gòu)可以定編人數(shù);每一個部門可以定編人數(shù)，可以看到每一部門在崗的人數(shù)與超編的人數(shù)。
崗位管理: 建立崗位管理，如崗位設(shè)置(為每一部門新增或刪除某些崗位名稱)，崗位定編(為每一位崗位設(shè)定計劃人數(shù))。
崗位查詢: 提供方便快捷的查詢，可以根據(jù)不同條件查詢到詳細的崗位信息，可以設(shè)置每頁顯示信息的條數(shù)，同時可以以Excel文件格式導(dǎo)出查到的數(shù)據(jù)。
部門合并: 可以實現(xiàn)機構(gòu)、部門的合拼，被合并部門的員工信息更改為新的部門。
基礎(chǔ)設(shè)置: 可以增加一些有必要用到的崗位類別，或刪除一些沒有必要用的崗位類別。
人員管理
建立人員信息檔案，管理各類人員基本信息和變動信息，實現(xiàn)人員信息方便快捷的統(tǒng)計和查詢，完成各類人員管理臺帳。
在職人員管理：完整的人員檔案信息，可以根據(jù)需要自定義增加信息字段;人員出生年月、年齡自動根據(jù)身份證號計算;支持復(fù)雜條件的查詢篩選，并可將查詢結(jié)果生成Excel報表存至報表中心供領(lǐng)導(dǎo)查詢或直接導(dǎo)出成Excel文件。
人員檔案自動連接員工從進入單位到離職全過程的歷史記錄，包括薪資變動、部門變動、職位變動、獎懲情況、培訓(xùn)記錄、合同記錄、績效考核記錄等，還可以根據(jù)需要自定義信息子集。
離職人員管理：管理已離職人員檔案，可以查詢、生成報表;對重新進入單位員工可以直接“復(fù)職”，避免重復(fù)輸入檔案資料。
員工異動管理：管理員工在單位的異動情況，包含試用轉(zhuǎn)正、崗位變動、工資變動、獎懲登記、離職等，并可生成相關(guān)報表。
子集管理：分類管理定義的子集信息，可以批量導(dǎo)入數(shù)據(jù)，可以按照不同的關(guān)鍵字查詢，并導(dǎo)出查詢結(jié)果。
統(tǒng)計報表：系統(tǒng)可通過設(shè)定條件自動生成多種統(tǒng)計、分析報表，如人員結(jié)構(gòu)、人員流動、年齡分析、學(xué)歷比例、男女比例、服務(wù)年限統(tǒng)計等。
基礎(chǔ)設(shè)置：管理字段自定義、子集自定義;對人員檔案列表重新設(shè)定排序;設(shè)定試用期員工轉(zhuǎn)正提醒;定義員工履歷表打印格式;定義工齡計算方式;定義其他參數(shù)，如婚姻狀況、籍貫、民族等。
考勤管理
設(shè)定考勤班次，建立員工考勤排班，錄入(或?qū)?考勤數(shù)據(jù)，根據(jù)考勤排班自動計算員工考勤結(jié)果，生成考勤統(tǒng)計報表，并為薪資計算提供相關(guān)數(shù)據(jù)。
排班管理：可以設(shè)定多個版次，每個班次允許最多3個班段(兩個正常班段及一個加班班段)，每個班段可以有不同的遲到計算方法。支持按部門排班，按個人調(diào)班。
考勤管理：導(dǎo)入考勤打卡數(shù)據(jù)，支持手動輸入、Excel文件導(dǎo)入及TXT文件導(dǎo)入。生成考勤明細，對漏打卡情況可補等打卡數(shù)據(jù)。
請假管理：登記、審核員工請假，可按多種條件查詢請假記錄。
加班管理：登記、審核員工加班申請，可查詢?nèi)我鈺r間的加班情況。
出差管理：登記、審核員工出差情況。
考勤統(tǒng)計：根據(jù)出勤明細等數(shù)據(jù)，對考勤、請假、加班情況進行分類統(tǒng)計，統(tǒng)計結(jié)果可以作為薪資計算引用。
統(tǒng)計報表：通過設(shè)定條件，動態(tài)生成需要的打卡記錄報表、請假記錄報表、加班記錄報表、出差報表等。
基礎(chǔ)設(shè)置：設(shè)定考勤規(guī)則、節(jié)假日、員工卡號綁定、導(dǎo)入考勤數(shù)據(jù)的格式等。
薪資管理
完成對各類人員工資的工資帳套維護、工資計算、發(fā)放工資，生成銀行報盤及相關(guān)工資統(tǒng)計臺帳。
基礎(chǔ)設(shè)置：定義工資項目(名稱)，設(shè)定級別工資與崗位職級工資。
帳套管理：建立工資帳套，帳套的工資項目從基礎(chǔ)設(shè)置中任意選擇，每個工資項目的值都可由前面已設(shè)工資項及系統(tǒng)相關(guān)數(shù)據(jù)(如考勤、請假數(shù)據(jù)，社保數(shù)據(jù)，績效考核數(shù)據(jù)，檔案信息中的崗位職級等)進行運算獲得;每個帳套的個稅起征點允許不同;每個帳套的適用人員可以不同，但每個人不能隸屬于多個帳套。
工資管理：可預(yù)先設(shè)定一些基本不變的工資項目;以自然月為單位生成各帳套的工資表;支持一個月多次發(fā)工資(即每次發(fā)放帳套中的部分工資項目)，針對每月多次發(fā)放工資的情況，可以靈活設(shè)定每次單獨扣個人所得稅或累積扣稅;工資表的數(shù)據(jù)項可以批量修改，也可以從EXCEL表導(dǎo)入。
月末處理：按帳套匯總每月工資報表，打印月工資條，生成并導(dǎo)出銀行報盤數(shù)據(jù)。
統(tǒng)計分析：生成員工、部門月度及年度工資統(tǒng)計報表，根據(jù)多種參數(shù)進行工資結(jié)構(gòu)圖形分析。
績效考核的作用
1、績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)
通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位;發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職;發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進行橫向調(diào)配。
2、績效考核是人員任用的前提
績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
3、績效考核是進行員工培訓(xùn)的依據(jù)
員工培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對員工的短處進行補充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準確了解各類員工的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓(xùn)需求分析。同時考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動薪酬的依據(jù)
企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與薪酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段
根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結(jié)果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設(shè)立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當(dāng)目標設(shè)置科學(xué)合理時，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感�？冃Э己诉�有助于在企業(yè)內(nèi)部營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。
6、績效考核是促進員工成長的工具
工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。
員工績效考核的方法
1、發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，開展有效的工作分析
即明確崗位職責(zé)及崗位員工對素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性的對企業(yè)內(nèi)部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)�？己说娜^程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。
2、建立績效考核體系
績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績是通過科學(xué)的體系管理出來的;其次，要明確績效管理的目標;然后就要貫徹執(zhí)行;最后總結(jié)考核。
3、設(shè)計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具
結(jié)合企業(yè)的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結(jié)合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績效考核工具，但企業(yè)更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。
4、完善工作績效標準，使用明確的績效要素
完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質(zhì)量的;“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結(jié)果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。
5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋
選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分;訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們在判斷時如何使用績效考核標準;盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸;及時將考核結(jié)論酌情告知員工;在適當(dāng)?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導(dǎo)。
拓展：績效管理的好處
績效管理由愿景引導(dǎo)
如果愿景規(guī)劃是錯誤的，那么績效管理實施得再出色也將于事無補。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它將要�？康拇a頭，什么風(fēng)也不是順風(fēng)。
林健安指出，績效管理成功的經(jīng)理應(yīng)關(guān)注的是將來，而不是現(xiàn)在，更不是過去。成功的績效管理有賴于成功的`企業(yè)設(shè)計，也就是企業(yè)前景規(guī)劃，即愿景。當(dāng)然，愿景決不是虛無飄渺的海市蜃樓，它應(yīng)具備贏利性和共識性。那么，如何考察贏利性和共識性呢，林健安給出了一個很簡單的方法：“所謂愿景的贏利性，就是對下列問題的正確解答：企業(yè)的價值在哪里?如何讓它繼續(xù)增值?它將在什么時間、以什么樣的速度向什么方向轉(zhuǎn)移?它將給企業(yè)帶來什么樣的前景?對這些問題的正確解答，就構(gòu)成了企業(yè)愿景。而愿景的共識性是：一個正確的經(jīng)營策略，必須取得這個組織全體成員的認同，才能發(fā)揮愿景的引導(dǎo)作用。我們要到哪里去?我們?yōu)槭裁匆@樣做?我為我們的愿景能做些什么工作?”
愿景與價值流連接
只有與愿景連接的價值流才是最優(yōu)秀的價值流，讓愿景目標充斥在價值流的每一個環(huán)節(jié)，每一個崗位上的員工都應(yīng)該明白：我為愿景在工作。為了愿景的實現(xiàn)，我應(yīng)該工作什么和如何工作。
林健安指出，績效管理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的新戰(zhàn)略，并使企業(yè)與新戰(zhàn)略相連接�！斑@種新戰(zhàn)略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特制的、高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，從而創(chuàng)造增長的機遇。”
很多企業(yè)的績效管理工作只注意了可評價性，而忽視了引導(dǎo)性，使績效管理工作本末倒置，即只注重評價，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進行的溝通過程。因此，這里有兩個問題要注意：其一是崗位職責(zé)描述的正確性;其二是崗位職責(zé)描述的科學(xué)性。沒有達到正確性，就很難起到引導(dǎo)的目的;缺乏科學(xué)性，就無法進行正確的績效評價。
去掉溝通就不是績效管理
有許多公司的經(jīng)理曾抱怨說：績效管理是“惡作劇”，是“浪費時間”。這不是績效管理的過錯，而是對績效管理的誤解造成的�？冃Ч芾硎且粋�持續(xù)的交流過程，是用來幫助企業(yè)達到愿景目標的有力工具，而不僅僅是用來提高績效的。很多公司的經(jīng)理認為績效評價就是績效管理，而忽視了持續(xù)的交流過程。
林健安指出，績效管理應(yīng)是經(jīng)理同員工一起完成的，沒有員工參與的績效管理，那就是填表和交表，因此，認為這種過程毫無意義也就不足為奇了。
要使績效管理真正發(fā)揮它的作用，作為一個系統(tǒng)的績效管理，它的所有構(gòu)件必須同時使用，例如：如何進行績效溝通，動員員工與你合作;如何制定績效計劃，以便與員工達成共識;如何簽訂績效合約，明確需要員工合作完成的工作等等。特別是作為一名主管，絕不能在制定完績效目標后，就等著進行績效評價了，“這種方法是死路一條，其結(jié)果必然是失敗”。經(jīng)理們必須學(xué)會一些績效溝通的正式的、非正式的方法和技巧。一定記�。喝サ魷贤ň筒皇强冃Ч芾怼�
林健安的觀點是，績效管理的效果取決于經(jīng)理同員工建立建設(shè)性關(guān)系的能力，以便員工同經(jīng)理能夠像合伙人一樣共同工作。建設(shè)性關(guān)系的建立體現(xiàn)了企業(yè)管理者人力資源管理的能力，比如，對人性的認識能力，這個能力恰恰是企業(yè)的管理能力中最為重要的能力，也是大多數(shù)企業(yè)所缺乏的。
如何讓績效管理更出色，取決于經(jīng)理的思想方式，也就是觀念。“如果你認為你是一個‘高高在上的經(jīng)理’，那么將影響你和員工的合作;如果你認為員工都是懶惰的，那么也會影響你的行為�！�
與員工的關(guān)系并不僅僅體現(xiàn)在討論績效管理的行為上，還應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)理每日怎樣與員工相處等方面。經(jīng)理的溝通越有技巧性、越持久、越積極，就越容易將員工融入到績效管理中來�？梢哉f，績效管理是一種哲學(xué)，絕不是一些簡單的技巧，這才是績效管理的真正境界。
把工資同績效聯(lián)系起來
幾乎所有的經(jīng)理人和顧問都在努力尋找一種將績效管理與薪酬體系相聯(lián)系的方法，但是，績效工資會激勵一部分人，同時也會導(dǎo)致另一部分人不自在和憤怒，很難有讓每個人都覺得公平的辦法。
林健安認為，如果管理者想把工資與績效聯(lián)系起來，就應(yīng)該把工資作為績效計劃過程的一部分，在設(shè)定目標和標準的時候也應(yīng)該規(guī)定出加薪的標準。這樣，在計劃制定初期，每個員工就應(yīng)該知道為了得到加薪和獎金，他應(yīng)該取得什么樣的績效。
這里的關(guān)鍵是，經(jīng)理們應(yīng)將績效管理作為幫助員工達到目標、得到額外獎金和提升的工作。經(jīng)理必須明白他的工作就是幫助員工取得成功，這是成功經(jīng)理的惟一工作目標。“如果你又想限制工資的增長，又想督促員工做出更大的貢獻，這將使你處于一種很難對付的局面：你想限制工資的惟一方法就是讓你的員工達不到目標。你希望這樣嗎?”
要想績效管理取得效果，最重要的還有一項：經(jīng)理和員工都需要就績效管理問題接受培訓(xùn)。要教育員工，“他們理解得越多，他們將越輕松，績效管理也就不再尷尬�！�
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