人力資源管理的轉(zhuǎn)型方法是什么

　　人力資源管理是很多企業(yè)重視的內(nèi)容，然而大多數(shù)的企業(yè)不知道人力資源管理的轉(zhuǎn)型知識(shí)。下面為您精心推薦了人力資源管理的轉(zhuǎn)型技巧，希望對(duì)您有所幫助。

　　人力資源管理的轉(zhuǎn)型方法是什么 1

　　1. 基本定位問題。

　　要建立一個(gè)有效的戰(zhàn)略人力資源體系，首先必須建立“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、價(jià)值鏈為核心、行為有效為焦點(diǎn)”的戰(zhàn)略理念。具體來講，要解決好三個(gè)方面的問題：

　　1)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)透徹的解讀。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，戰(zhàn)略意圖、商業(yè)模式、核心能力、競(jìng)爭(zhēng)定位和戰(zhàn)略組合等因素都可能發(fā)生變化，這些變化不是僅僅從平衡計(jì)分卡的指標(biāo)中就能夠理解的，HR管理團(tuán)隊(duì)必須要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略方針、經(jīng)營(yíng)理念、核心能力和戰(zhàn)略目標(biāo)要求進(jìn)行深入理解;澄清競(jìng)爭(zhēng)定位和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括市場(chǎng)定位、價(jià)值主張、價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)模式，企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)各業(yè)務(wù)和職能部門、對(duì)各級(jí)員工隊(duì)伍能力、HR管理機(jī)制與管理舉措的要求，明確企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)HR的要求;

　　2)對(duì)各業(yè)務(wù)及價(jià)值鏈進(jìn)行深入了解。戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型與實(shí)施成功，核心是市場(chǎng)定位、價(jià)值主張、價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)模式的成功轉(zhuǎn)變與實(shí)施。因此，轉(zhuǎn)型企業(yè)的人力資源工作只有對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊、各條價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)成功要素提供了有力支撐，才能夠?qū)ζ髽I(yè)的轉(zhuǎn)型變革提供支撐和推動(dòng)。盡管多數(shù)HR們對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)模式比較陌生，這方面的知識(shí)、技能比較欠缺，但是，要想使得人力資源規(guī)劃工作真正發(fā)揮作用，HR們必須深入到業(yè)務(wù)部門，與業(yè)務(wù)主管們共同探討、深入理解各模塊價(jià)值鏈的要求;

　　3)對(duì)價(jià)值觀念、員工行為做深入理解。戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型、組織的變革，本質(zhì)上是企業(yè)員工行為的改變。企業(yè)轉(zhuǎn)型變革過程，實(shí)質(zhì)上是全體員工按照戰(zhàn)略要求、組織要求、文化要求對(duì)自己的行為進(jìn)行協(xié)同轉(zhuǎn)變，是自己的行為與轉(zhuǎn)型要求協(xié)同一致的過程。因此，HR們?cè)诶斫鈶?zhàn)略、理解業(yè)務(wù)的同時(shí)，還必須深入理解戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)員工行為提出哪些轉(zhuǎn)變要求，尤其是對(duì)各級(jí)管理者、骨干員工的行為轉(zhuǎn)變提出了哪些要求。因此，通常要明確企業(yè)的“行為戰(zhàn)略”，要根據(jù)行為戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的共同要求，建立落實(shí)戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)模式，同時(shí)也保證經(jīng)營(yíng)理念、核心觀念、行為協(xié)同的人力資源規(guī)劃;(相關(guān)的具體內(nèi)容可參照文章——行為戰(zhàn)略如何推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力提升)

　　2.關(guān)鍵思路問題。

　　成功建立支撐轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略，不能夠盲目借鑒、甚至模仿所謂標(biāo)桿企業(yè)的成功做法。企業(yè)決策者和HR們必須對(duì)建立戰(zhàn)略人力資源這項(xiàng)工作的整個(gè)過程有一個(gè)清晰的思路，要緊密圍繞本企業(yè)的客觀實(shí)際和戰(zhàn)略理念、業(yè)務(wù)模式、資源狀況的要求，在確保隊(duì)伍能力支撐、員工行為有效的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源的規(guī)劃工作，其中，隊(duì)伍能力和員工行為是人力資源工作與企業(yè)戰(zhàn)略有效協(xié)同的關(guān)鍵界面，行為戰(zhàn)略和能力地圖的質(zhì)量決定了整個(gè)體系的作用。

　　3.核心要素問題。

　　人力資源工作，本質(zhì)上是要解決為企業(yè)提供一致有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍，并通過大家協(xié)同有效的行為讓目標(biāo)變成業(yè)績(jī)的問題。因此，有效的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃必須解決好以下三個(gè)方面的問題：

　　1)明確做什么事、需要什么能力。這是人力資源戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)，也是需要企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中必須首先關(guān)注的關(guān)鍵界面。事實(shí)上，很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型失敗，就是由于轉(zhuǎn)型方案過于完美、與隊(duì)伍能力實(shí)際脫節(jié)，自己的隊(duì)伍能力無法承受導(dǎo)致的。因此，只有解決好這個(gè)關(guān)鍵界面問題，人力資源工作才能夠與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型建立有效的互動(dòng)和協(xié)同支撐。

　　2)明確用什么人、如何組建隊(duì)伍。不同的企業(yè)，有不同的經(jīng)營(yíng)理念、有不同的客觀現(xiàn)狀，因此，在保證隊(duì)伍能力、行為有效的前提下，必須根據(jù)企業(yè)理念和資源特點(diǎn)建立適合自身需求的隊(duì)伍規(guī)模、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)等的`員工隊(duì)伍，必須是企業(yè)定制的，盲目最求高標(biāo)準(zhǔn)和低成本的做做法是很難成功的。

　　3)明確怎么用好人、構(gòu)建什么制度。有隊(duì)伍不等于有能力、不等于能出業(yè)績(jī)，因此，必須按照戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求和目前的主要差距，制定確保員工能力有效發(fā)揮和持續(xù)提升的HR機(jī)制與制度，并制定相應(yīng)的實(shí)施路線和工作舉措，確保員工行為與戰(zhàn)略目標(biāo)、組織系統(tǒng)的協(xié)同互動(dòng)，保障轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　4.基本流程問題。

　　“雙戰(zhàn)略模型”與“戰(zhàn)略工作坊”的運(yùn)用。對(duì)于傳統(tǒng)HR管理者來講，我們很少能夠真正從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度理解企業(yè)對(duì)HR的要求，更缺乏一個(gè)有效的管理模型、方法體系幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的HR管理體系。在整個(gè)人力資源戰(zhàn)略體系的建立過程中，“企業(yè)雙戰(zhàn)略模型”和戰(zhàn)略工作坊等方法工具的的引入，可以給企業(yè)決策層和HR們提供一個(gè)有效的溝通平臺(tái)和方法框架，大大提升了人力資源戰(zhàn)略制定的進(jìn)程和質(zhì)量。

　　在整個(gè)過程中，“雙戰(zhàn)略模型”與“戰(zhàn)略工作坊”的結(jié)合，從企業(yè)戰(zhàn)略、員工行為、組織體系、文化體系、領(lǐng)導(dǎo)體系協(xié)同互動(dòng)的角度，為決策者和HR管理者提供了一個(gè)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措的要求，轉(zhuǎn)化為對(duì)人力資源戰(zhàn)略和管理舉措要求的溝通平臺(tái)，為戰(zhàn)略人力資源體系的建立提供了一個(gè)明確的藍(lán)圖;同時(shí)，也為企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、員工行為轉(zhuǎn)變提供了一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的管理平臺(tái)，使企業(yè)真正能夠?qū)��?zhàn)略轉(zhuǎn)型要求有效地轉(zhuǎn)化為各級(jí)管理者和員工的日常行動(dòng)，并融入“選、用、育、留”各個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)流程和日常管理活動(dòng)。

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　　1.節(jié)省成本

　　大部分轉(zhuǎn)型的目標(biāo)之一就是降低人力成本。然而很多轉(zhuǎn)型項(xiàng)目無法完成這一目標(biāo)，主要原因是由于準(zhǔn)備不足，人力政策落地成本過高或負(fù)責(zé)人對(duì)目標(biāo)的重要性認(rèn)識(shí)不足。

　　所以要想節(jié)約成本可以列出職能發(fā)生的變化，以及隨之產(chǎn)生的成本節(jié)省，盡量保證其準(zhǔn)確性;讓負(fù)責(zé)變革的管理者認(rèn)識(shí)到行動(dòng)的`緊迫性，此外，不接受環(huán)境變化作為無法達(dá)成效率提升目標(biāo)的借口。

　　2.留人

　　當(dāng)轉(zhuǎn)型塵埃落定后，很多管理者發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵員工的流失讓組織的競(jìng)爭(zhēng)力大大減弱。而余下的員工又不具備未來工作需要的技能。因此這時(shí)候確定轉(zhuǎn)型后組織需要的技能，辨別并預(yù)先挑選轉(zhuǎn)型后組織需要的員工，為每一類目標(biāo)員工建立不同的溝通策略。

　　3.談薪

　　在很多情況下，詳細(xì)的分析能為雙方達(dá)成更好的效果。例如我們的一位客戶與員工代表進(jìn)行談判。員工要求提升時(shí)薪，而最終公司承諾進(jìn)行一次性的獎(jiǎng)金發(fā)放。后者的運(yùn)營(yíng)成本只上升了2.7%，而第一個(gè)方案運(yùn)營(yíng)成本則要上升3.5%。

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　　我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型的過程中，要建立并且形成以人為本、科學(xué)管理的企業(yè)文化觀。一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化往往是這個(gè)企業(yè)的靈魂，更是代表著這個(gè)企業(yè)的一面旗幟，這也是一個(gè)企業(yè)區(qū)別于別的企業(yè)最本質(zhì)的特征，民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化往往可以被分為了物質(zhì)層、行為層、制度層、精神層四個(gè)層次。

　　企業(yè)文化決定著企業(yè)發(fā)展的.大政方針，同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，也促進(jìn)著企業(yè)文化的不斷進(jìn)步和發(fā)展。戰(zhàn)略人力資源管理首先要對(duì)人力資源進(jìn)行科學(xué)化的管理，只有這樣，才能制定出符合客觀實(shí)際，并且具有促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的人力資源管理，企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理，是在以人為本的管理思想下，有遠(yuǎn)見的人力資源管理戰(zhàn)略;戰(zhàn)略人力資源管理正是在以人為本思想指導(dǎo)下發(fā)展形成的關(guān)于選人、用人、育人、留人的一系列具體理論和方法。所以，如果民營(yíng)企業(yè)沒有能夠建立起來以科學(xué)管理、人本管理為核心的企業(yè)文化，那么就不可能形成真正的戰(zhàn)略層面的人力資源管理。

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　　人力資源部門要上升到經(jīng)營(yíng)和治理層面完成對(duì)人力資源的系統(tǒng)思考

　　過去，人力資源管理是基于專業(yè)文化、專業(yè)職能，所以有其局限性，不能真正上升到經(jīng)營(yíng)層面、業(yè)務(wù)成長(zhǎng)層面、企業(yè)成長(zhǎng)層面來思考人的問題。真正上升到經(jīng)營(yíng)層面，人力資源管理的責(zé)任體系就發(fā)生了變化。該責(zé)任體系不再是人力資源部的事情，而是企業(yè)CEO及所有管理者的責(zé)任。上升到經(jīng)營(yíng)層面后，首席人才官要有企業(yè)家思維，要懂人性，不再只是一個(gè)專家。首席人才官一定是來自業(yè)務(wù)一線、有工作經(jīng)驗(yàn)的人，他不再是“為專業(yè)而專業(yè)”。

　　從人力資源部門的定位來講，為什么要做“三支柱”（COE、SDC、HRBP），其實(shí)就是要連接業(yè)務(wù)，推動(dòng)戰(zhàn)略，服務(wù)員工。上升到經(jīng)營(yíng)層面，人力資源部門除管理人的能力以外，還進(jìn)行知識(shí)管理和智慧資源的管理。這也就是學(xué)者經(jīng)常講到的人才經(jīng)營(yíng)的“鐵三角”。現(xiàn)在面臨大量的知識(shí)型員工，人力資源部門在對(duì)人進(jìn)行管理時(shí)，著重提高人的心理資本價(jià)值、提高員工的幸福指數(shù)、提升體驗(yàn)的價(jià)值。由此，人力資源管理的內(nèi)容就從專業(yè)的職能層面拓展到知識(shí)管理、能力的管理以及心理資本的管理。

　　上升到經(jīng)營(yíng)層面，也意味著人力資源管理不以成本、支出為中心，不只著眼于節(jié)約成本的問題，而是重視增值。上升到人力資本層面，人力資源管理就不只是要提高效率，還要實(shí)現(xiàn)人本身的價(jià)值增值；對(duì)人的管理也不再是把人簡(jiǎn)單地作為一種工具或生產(chǎn)要素，而是作為一種價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素來看待。

　　從經(jīng)營(yíng)層面思考人力資源，就涉及對(duì)人力資本和貨幣資本之關(guān)系的新認(rèn)知，涉及對(duì)組織與人之關(guān)系的新認(rèn)知：人與組織的關(guān)系不再是雇傭關(guān)系，而可能是一種平等的合作伙伴關(guān)系。當(dāng)人力資本成為企業(yè)的價(jià)值主導(dǎo)要素的時(shí)候，兩者之間是相互雇傭、合作伙伴的關(guān)系。

　　人力資源部門要職能上升，職責(zé)下移

　　人力資源部門轉(zhuǎn)型的目的是全面提升人力資源管理效能，而人力資源部門轉(zhuǎn)型首要的'，就是職能轉(zhuǎn)型。

　　人力資源部的職能要上升、職責(zé)要下沉。職能上升是指要上升到戰(zhàn)略，上升到業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，上升到員工發(fā)展；職責(zé)下沉是指要把人力資源的權(quán)力放下去，放到自主經(jīng)營(yíng)體中。未來人力資源管理的變革方向是戰(zhàn)略化、平臺(tái)化。COE服務(wù)于戰(zhàn)略，平臺(tái)（SSC）服務(wù)于員工，HRBP下沉到業(yè)務(wù)。中國(guó)企業(yè)的人力資源要定位為服務(wù)于企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和平臺(tái)化管理要求。只有走向數(shù)字化，基于數(shù)字化管理的決策能力，才能滿足員工的個(gè)性化的需求。

　　今天在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)與智能化的時(shí)代背景下，仍然要強(qiáng)調(diào)人力資源效能管理的幾個(gè)核心要點(diǎn)：一是要提高個(gè)體價(jià)值創(chuàng)造的能力；二是要提高人力資源對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)度；三是提高人均效能。當(dāng)前，勞動(dòng)力成本不斷上漲，如果效能不提升，企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)被侵蝕，但如果不漲工資，就不能吸納一流的人才，所以第一要提高人的價(jià)值創(chuàng)造能力，第二要提高人均效能。

　　目前我們的人均效能與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的相比，還處于低值，人力資源效能還有很大的提升空間。中國(guó)企業(yè)人才效能低下表現(xiàn)為以下幾種現(xiàn)象：人浮于事，占著位置不作為；企業(yè)養(yǎng)了很多懶人、庸人和搭便車的人、不創(chuàng)造價(jià)值的人。企業(yè)需要回歸到組織層面和機(jī)制、管理層面解決這些問題。為什么組織發(fā)展和人力資源管理要結(jié)合在一起？因?yàn)榻M織沒有一個(gè)好的機(jī)制、好的結(jié)構(gòu)就會(huì)互相制造麻煩、產(chǎn)生內(nèi)耗，而人才最怕的就是浪費(fèi)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)人才一定是第一位的，管理是第二位的。

　　人力資源管理的核心使命最后還是要回歸到讓每個(gè)人成為價(jià)值創(chuàng)造者，讓每個(gè)人都有價(jià)值。讓每個(gè)人成為價(jià)值創(chuàng)造者，就是要建立競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，淘汰那些不能為組織創(chuàng)造價(jià)值的人；就是要精簡(jiǎn)組織、減員增效，激活個(gè)體，讓每個(gè)人有價(jià)值、高效率地工作，使企業(yè)像一潭活水那樣保持新陳代謝，否則就會(huì)成為一潭死水。

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