德魯克日志讀后感

用了兩周的時(shí)間讀了《德魯克日志》，大師的很多觀點(diǎn)都來源于實(shí)踐，對(duì)實(shí)際工作有很強(qiáng)的指導(dǎo)性。

1.一月一日 領(lǐng)導(dǎo)者必須正直

組織的精神是自上而下樹立起來的

行動(dòng)指南：

當(dāng)?shù)玫焦ぷ鳈C(jī)會(huì)時(shí)，要仔細(xì)考量公司的首席執(zhí)行官和其他高層管理者的人品修養(yǎng)。使自己能和正直的人在一起共事。

2.七月二十七日 成本主導(dǎo)的定價(jià)模式

反思你公司的定價(jià)策略，根據(jù)客戶的實(shí)際情況來定價(jià)。

行動(dòng)指南：反思你公司的定價(jià)策略。根據(jù)客戶的實(shí)際情況來定價(jià)。建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)來幫助協(xié)調(diào)成本結(jié)構(gòu)，確保公司在當(dāng)前價(jià)格的基礎(chǔ)上獲得必要的利潤(rùn)。

3.十月六日 不同看法的管理

行動(dòng)指南：作出選擇的依據(jù)是“什么是正確的”，而不是“誰是正確的”。

4.十二月十一日 成功收購(gòu)的六條規(guī)則

1.成功的收購(gòu)必須要建立在企業(yè)策略的基礎(chǔ)上，而不是只考慮財(cái)政策略;

2.成功的收購(gòu)必須要建立在收購(gòu)者為收購(gòu)所作出的貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上;

3.兩個(gè)企業(yè)實(shí)體必須建立一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，比如在市場(chǎng)與營(yíng)銷、技術(shù)或是核心優(yōu)勢(shì)等方面;

4.收購(gòu)者必須要對(duì)被收購(gòu)公司業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或是顧客給與尊重;

5.在較短的時(shí)間內(nèi)，至多一年的時(shí)間里，收購(gòu)者必須要向被收購(gòu)的公司提供高層管理人員。否則，被收購(gòu)的公司可能很快陷入群龍無首的'混亂中;

6.成功的收購(gòu)還必須確保很快為收購(gòu)企業(yè)的員工以及被收購(gòu)企業(yè)的員工提供可預(yù)見的晉升機(jī)會(huì)。一月五日 拋棄過去 沒有比尸體不腐爛更困難，更昂貴又更徒勞無功的事了高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務(wù)，為此，他們必須要專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內(nèi)部最有價(jià)值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領(lǐng)域中釋放出來，并投入到充滿機(jī)遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創(chuàng)造未來。

如果不能學(xué)會(huì)在系統(tǒng)中有條理地，有目的的拋棄，一個(gè)組織就會(huì)疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會(huì)浪費(fèi)在本不應(yīng)該，或不再應(yīng)該投入的事情上。因此，未來的機(jī)會(huì)也就犧牲在了昨天的祭壇上;因?yàn)榻M織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在了過去之中。愿意拋棄過去的公司寥寥無幾，以至于很少有公司掌握著把握未來的資源。

行動(dòng)指南：

將資源從無效的事情中解放出來，讓有能力的人自由的施展才華，從而把握住未來的機(jī)遇。

摘自：

彼得•德魯克《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)

《動(dòng)蕩時(shí)代的管理》(Managing in Turbulent Times)

《變動(dòng)中的管理界》(Managing in a Time of Great Change)

《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》(Managing Challenges for the 21st Century)

評(píng)注：

想起尼采的一首詩，“誰終將聲震人間，必長(zhǎng)久深自緘默;誰終將點(diǎn)燃閃電，必長(zhǎng)久如云漂泊”。尼采終其一生，都在孤獨(dú)中專注于哲學(xué)思辨。德魯克也總是作為旁觀者，冷靜地觀察著身邊形形色色的人。人生就是一系列的選擇，如果尼采和德魯克選擇了名利場(chǎng)，他們的生命肯定是另外一番景象。

圍棋泰斗吳清源經(jīng)常說的話是“勿搏二兔”，同時(shí)追逐兩只兔子，最大的可能是兩手空空。認(rèn)準(zhǔn)一只兔子追下去，還可能有所收獲。

人的精力、組織的資源，總是有限的。專注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。專注不等于堅(jiān)持，有時(shí)更是意味著放棄。道理再簡(jiǎn)單不過，但是在具體的選擇面前，是堅(jiān)持，還是放棄，永遠(yuǎn)都是一個(gè)難題。

德魯克認(rèn)為管理者有兩大具體任務(wù)，其中之一就是“平衡組織當(dāng)前的和長(zhǎng)期的利益”。管理者都會(huì)關(guān)注未來，但是投資未來會(huì)有成本和風(fēng)險(xiǎn)。如果為了未來的利益，要損害或者放棄當(dāng)前的既得利益，這時(shí)候選擇就變得艱難。

成功的個(gè)人，專注意味著收心。面對(duì)應(yīng)酬，要向錢鐘書那樣敢于說不，“不必花些不明不白的錢，找些不三不四的人，說些不痛不癢的話。”。

成功的組織，專注更意味著放棄。放棄需要有對(duì)未來的遠(yuǎn)見卓識(shí)，以及挑戰(zhàn)自身的勇氣。為了明天，每個(gè)管理者都應(yīng)該嚴(yán)肅認(rèn)真地考慮，我該放棄些什么。

引用

一月六日 勇于放棄 假如我們從未做過這件事，今天還會(huì)不會(huì)去做？

我們必須要問，而且要很認(rèn)真地問這樣一個(gè)問題：“假如我們從未做過這件事情，以我們今天的所知，會(huì)不會(huì)去做”?如果答案是否定的，我們就應(yīng)該繼續(xù)問：“我們現(xiàn)在應(yīng)該怎么辦”?

在下面三種情形，我們應(yīng)當(dāng)采取措施都應(yīng)該是：直接了當(dāng)?shù)姆艞�。第一種情形：如果一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程“還有幾年好日子”可過，那么就應(yīng)該選擇放棄。正是這些奄奄一息的產(chǎn)品、服務(wù)或流程，常常需要耗費(fèi)最多的心力和最大的努力，并且牽絆著生產(chǎn)效率最高、最能干的人。第二種情形：如果一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程唯一留存的原因，只是因?yàn)樵跁?huì)計(jì)帳目上完全注銷了，而沒有任何其他價(jià)值的話，我們就應(yīng)該放棄。從管理的目標(biāo)角度來看，沒有“不花錢的資產(chǎn)”(cost-leassets)，只有“沉沒成本”(sunk costs)。第三種情形，也是最重要的一個(gè)應(yīng)該放棄的理由，就是為了保存而保存。其實(shí)，保留那些“行將就木”的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程，反而使得處于成長(zhǎng)期的新產(chǎn)品、服務(wù)或流程受到阻礙或被忽略。

【德魯克日志讀后感】相關(guān)文章：

德魯克讀后感06-23

彼得德魯克讀后感08-19

德魯克管理格言06-02

德魯克管理語錄05-08

閱讀德魯克管理理論讀后感09-15

彼得德魯克經(jīng)典語錄05-13

彼得德魯克名人名言07-26

德魯克管理思想優(yōu)秀讀后感想讀書心得（通用20篇）04-28

灰姑娘日志讀后感02-19