如何增強二次創(chuàng)業(yè)

無論是新成立的小企業(yè)還是成立時間較長的大企業(yè)，二次創(chuàng)業(yè)或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神，是應(yīng)對企業(yè)老化和衰退、提升和保持企業(yè)成長活力的有力手段。這是因為，與其他生命體一樣，由員工及員工之間的互動、協(xié)作關(guān)系構(gòu)成的企業(yè)組織，也有一個生命周期，會經(jīng)歷一個從創(chuàng)建、成長、成熟到衰退的發(fā)展過程。當(dāng)企業(yè)開始自滿、傲慢、官僚化、靈活性降低、創(chuàng)新力減弱、不再有遠見和夢想等時，就是該警醒的時候了，因為這些表現(xiàn)意味著衰退已經(jīng)悄然開始。在這個階段的企業(yè)，如果能夠不斷地給自己注入新的活力、解決好各種可能引起衰退的問題，企業(yè)就能永葆青春。作為對抗企業(yè)衰退的利器，二次創(chuàng)業(yè)及其重要意義躍入世人眼簾。

米勒（danny miller）將二次創(chuàng)業(yè)（corporate entrepreneurship）定義為，企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的創(chuàng)新，并認為二次創(chuàng)業(yè)包括產(chǎn)品創(chuàng)新、主動精神和冒險三個彼此相關(guān)的組成部分。其中，產(chǎn)品創(chuàng)新是指企業(yè)研發(fā)新產(chǎn)品或使既有產(chǎn)品滿足現(xiàn)在或未來市場需求的能力；主動精神是指企業(yè)在向市場推出新產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)中擊敗競爭對手的能力；冒險是指企業(yè)愿意冒險實施結(jié)果高度不確定的戰(zhàn)略。我們可以從以下四個方面理解二次創(chuàng)業(yè)的涵義：首先，這里的“二次”并非一定是指“第二次”，而是“再次”或“持續(xù)不斷”的意思。二次創(chuàng)業(yè)在本質(zhì)上是一種針對整個企業(yè)的管理理念，強調(diào)在企業(yè)成長過程中不斷促進企業(yè)變革和發(fā)展。其次，與新建企業(yè)的創(chuàng)業(yè)一樣，二次創(chuàng)業(yè)也強調(diào)價值創(chuàng)造，是一種愿景導(dǎo)向的、企業(yè)組織依賴的創(chuàng)業(yè)實踐活動。在創(chuàng)業(yè)過程中，企業(yè)努力識別和挖掘各種創(chuàng)業(yè)機會，并采用獨特的資源組合方式促進企業(yè)獲得持續(xù)的成長和發(fā)展活力。第三，二次創(chuàng)業(yè)泛指企業(yè)內(nèi)部多種形式的創(chuàng)業(yè)活動，既可以發(fā)生在企業(yè)的上層、中層、基層或業(yè)務(wù)單元，也可以表現(xiàn)為個體、團隊或企業(yè)組織創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)。二次創(chuàng)業(yè)不僅僅是個體或團隊的創(chuàng)新活動，而是在企業(yè)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略指引下更為宏觀、涉及面更廣泛的企業(yè)組織的創(chuàng)業(yè)活動。二次創(chuàng)業(yè)的重點是把握企業(yè)組織是什么以及如何運營的。第四，二次創(chuàng)業(yè)不受企業(yè)規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)或成立時間的限制，所有企業(yè)都包含一定程度的二次創(chuàng)業(yè)。

提升企業(yè)的創(chuàng)新力是保證企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)成功、提高企業(yè)績效、獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要機制�？茰兀╦effrey #url#vin）和邁爾斯(morgan p. miles)認為，二次創(chuàng)業(yè)離不開適應(yīng)能力、變通能力、快速反應(yīng)能力、應(yīng)對挑戰(zhàn)能力和創(chuàng)新力這五種關(guān)鍵企業(yè)能力。其中，企業(yè)的創(chuàng)新力是所有形式的二次創(chuàng)業(yè)的共同主題和基礎(chǔ)。其他學(xué)者也主張，企業(yè)的創(chuàng)新力是二次創(chuàng)新的核心。如果離開了創(chuàng)新力，就沒有所謂的二次創(chuàng)業(yè)了。因此，一定程度上講，創(chuàng)新力也是其他幾種企業(yè)能力的重要促進因素。

具體而言，企業(yè)創(chuàng)新力（organizational innovation）是指企業(yè)采用內(nèi)部研發(fā)或購買的新設(shè)備、新系統(tǒng)、新項目、新程序、新產(chǎn)品或新服務(wù)等。金伯利（john r. kimberly）和埃文尼斯克（michael j. evanisko）認為，企業(yè)創(chuàng)新力受到個體（主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和核心員工的個人特征，比如，領(lǐng)導(dǎo)方式、職位、工作角色、工作參與度等）、企業(yè)組織（如集中化、專門化、功能差異化等組織結(jié)構(gòu)特征）和環(huán)境（如競爭性、復(fù)雜性等）因素的影響。哈佛大學(xué)的阿馬比爾（teresa m. amabile）教授指出，組織的創(chuàng)新動機（如創(chuàng)新導(dǎo)向、創(chuàng)新支持等）、管理實踐（如挑戰(zhàn)性工作、工作團隊支持、領(lǐng)導(dǎo)激勵和自由等）和可用于創(chuàng)新的資源（如充分的時間、必要的技能、資金、材料、相關(guān)信息等）是影響組織創(chuàng)新力的三大因素。

無論從個體層次還是從集體層次看，心理資本都是影響企業(yè)創(chuàng)新力和企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的積極心理資源。首先，從個體層面上看，心理資本是指個體發(fā)展過程中所形成的積極心理狀態(tài)或能力，主要包括自我效能感、希望、樂觀和堅韌性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工所擁有的心理資本的這四個維度單獨或共同都會影響其創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)行為，并進一步影響到企業(yè)的創(chuàng)新力和二次創(chuàng)業(yè)。尤其是創(chuàng)新自信（反映一個人在創(chuàng)新過程中對其完成特定任務(wù)并產(chǎn)生創(chuàng)新成果的能力的信念），不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)識別創(chuàng)新機會、推進企業(yè)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)實踐、提升企業(yè)創(chuàng)新力和二次創(chuàng)業(yè)成果的關(guān)鍵動機因素，還是影響員工的創(chuàng)新行為和創(chuàng)新效果、提升員工的創(chuàng)新力和創(chuàng)業(yè)行為的重要因素。研究結(jié)果表明，創(chuàng)新效能感和創(chuàng)新自信能夠影響個體的創(chuàng)新行為和創(chuàng)新能力。其次，從集體層面上看，集體心理資本（由集體層次的自信或效能感、希望、樂觀和堅韌性構(gòu)成）不僅能夠直接而且能夠通過影響團隊成員的心理資本間接促進團隊創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)。有研究結(jié)果證明，作為集體心理資本的一個重要組成部分，團隊創(chuàng)新自信能夠影響團隊創(chuàng)新。

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通過有效管理和開發(fā)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的心理資本來提升企業(yè)的創(chuàng)新力，是企業(yè)成功進行二次創(chuàng)業(yè)的有效路徑。實際上，與第一次創(chuàng)業(yè)相比較，二次創(chuàng)業(yè)更需要心理資本。這是因為二次創(chuàng)業(yè)除了與第一次創(chuàng)業(yè)一樣需要面對不確定性和擔(dān)當(dāng)巨大風(fēng)險外，還需要二次創(chuàng)業(yè)者敢于打破現(xiàn)有的組織限制和管理惰性、勇于迎戰(zhàn)各種變革阻力、能夠在既有資源、管理實踐和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上找到創(chuàng)新點。有效管理和開發(fā)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的心理資本，必然能夠為企業(yè)提升自身的創(chuàng)新力、成功實施二次創(chuàng)業(yè)，提供強大的積極心理能量和動力。

如何增強二次創(chuàng)業(yè) [篇2]

當(dāng)下，全國人民都在談?wù)撝�“收入分配改革”，這背后的深層次問題，是中國企業(yè)的二次轉(zhuǎn)型。不管路徑、時間表是怎樣的，“轉(zhuǎn)”的共識已經(jīng)形成，而對于中國為數(shù)眾多的中小企業(yè)來說，這個命題如今已經(jīng)變得刻不容緩。

我們需要冷靜地看到，在出口導(dǎo)向型+勞動密集型產(chǎn)業(yè)依然主打中國經(jīng)濟的情況下，企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型不是一件很容易的事情。而轉(zhuǎn)型也是令企業(yè)家不得不為而又不敢輕易為之的一把雙刃劍。在新的市場環(huán)境下，企業(yè)轉(zhuǎn)型的周期越來越短、轉(zhuǎn)型的難度越來越大、對轉(zhuǎn)型的要求越發(fā)的復(fù)雜。

在業(yè)內(nèi)，轉(zhuǎn)型失敗的案例層出不窮，根據(jù)權(quán)威咨詢機構(gòu)的調(diào)查結(jié)果：在實施轉(zhuǎn)型的企業(yè)中，超過30%是轉(zhuǎn)型失敗的，超過30%的還在痛苦的轉(zhuǎn)型過程中忍受煎熬，只有不到30%的企業(yè)轉(zhuǎn)型成功。雖然企業(yè)界對轉(zhuǎn)型成功的價值已形成共識，但是達到預(yù)期的結(jié)果卻絕非易事。

轉(zhuǎn)型之路艱難曲折，而且對于不同企業(yè)做法也各有不同。那么，又是什么原因使得這些來自不同行業(yè)、不同背景的企業(yè)轉(zhuǎn)型成功？

記者最近認識的一家企業(yè)為這個問題提供了一個樣本。福格太陽能原是國內(nèi)輪胎出口企業(yè)，2017年進入太陽能產(chǎn)業(yè)，其主要市場在國外。2017年，福格太陽能從一個集團部門獨立成為公司，開始進軍國內(nèi)市場。在營銷策略上采取以外貿(mào)發(fā)展拉動內(nèi)銷市場，成功的市場運營保證了青島福格到2017年4月國內(nèi)銷售額突破3000萬元銷售業(yè)績。

不熟悉福格的人都會對這家企業(yè)的轉(zhuǎn)型抱有疑問，福格本來就已經(jīng)是國內(nèi)具備一定規(guī)模的輪胎生產(chǎn)廠商，在海外出口銷售上具備穩(wěn)定的市場和份額。對于這次看似出人意料的轉(zhuǎn)型，福格太陽能董事長陳秀芹表示：“當(dāng)時選擇進入太陽能行業(yè)的想法很簡單。那時國內(nèi)新能源產(chǎn)業(yè)還沒有像現(xiàn)在一樣繁榮，政策的不確定性和市場競爭的激烈程度使得新能源市場走向存在變數(shù)。但作為12億人口的大國，發(fā)展新能源是必然趨勢。”

2017年，福格集團高層就決定進軍正處于群雄逐鹿時代的國內(nèi)太陽能產(chǎn)業(yè)，希望從一家資源消耗型的傳統(tǒng)企業(yè)，逐漸轉(zhuǎn)型為包含新能源研發(fā)與制造的區(qū)域綜合性產(chǎn)業(yè)集團。陳秀芹與她的團隊堅持“為了生活者而創(chuàng)新”的理念，對產(chǎn)品技術(shù)不斷追求。在公司先進雙筒太陽能熱水器問世幾個月后，又開始激光焊接技術(shù)的深度研發(fā)。正是基于對科研的重視，福格加大了對人才與設(shè)備的引進，逐步形成了獨有的技術(shù)研發(fā)團隊。

從產(chǎn)能的轉(zhuǎn)變角度看，福格的轉(zhuǎn)型也很符合企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，而且從高耗能、高排放向節(jié)能減排的方向轉(zhuǎn)移，本身就是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要部分。但目前來看，陳秀芹所面對的難題還有很多。

據(jù)統(tǒng)計，大大小小的太陽能熱水器整機生產(chǎn)企業(yè)目前數(shù)量有上千家，其中僅15%左右的企業(yè)擁有一定的品牌意識。大多數(shù)太陽能熱水器企業(yè)以作坊為主，依賴產(chǎn)品組裝、自然銷售、低價競爭等形式打開市場。數(shù)據(jù)顯示，2017年中國太陽能生產(chǎn)制造企業(yè)由過去的5000

多家銳減為2800家，在未來的5年，將會縮減到300多家。對于一個剛剛在新領(lǐng)域里站穩(wěn)腳跟的企業(yè)來說，行業(yè)群雄割據(jù)的激烈爭奪往往來得更加殘酷。

除此之外，中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中往往面臨一些內(nèi)生性的典型癥狀，具有中國式的特征，比如企業(yè)做著做著就陷入規(guī)模擴張的瓶頸；養(yǎng)不肥，好不容易把規(guī)模折騰起來了，但越做越不賺錢了；越來越覺得身邊的人扶不起來；越來越搞不定，企業(yè)天天有事情在發(fā)生；最后一個就是放不了，越來越受拘束，瀟灑不起來。這些癥狀的背后，更主要是觀念的障礙。

如何解決這些內(nèi)生性問題，有專家指出，企業(yè)應(yīng)做到洞察需求，平衡需求。對各個利益相關(guān)方需求具有洞察力，然后有效去調(diào)配資源，平衡各方面需求�？偠�言之，第一是以人為本，以己之力謀生存；以群之力謀事業(yè)。其次應(yīng)當(dāng)是在商業(yè)模式上尋求突破，在這過程中，應(yīng)理清如下問題，即企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位、客戶定位、能力定位、價值定位、特色定位、盈利模式、成長定位以及風(fēng)險定位。

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