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創(chuàng)業(yè)如何管理團隊
團隊創(chuàng)業(yè)的成功率并不比個人創(chuàng)業(yè)高，其主要原因不外乎兩點：一是團隊失敗于決策分歧；二是團隊困于利益沖突。有效的創(chuàng)業(yè)團隊管理要解決決策分歧和利益沖突的問題，而這有賴于創(chuàng)業(yè)團隊找到適合的結(jié)構(gòu)模式。
1.創(chuàng)業(yè)團隊管理的特殊之處
創(chuàng)業(yè)團隊的管理不同于工作團隊的管理。對于大多數(shù)企業(yè)內(nèi)的工作團隊來說，如研發(fā)團隊、銷售團隊和項口團隊等，因為人員和崗位穩(wěn)定性相對較高，人們習(xí)慣性地將重點放在過程管理上，注重通過建設(shè)溝通機制、決策機制、互動機制和激勵機制等發(fā)揮集體智慧，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提升績效。但對創(chuàng)業(yè)團隊管理而言，正好相反：重點在于結(jié)構(gòu)管理，而不是過程管理。
首先，創(chuàng)業(yè)團隊管理是缺乏組織規(guī)范條件下的團隊管理。在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)團隊還沒有建立起規(guī)范的決策流程、分工體系和組織規(guī)范，“人治”味道相當濃厚，處理決策分歧顯得尤為困難。此時，團隊成員之間的認同和信任尤其重要，但又很難在短期建立起來。因此，認同和信任關(guān)系取決于創(chuàng)業(yè)團隊的初始結(jié)構(gòu)。
其次，創(chuàng)業(yè)團隊管理是缺乏短期激勵手段的團隊管理。成熟企業(yè)內(nèi)的工作團隊可以憑借雄厚的資源基礎(chǔ)、借助月度工作考核等手段，在短期實現(xiàn)成員投入與回報的動態(tài)平衡。相比之下，創(chuàng)業(yè)初期需要團隊在時間、精力和資金等資源的高強度投入，但短期無法實現(xiàn)期待的激勵和回報，不僅是因為沒有資源，更主要的是對創(chuàng)業(yè)團隊的回報以創(chuàng)業(yè)成功為前提。成功不可一蹴而就的時候，就需要找到能適應(yīng)的合伙人。
最后，創(chuàng)業(yè)團隊管理是以協(xié)同學(xué)習(xí)為核心的團隊管理。成熟企業(yè)內(nèi)工作團隊的學(xué)習(xí)以組織知識和記憶為依托，成員之間共享著相似的知識基礎(chǔ)。但是創(chuàng)業(yè)過程充滿不確定性，需要不斷試錯和驗證，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造并存儲組織知識和記憶。創(chuàng)業(yè)團隊的協(xié)同學(xué)習(xí)，建立在團隊成員之間在創(chuàng)業(yè)之前形成的共同知識和觀念基礎(chǔ)上，這仍舊取決于創(chuàng)業(yè)團隊的初始結(jié)構(gòu)。
核心創(chuàng)業(yè)者對于團隊成員的選擇，決定了創(chuàng)業(yè)團隊管理的基礎(chǔ)架構(gòu)，這是實現(xiàn)有效的創(chuàng)業(yè)團隊管理的重要前提。
2.創(chuàng)業(yè)團隊的三維結(jié)構(gòu)
創(chuàng)業(yè)團隊可以從三方面入手來實施結(jié)構(gòu)管理，分別是知識結(jié)構(gòu)、情感結(jié)構(gòu)和動機結(jié)構(gòu)。知識結(jié)構(gòu)反映的是創(chuàng)業(yè)團隊成功創(chuàng)業(yè)的能力素質(zhì)；情感結(jié)構(gòu)是創(chuàng)業(yè)團隊維持凝聚力的重要保
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障；動機結(jié)構(gòu)則是創(chuàng)業(yè)團隊實現(xiàn)理念和價值觀認同的關(guān)鍵因素。
2.1 知識結(jié)構(gòu)管理
知識結(jié)構(gòu)管理的核心，是建立以創(chuàng)業(yè)任務(wù)為核心的知識和技能互補性，強調(diào)創(chuàng)業(yè)團隊有完備的能力來完成創(chuàng)業(yè)相關(guān)任務(wù)。
談到知識和技能的互補，《西游記》中由唐僧率領(lǐng)的取經(jīng)團隊被公認為是一支“黃金組合”的創(chuàng)業(yè)團隊。四個人的性格各不相同，卻又同時有著不可替代的優(yōu)勢。比如說，唐僧慈悲為懷，使命感很好，有組織設(shè)計能力，注重行為規(guī)范和工作標準，所以他擔任團隊的主管，是團隊的核心；孫悟空武功高強，是取經(jīng)路上的先行者，能迅速理解、完成任務(wù)，是團隊業(yè)務(wù)骨干和鐵腕人物；豬八戒看似實力不強，又好吃懶做，但是他善于活躍工作氣氛，使取經(jīng)之旅不至于太沉悶；沙僧勤懇、踏實，平時默默無聞，關(guān)鍵時刻他能穩(wěn)如泰山、穩(wěn)定局面。
新東方的創(chuàng)業(yè)團隊就有些類似于唐僧的取經(jīng)團隊。徐小平曾是俞敏洪在北大時的老師，王強、包凡一同是俞敏洪北京大學(xué)西語系80級的同班同學(xué)，王強是班長，包凡一是大學(xué)時代睡在俞敏洪上鋪的兄弟。這些人個個都是能人、牛人。所以，新東方最初的創(chuàng)業(yè)成員，個個都是“孫悟空”，每個人都很有才華，而個性卻都很獨立，俞敏洪曾坦承：論學(xué)問，王強出自書香門第，家里藏書超過5萬冊；論思想，包凡一擅長冷笑話；論特長，徐小平夢想用他沙啞的嗓音做校園民謠，他們都比我厲害。
俞敏洪敢于選擇這幫牛人作為創(chuàng)業(yè)伙伴，并且真的在一起做成了大事，成就了一個新東方傳奇，從這一點來說，他是一個成功的創(chuàng)業(yè)團隊領(lǐng)導(dǎo)者。他知道新東方人多是性情中人，從來不掩飾自己的情緒，也不愿迎合他人的想法，打交道都是直來直去，有話直說。因此，新東方形成了一種批判和寬容相結(jié)合的文化氛圍，批判使新東方人敢于互相指責(zé)，糾正錯誤；寬容使新東方人在批判之后能夠互相諒解，互相合作。這就是新東方人的特點：大家互相之間不記仇，不記恨，只計較到底誰對誰錯誰公正。
在新東方案例中，新東方的五個主要創(chuàng)始人在很多方頗有互補之處：俞敏洪溫厚，王強爽直，徐小平激情，杜子華灑脫，包凡一穩(wěn)重，五個人的鮮明個性讓新東方總是處在一種不甘平庸的氛圍當中。知識和技能互補性是創(chuàng)業(yè)團隊實現(xiàn)有效分工的重要依據(jù)，取長而非補短是重要原則。
2.2情感結(jié)構(gòu)管理
情感結(jié)構(gòu)管理的重點是注重年齡、學(xué)歷等不可控因素的適度差異。中國文化注重層級和面子關(guān)系，如果創(chuàng)業(yè)團隊之間年齡和學(xué)歷因素差距過大，成員之間在混沌狀態(tài)下發(fā)生沖突和爭辯，很容易導(dǎo)致彼此感覺丟而子而演變?yōu)榍楦行詻_突。一旦出現(xiàn)這種情況，創(chuàng)業(yè)團隊將不
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得不把時間和精力浪費于溝通方式設(shè)計和內(nèi)部矛盾化解，內(nèi)耗大于建設(shè)，不利于創(chuàng)業(yè)成功。 為什么俞敏洪能將分歧和沖突轉(zhuǎn)變?yōu)檎鏇Q策？除了師生、同學(xué)關(guān)系之外，相似的經(jīng)歷和背景也是非常重要的原因。新東方的五個創(chuàng)始人均來自北大，共同沐浴著北大精神的自由文化和人文環(huán)境，相似的年齡和學(xué)歷背景是俞敏洪敢用“孫悟空”，而且是多個“孫悟空”的前提條件，這是新東方成功的關(guān)鍵因素之一。
2.3動機結(jié)構(gòu)管理
動機結(jié)構(gòu)管理的關(guān)鍵在于注重創(chuàng)業(yè)團隊成員理念和價值觀的相似性。如果創(chuàng)業(yè)團隊成員之間價值觀不同，想做事業(yè)的成員可能不會過分關(guān)注短期收益，而懷揣賺錢動機的成員則不會認同忽視短期收益的做法。相似的理念和價值觀有助于創(chuàng)業(yè)團隊保持愿景和方向的一致，有助于創(chuàng)業(yè)團隊克服創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)而逐步成功。
新東方股權(quán)改革后，創(chuàng)業(yè)團隊年底分紅少了，留在公司的錢多了，團隊成員不愿意，于是出現(xiàn)了激烈的內(nèi)部矛盾。俞敏洪不得不從領(lǐng)導(dǎo)位置退出，從2001年底開始一直到2004年10月份，新東方11個創(chuàng)始人都當過董事長和總裁。最后俞敏洪給股份定價，收回股權(quán)，解決了短期收益與長遠戰(zhàn)略之間的矛盾，保持了新東方的穩(wěn)定發(fā)展壯大。
值得一提的是，創(chuàng)業(yè)團隊的結(jié)構(gòu)管理是兼顧三方面結(jié)構(gòu)要素的平衡過程，短板效應(yīng)非常明顯。但是現(xiàn)實中，人們往往過分重視知識結(jié)構(gòu)的互補性，而對于情感結(jié)構(gòu)管理和動機結(jié)構(gòu)管理重視程度不夠，因此引發(fā)的問題往往會隨時間而強化，一旦創(chuàng)業(yè)出現(xiàn)困難和障礙，往往會轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)團隊的內(nèi)耗和沖突。
3.結(jié)構(gòu)與過程互動
建立促進合作和學(xué)習(xí)的決策機制是發(fā)揮創(chuàng)業(yè)團隊結(jié)構(gòu)優(yōu)勢、進而成功創(chuàng)業(yè)的重要途徑。正如新東方案例，創(chuàng)業(yè)事業(yè)能否繼續(xù)下去，在很大程度上取決于核心團隊成員能夠看到其他人的長處，不斷相互學(xué)習(xí)。具體而言，創(chuàng)業(yè)團隊的互動過程建設(shè)應(yīng)遵循的原則是：
建設(shè)合作式?jīng)_突的氛圍和文化。創(chuàng)業(yè)團隊成員間一定會有沖突，關(guān)鍵在于創(chuàng)業(yè)團隊遵循一致目標，鼓勵看到對方觀點和建議的長處和價值，不要認為對方在挑戰(zhàn)自己的權(quán)威。合作式?jīng)_突的氛圍和文化往往能夠充分調(diào)動每個人的潛能和專長，形成相對有效的決策方案和機制。
避免競爭式?jīng)_突。所謂競爭式?jīng)_突，即創(chuàng)業(yè)團隊成員之間觀點爭論的目的并不是為了達成某種共識，而是固執(zhí)地認為自己的觀點正確，聽不進去其他成員的觀點。
創(chuàng)業(yè)過程既需要充分吸收多樣性觀點，又需要保證快速作出決策。聽取成員觀點并不意味著依從，關(guān)鍵在于整合。這需要營造成員充分發(fā)表看法和觀點的開放性機制，同時又需
要快速形成決策結(jié)果的集中性機制。正如案例中所指出的，新東方合伙人之間的深厚情感，成為新東方有效應(yīng)對創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)、觀點分歧和利益分配的重要基礎(chǔ)。但通過股權(quán)分配又保證團隊領(lǐng)導(dǎo)者與決策權(quán)的統(tǒng)一，既保證了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，又發(fā)揮公司中民主決策的優(yōu)勢。
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