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電力績(jī)效考核總結(jié)
一、公司概況
星辰電力設(shè)備有限公司原為一家大型的電力輔機(jī)機(jī)械加工工廠的銷售服務(wù)公司，主要經(jīng)營電力輔機(jī)設(shè)備的零配件，隨著大廠的機(jī)構(gòu)改革，銷售服務(wù)公司獨(dú)立經(jīng)營，由個(gè)人承包獨(dú)立注冊(cè)，與原企業(yè)徹底脫離開來，成為一家私營企業(yè)。創(chuàng)立之初主要延續(xù)原有的業(yè)務(wù)，經(jīng)營電力輔機(jī)設(shè)備的易損易耗配件，從業(yè)人員三十余人，主要是原銷售服務(wù)公司的員工。
公司經(jīng)過十多年的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)成為生產(chǎn)電站輔機(jī)系統(tǒng)設(shè)備的專業(yè)廠家，擁有獨(dú)立的研發(fā)和生產(chǎn)制造機(jī)構(gòu)，從業(yè)人員近兩百人，涉及機(jī)械、焊接、電氣自動(dòng)化、計(jì)算機(jī)等十余種專業(yè)，可自行開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、安裝、調(diào)試發(fā)電廠輔機(jī)和環(huán)保、安全、節(jié)能等設(shè)備。公司的產(chǎn)品銷往全國二十多個(gè)省、市、自治區(qū)，并遠(yuǎn)銷東南亞地區(qū)，公司的實(shí)力和信譽(yù)逐年上升。
二、公司組織機(jī)構(gòu)
星辰公司的組織機(jī)構(gòu)采用的是中小型企業(yè)最常見的直線職能制。
三、企業(yè)人力資源發(fā)展過程
公司前身原為國有下屬的大集體勞動(dòng)服務(wù)公司，從業(yè)人員多數(shù)是從國有企業(yè)提前退休的員工，公司的創(chuàng)辦人原在國有企業(yè)從事經(jīng)營工作。由于公司的創(chuàng)辦人與企業(yè)員工在以往的工作中就建立了良好的關(guān)系，加之公司創(chuàng)立初期業(yè)務(wù)規(guī)模有限，因此，該公司的工作分配如下:公司總經(jīng)理主要負(fù)貴銷售、開拓市場(chǎng)，公司的員工進(jìn)行組織生產(chǎn)和發(fā)貨工作，在創(chuàng)立之初公司人員的和-諧度很高。公司經(jīng)理特別注重與員工的親悄關(guān)系，維系公司運(yùn)行的也主要靠親情管理，沒有十分完善的規(guī)章制度和人事管理制度。
隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，員工數(shù)量的不斷增加，簡(jiǎn)單的管理巳經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，首先總經(jīng)理不能事無巨細(xì)地親自經(jīng)辦各種業(yè)務(wù)，他本身需要從具體的工作中擺脫出來，主要抓企業(yè)的方針、戰(zhàn)略等大事，企業(yè)也逐漸制定出一系列相應(yīng)的規(guī)章制度，以對(duì)公司的業(yè)務(wù)及員工行為加以規(guī)范。公司的人力資源管理經(jīng)歷了三個(gè)階段:
第一階段，公司開始設(shè)立專門的職能從事簡(jiǎn)單的人事管理，主要工作是建立簡(jiǎn)單的員工檔案、考勤、勞資等，公司員工的招聘工作臨時(shí)由公司總經(jīng)理抽調(diào)當(dāng)時(shí)各部門主管進(jìn)行，沒有專人組織此項(xiàng)工作，都是臨時(shí)抽調(diào)。人事管理的職能停留在簡(jiǎn)單的執(zhí)行層面上。
第二階段，公司人事管理的職能開始十分明確地規(guī)定在公司的職能范疇中，主要工作除了人事檔案的建立、考勤、勞資外，又加了員工的招聘、各種人事管理制度的制定、員工的培訓(xùn)等，但是員工的業(yè)績(jī)考核沒有具體操作執(zhí)行。公司員工職位的變動(dòng)、人員工資的調(diào)整都沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)可依，全憑總經(jīng)理和部門領(lǐng)導(dǎo)的感覺決定。人事管理的職能只不過是增加了內(nèi)容，職權(quán)方面沒有提升，仍然處于執(zhí)行層面.
第三階段，隨著企業(yè)不斷發(fā)展，員工數(shù)量的不斷增加，公司單獨(dú)設(shè)立了人力資源部，具體詳盡地完成人力資源管理的職能，包括員工的招聘、定崗、培訓(xùn)、考核、薪酬等職能。人力資源部已經(jīng)不單單是人事決定的執(zhí)行部門，它在員工的選聘、崗位調(diào)動(dòng)、績(jī)效考核、薪酬制定等方面已經(jīng)具備了發(fā)言權(quán)，具備了相應(yīng)的職權(quán)，進(jìn)人了公司的決策層，但是決策權(quán)力相對(duì)來說所占的比重還不是很大。此時(shí)，整個(gè)公司的管理也從模糊的非制度型管理，逐步走向制度型管理。
公司雖然是私營企業(yè)，但是員工參與管理的程度較高。公司一直都保持著親情管理，有比較良好的勞資關(guān)系，員工生日公司會(huì)有生日蛋糕作為禮物，員工生病有專人代表公司去慰問探望。從整體上講，公司的企業(yè)文化體現(xiàn)了在制度約束下的親情管理。人力資源管理開始有了較為科學(xué)的雛形。
四、績(jī)效考核在公司中的運(yùn)行狀況
公司以往的人事部門在企業(yè)中的地位處于命令的執(zhí)行角色，所以人事部門的職能也是簡(jiǎn)單的人事管理，沒有實(shí)施過比較正式的績(jī)效考核，公司沒有績(jī)效考核的相關(guān)制度，考核是根據(jù)經(jīng)理的指示隨機(jī)而定。在公司開始有了獨(dú)立的人力資源部以后，人力資源管理的職能開始逐漸地發(fā)揮出來，績(jī)效考核開始納人了人力資源管理的重要內(nèi)容之一。
公司員工考核主要以表格的形式進(jìn)行打分考核，考核內(nèi)容的制定是由人力資源提出，由總經(jīng)理批示，其中內(nèi)容包括被考核人對(duì)自己以往工作的自我總結(jié)，自我評(píng)價(jià)。然后是部門主管按照人事部門提供的表格對(duì)被考核人的工作態(tài)度、階段性的工作表現(xiàn)、完成的工作數(shù)盆、工作質(zhì)量等進(jìn)行打分評(píng)分并輔助以語言描述評(píng)定，人事部門根據(jù)以往的記錄，對(duì)被考核人出勤狀況加以評(píng)定，以上都是由固定的表格形式進(jìn)行填寫。最后，由人力資源從被考核者中選擇業(yè)務(wù)較好、在企業(yè)服務(wù)時(shí)間較長(zhǎng)的員工，從員工的層面對(duì)被考核人的狀況加以書面的了解問答，記錄訪問結(jié)果。人力資源將被考評(píng)人的自評(píng)、主管的評(píng)價(jià)、與之共事的老員工對(duì)其的評(píng)價(jià)、人事部門對(duì)其的出勤評(píng)價(jià)四個(gè)方面加以綜合.做出總的評(píng)價(jià)后呈報(bào)公司的總經(jīng)理，待總經(jīng)理評(píng)價(jià)批示，這是針對(duì)于公司的行政、銷售、技術(shù)等部門的考核方式，對(duì)于生產(chǎn)一線的工人，主要由班組長(zhǎng)進(jìn)行考核，廠長(zhǎng)進(jìn)行確認(rèn)。所有的人員考核內(nèi)容是一致的，考核結(jié)束后，對(duì)于考核結(jié)果不理想的同志在考核結(jié)果公布前由人力資源部長(zhǎng)與被考核人進(jìn)行面談，指出不足，確定考核的真實(shí)性.考核結(jié)果的公布重點(diǎn)在優(yōu)劣兩個(gè)極端，表彰考評(píng)結(jié)果好的員工，批評(píng)懲罰不好的員工，對(duì)表現(xiàn)一般的不予體現(xiàn)。
五、以往績(jī)效考核出現(xiàn)的問題
針對(duì)公司的績(jī)效考核，公司進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查主要分為兩個(gè)部分，一部分為生產(chǎn)的一線工人，另一部分為其他部門員工，通過對(duì)調(diào)查間卷總結(jié)，得出生產(chǎn)一線工人對(duì)業(yè)績(jī)考核表示滿意的有32.5%，而表示不滿意的有67.5%書其他部門的員工對(duì)考核表示滿意的有18%，而表示不滿意的有82%。這些不滿意所體現(xiàn)的主要問題有:
1.考核的周期沒有明確，不定期，主要是根據(jù)總經(jīng)理的隨時(shí)要求，認(rèn)為什么時(shí)候適合考核了，就什么時(shí)候考核，考核的時(shí)間隨意性比較強(qiáng)，經(jīng)常是在生產(chǎn)任務(wù)不忙時(shí)進(jìn)行，如果考核過程中接到了訂單，那么考核工作會(huì)做暫時(shí)的調(diào)整，會(huì)拖后許久，遲遲不能完成，各部門的主管對(duì)考核期間的時(shí)間把握也是模棱兩可，能拖就拖。
2.因?yàn)榭己藭r(shí)間的不確定，所以考核的目的性不清，使得考核沒有準(zhǔn)確的考核目的，經(jīng)常是不知道為了什么而進(jìn)行考核，考核變成了一個(gè)簡(jiǎn)單的工作總結(jié)，這樣造成的結(jié)果是，為了考核而考核，考核成了走過場(chǎng)。
3.考核人員的組成及水平�？己苏咧饕性诓块T主管和人力資源身上，涉及的面比較窄，而且考核者沒有就被考核人員的全面情況加以商談，都是單方面進(jìn)行的評(píng)價(jià)，容易產(chǎn)生過于主觀的問題。有時(shí)由于各部門主管對(duì)考核的不重視，而人力資源部又要組織完成考核任務(wù)，這樣大部分的工作落在了人力資源部身上，使得人力資源部壓力過重。其次，考核者，尤其是部門的主管有時(shí)是在對(duì)考核的要求尚未理解透徹的情況下進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣也影響了考核的質(zhì)覺。
4.考核方式及考核標(biāo)準(zhǔn)方面的問題。公司的所有部門、所有崗位采用的是同一套考核標(biāo)準(zhǔn)，考核的內(nèi)容相同，考核項(xiàng)目所占的權(quán)重在不同的部門、不同的崗位沒有區(qū)別，這樣的考核結(jié)果不能體現(xiàn)出不同崗位的真實(shí)工作情況，使得考核的結(jié)果不具有科學(xué)性，不具有說服力，被考核者也不認(rèn)真對(duì)待。
5.考核的公平性。考核者會(huì)產(chǎn)生暈輪效應(yīng)，對(duì)員工某一點(diǎn)的考核影響到對(duì)這個(gè)人其他方面的考核;相似性錯(cuò)誤的發(fā)生，使得考核者在對(duì)其他人考核時(shí)，特別注意被考核者是否具備考核者本人所具備的某些偏好和特長(zhǎng)，使得考核標(biāo)準(zhǔn)在主觀上出現(xiàn)了不公平;對(duì)人不對(duì)事，這樣就出現(xiàn)了一些工作努力、成績(jī)較好，但不會(huì)營造人際關(guān)系的員工就很難得到公平的待遇。
6.部分員工在績(jī)效考核后，出現(xiàn)了工作積極性下降，工作效率低的情況，同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部針對(duì)考核的消極言論也頗多。考核工作只是為了考核，而沒有將考核的結(jié)果有效利用起來。
7.考核結(jié)束后員工不知道具體的考評(píng)結(jié)果，無法了解自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，無法知道上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的評(píng)價(jià)。
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