績效考核體系設(shè)置

(1)信度是指考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)�員工在相近的時間內(nèi)所進行的兩次測評結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一致的。

影響考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的因素，如考核項目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權(quán)重有不同的認識等，這些因素都會降低考績的信度。為了提高考績的信度，在進行考核前應(yīng)首先對考核者進行培訓(xùn)，并使考核的時間、方法與程序等盡量標(biāo)準(zhǔn)化。

(2)效度是指考核結(jié)果與真正的工作績效的相關(guān)程度，即用某一考核標(biāo)準(zhǔn)所測到的是否是真正想測評的東西。

為了提高考績的效度，應(yīng)根據(jù)工作職責(zé)設(shè)置考核的維度和每一維度的具體考核項目，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定每一項目等級設(shè)定的級差數(shù)以及不同維度的權(quán)重數(shù)，并著重考核具體的、可量化測定的指標(biāo)，不要流于泛泛的一般性考核。

績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾，全面、客觀、公正地對被考評者的工作進行評價，同時要進行必要的培訓(xùn)，以減小偏差，使考核的有效性最大化。

職場績效考核三步走:

第一步，文化認同考核可以先行開始。主要是制定文化考核的要素，相對而言過程較為簡單，企業(yè)高管團隊和HR是可以比較容易的提煉出，符合企業(yè)價值觀的評價要素。高管團隊可能說不清能力模型要素，但他們知道在面試招聘時想要什么樣的人，對這些人的素養(yǎng)進行描述，應(yīng)該是比較熟悉的。另外再對企業(yè)歷來被評為先進的員工進行分析，這些人身上都具備了哪些特質(zhì)，而這些特質(zhì)就是企業(yè)所提倡的。HR將外部招聘和內(nèi)部先進員工二方面的特質(zhì)也是就素養(yǎng)進行提煉，就能得出企業(yè)文化認同的評價要素。

另外文化認同考核先行，可以讓績效管理的理念，通過績效考核實施，使各部門經(jīng)理及員工都有了切身感受。通過考核的方式，部門經(jīng)理和員工知道開始考核了，然后上下級進行一對一績效面談，回顧考核周期內(nèi)工作完成情況，對工作不足之處進行分析，明確問題存在原因和改進方向，指出下個考核周期需要努力的方向，最后是雙方簽字確認本次績效考核結(jié)果，經(jīng)理根據(jù)本部門員工的績效等級，進行獎金分配，并將相關(guān)文件交HR存檔。通過這樣的績效考核流程循環(huán)后，績效文化開始慢慢形成，而這恰恰是績效管理的精髓。

第二步，對業(yè)務(wù)部門導(dǎo)入KPI指標(biāo)。當(dāng)文化認同考核開始先行實施后，HR需要開始考慮對業(yè)務(wù)部門(銷售、市場、制造等部門)導(dǎo)入KPI的理念，將財務(wù)目標(biāo)分解到相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，此時HR需要對業(yè)務(wù)線的部門進行宣導(dǎo)，財務(wù)指標(biāo)能否完成是企業(yè)生存的關(guān)鍵，因此需要對企業(yè)整體的財務(wù)目標(biāo)進行層層分解，落實到部門和人員頭上。

績效產(chǎn)出考核先在業(yè)務(wù)部門推行，是因為相對而言，KPI與財務(wù)相關(guān)的指標(biāo)比較好整理，從上到下對經(jīng)營性業(yè)績關(guān)注程度也比較高，財務(wù)指標(biāo)分解相對比較容易完成。另外部門經(jīng)理，經(jīng)過完整的績效考核流程后，對績效管理循環(huán)有了較為清晰的認識，尤其是在與下屬面談時，知道如何圍繞工作目標(biāo)展開，這樣在引入績效產(chǎn)出考核的KPI指標(biāo)時，與下屬設(shè)定具體的KPI指標(biāo)時，就會比較順利達成共識。對在業(yè)務(wù)部門中那些從事助理、統(tǒng)計崗位的員工，因為工作性質(zhì)，這些崗位的績效產(chǎn)出與財務(wù)和經(jīng)濟類指標(biāo)，沒有關(guān)聯(lián)性，因此不適用KPI指標(biāo)考核，等非業(yè)務(wù)部門啟動KPA考核時，可以一并納入。

第三步，對非業(yè)務(wù)部門導(dǎo)入KPA。當(dāng)業(yè)務(wù)部門績效產(chǎn)出KPI考核開始實施，并經(jīng)過了一個完整的考核周期后，HR對非業(yè)務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門中從事非業(yè)務(wù)工作的崗位，需要考慮引入KPA考核。經(jīng)營目標(biāo)、客戶評價、上級評價、部門職責(zé)和工作任務(wù)都是KPA事件的來源之一，對這些方面進行關(guān)鍵因素分析，提煉出各自不可接受事件、可挑戰(zhàn)事件和日常事務(wù)。

通過這三個步驟，文化認同和績效產(chǎn)出二個維度的考核已全面開展，企業(yè)績效管理也從由無到有建立起來，績效架構(gòu)也是完整的。如果績效考核周期是以季度為單位，那么建立起二個維度的績效考核架構(gòu)，全面覆蓋企業(yè)全體員工的績效體系，也只需要用三個季度就全面完成。而這其中以文化認同進行單獨考核，就可以循環(huán)三次，績效理念也就更加融入到員工的工作中。

績效考核這三步，是逐級升級的過程，只要第一步績效考核開始實施，企業(yè)的績效管理就已經(jīng)全面開始了，通過績效管理的循環(huán)，在企業(yè)逐步形成了績效文化，這就是績效管理的精髓所在。何時可以進入下一步，取決于企業(yè)高管團隊對績效評價和中層經(jīng)理反饋，HR一定要關(guān)注全過程運作，只解答問題不參與各部門的實際運用。在績效考核周期結(jié)束，需要評估績效效果時，HR就實際操作中存在的問題，提出相應(yīng)的整改意見，并得到高管團隊支持。

應(yīng)注意的問題:

(一)考核目的

要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。

企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，正是績效考核所要解決的最本質(zhì)的問題。

(二)目標(biāo)責(zé)任體系

1、從目標(biāo)到責(zé)任人

績效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個事業(yè)單元，與對應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。

2、從出發(fā)點到終點

因目標(biāo)不是獨立部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點到終點，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績，保證整體業(yè)績的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。

3、對目標(biāo)責(zé)任的一致認可

對工作目標(biāo)的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標(biāo)由考核者和被考核者達成一致，這時以責(zé)任書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎懲條件，由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé)任書承擔(dān)者雙方簽定責(zé)任書的方式確定。

(三)評價標(biāo)準(zhǔn)

1、成功關(guān)鍵因素

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不是簡單的投資與報酬，成本與收益之間的對比關(guān)系，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過對這些因素監(jiān)督、控制、考核的過程 ，確能推進目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、指標(biāo)確定

(1)通過努力在適度的時間內(nèi)可以實現(xiàn)，并有時間要求。

(2)指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。

(3)可衡量化，不論是與過去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可操作性，現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的。

(4)不能量化的，描述細化、具體，可操作。

(5)經(jīng)過同意制定，說服力強。

(四)考核辦法

1、直線制管理考核辦法

在平衡計分卡考核體系下，對具體的責(zé)任人進行考核時，由責(zé)任人的聘用者、任務(wù)發(fā)出者及責(zé)任人的服務(wù)管理對象作為主要考核人，對責(zé)任人的工作業(yè)績進行考核。同時責(zé)任人的個人業(yè)績測評、責(zé)任人的協(xié)作部門的測評可作為輔助測評意見。以上意見進行綜合，作為該責(zé)任人的績效考核成果。

公司董事長由董事會成員、監(jiān)事會成員、高管層進行考核;董事長及監(jiān)事會成員、總經(jīng)理分管工作的單位負責(zé)人及其員工代表、客戶等對總經(jīng)理的工作業(yè)績進行考核，吸收黨委、工會成員參加測評;董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事會成員及副總經(jīng)理分管的工作部門負責(zé)人及其員工代表、客戶等對副總經(jīng)理的工作業(yè)績進行考核，可吸收黨委、工會成員參加。

黨委書記則由上級主管部門、黨委成員及支部負責(zé)人、黨員代表進行考核，可吸收職工代表參加測評;工會主席則由上級主管部門、黨委書記、黨委委員、職工代表參加測評。其他人員以此類推。

這樣考核的原因在于責(zé)任人的工作由上級領(lǐng)導(dǎo)安排落實，上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作的完成情況最關(guān)心，情況最了解，同時也在管理上由上級領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。責(zé)任人執(zhí)行情況，責(zé)任人的下屬最了解，對責(zé)任人是否有所作為也最了解，因此責(zé)任人的上下級對責(zé)任人的考核最有發(fā)言權(quán)。吸收協(xié)作部門及個人測評，可力求使測評成果更客觀、公正。

2、管理者的考核責(zé)任

主管領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)和責(zé)任對其管理權(quán)屬內(nèi)的責(zé)任人進行考核評價，不宜以民-主測評等方式推卸應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)履行的職責(zé)。有些管理人員對自己下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，對下屬工作不滿意不愿直接觸及矛盾，調(diào)整工作崗位更是難以下手，于是采取民-主評議方式，讓員工說出自己想說的話。這樣做的結(jié)果往往是被考核人不服氣，且滋生對管理人的不滿，對考核工作不僅無促進作用，還會走向阻礙工作開展的方向。管理者在被管理者心目中樹立權(quán)威的機會也會因此喪失，下屬由于不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級對自己的信任，領(lǐng)導(dǎo)也不可能對下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結(jié)影響工作。

3、考核辦法評價

考核辦法沒有先進與落后，只要適合于企業(yè)實際，能夠客觀地、有針對性地評價管理人員的工作業(yè)績，對開展工作有效地起到了促進作用，考核辦法就值得采納。

(五)考核信息反饋及成果兌現(xiàn)

1、考核信息反饋

(1)對考評結(jié)果要做到全面分析，對未達標(biāo)的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整平衡計分卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡。

(2)對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關(guān)的責(zé)任人進行溝通，對考核結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責(zé)任人感覺到領(lǐng)導(dǎo)者不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對于考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責(zé)任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。

(3)切忌對考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。

2、考核成果兌現(xiàn)

對考核成果要按照目標(biāo)責(zé)任書的獎懲約定，及時進行獎懲兌現(xiàn)。

(六)持續(xù)性考核

績效考核是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，計劃、監(jiān)控、考核流程、成果運用等動態(tài)管理，構(gòu)成績效考核的主要工作內(nèi)容。因此要持續(xù)不斷地根據(jù)考評工作中存在的問題改進考核工作，同時還要把工作制度化、持續(xù)性地開展下去。這樣考核工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創(chuàng)造價值中心的作用就會越來越大。

績效考核莫入“五誤區(qū)”:

誤區(qū)一：把績效考核等同于績效管理

從筆者多年的咨詢經(jīng)歷來看，在企業(yè)內(nèi)，特別是國有企業(yè)，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過程的。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指標(biāo)的量化，績效管理再也無其他的東西可言，似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核，做了考核就是做了績效管理。但實際上，仔細研究績效管理的理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，我們對績效管理的認識是多么的錯誤，績效管理與績效考核實在是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。

績效管理是對員工的行為和產(chǎn)出的管理，它在現(xiàn)有的人力資源理論的框架下，在強化人本思想和可操作性基礎(chǔ)上，以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，通過定期的績效考核，對員工的行為與產(chǎn)出做客觀、公正、綜合的評價。而績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。僵化地把員工釘在績效考核上面，僅僅用幾張表給員工的個人貢獻蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實施績效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。科學(xué)的績效管理都是把“以人為本”的企業(yè)理念作為推行績效考核的前提，結(jié)合公司總體發(fā)展目標(biāo)和員工的個人發(fā)展意愿確定考核的內(nèi)容和目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的總體情況，在與員工雙向互動溝通的過程中推行績效考評計劃;客觀看待考評結(jié)果，淡化績效考核的加薪晉級導(dǎo)向，更多地把它當(dāng)作激勵員工的手段和引導(dǎo)員工自我發(fā)展的依據(jù)。

誤區(qū)二：重考核，輕溝通

績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。一個完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標(biāo)、記錄員工的期間績效表現(xiàn)并為員工績效目標(biāo)的完成適時提供合理的資源支持與業(yè)務(wù)指導(dǎo)、期終績效考評與反饋溝通、績效考核結(jié)果的合理運用等內(nèi)容。簡單表述為：績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋面談四個部分。在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。而溝通在績效管理四個環(huán)節(jié)中的具體表現(xiàn)如下：

績效目標(biāo)與計劃制訂時，主管需要與員工關(guān)于目標(biāo)設(shè)定進行溝通并達成共識，最終使得目標(biāo)成為主管與員工之間的績效紐帶，同時承擔(dān)著主管對員工的績效期望與員工對主管的績效承諾。

在績效管理與實施的過程中，溝通就顯得更為重要，它直接影響到本次績效是否能得以順利完成，其具體表現(xiàn)形式就是主管在員工完成績效的過程中，隨時與員工保持動態(tài)的溝通，及時發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，并及時提供;而員工在這個階段也需要就績效完成的情況以及所需的資源與業(yè)務(wù)支持向主管及時反饋，以獲取必要的支持。在績效評估環(huán)節(jié)，溝通的作用具體表現(xiàn)在主管與員工之間就員工的本期業(yè)績完成情況達成共識;

溝通在績效反饋時也非常重要，主要體現(xiàn)在：主管與員工雙方對本期績效完成情況的理解與看法需要達成一致，更重要的是如何改進不足、形成提升績效的計劃，并就下一個績效期間的目標(biāo)達成初步共識。

總而言之，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績效管理的靈魂所在。無論設(shè)計多完美的考核制度都無法順利推行于缺少溝通的團隊，更何況，在企業(yè)管理實踐中本來就沒有"放之四海而皆準(zhǔn)"的績效管理制度。適當(dāng)?shù)臏贤�能夠及時排除管理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績效;同時也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進行。在執(zhí)行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，被考核者也樂于提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致、企業(yè)內(nèi)各個部門長短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。如此一來，績效考核過程就變成了一個增強共識、凝聚人心、促進溝通和能力提高的多贏過程。

誤區(qū)三：實施主體角色錯位

企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區(qū)。誠然，人力資源部門對于績效管理的實施負有無可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。讓我們來看看在績效管理過程中，各級員工他們究竟應(yīng)該扮演什么樣的角色呢?

總經(jīng)理：贊助，支持，推動績效管理向深入開展。在這里需要提醒大家的是，績效管理是企業(yè)的“一把手工程”，沒有總經(jīng)理的支持，績效管理是不可能獲得成功的;

人力資源部經(jīng)理：設(shè)計績效管理實施方案，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織績效管理的實施。人力資源部作為企業(yè)中的績效管理專家，在企業(yè)實施績效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而非球員;

直線部門經(jīng)理：執(zhí)行績效管理方案，并對員工的績效提高進行指導(dǎo)，同時對員工的績效水平進行反饋。那些認為績效管理是人力資源部的事情的直線經(jīng)理們需要注意了，其實績效管理更大的責(zé)任是承載在您們的身上，您們是執(zhí)行績效管理方案的主體，是員工最直接、最親密的績效伙伴，因為如果下屬員工的績效未能完成，您們的績效也是不可能完全實現(xiàn)的。所以，從現(xiàn)在開始您們應(yīng)該立即轉(zhuǎn)變思想觀念，力爭和您們的員工做最親密的績效伙伴。

員工：績效管理的主人，擁有績效并產(chǎn)生績效。應(yīng)該說，企業(yè)內(nèi)所有員工的參與程度也對績效管理的成敗起著至關(guān)重要的作用。沒有員工的全身心地參與，績效考核很有可能蛻變成一場“警-察與小偷的博弈”，科學(xué)的績效管理更是無從談起。

因此，讓公司各級員工理解與認同自身在績效管理中所扮演的角色，是我們實施績效管理的最起碼的基礎(chǔ)，離開他們支持與參與的績效管理只見其“形”，不見其“實”。

誤區(qū)四：績效考核只是一種獎懲手段

在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區(qū)。在實踐中，績效考核應(yīng)該從強調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個人的個人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。

誤區(qū)五：只要考核體系合理，考核結(jié)果就公正

公司大多數(shù)的考核者認為只要績效管理中的考核體系設(shè)計合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實這是對績效考核制度的一種過度迷信，也是績效管理過程中的一個認識誤區(qū)。

在大多數(shù)企業(yè)的績效考核實踐中，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評定中，考核者是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有暈輪效應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對比效應(yīng)、偏見誤差以及主觀確定評價因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對這些情況，公司人力資源部門應(yīng)該對績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標(biāo)。同時也要及時地向公司各級主管傳授績效考核技能，加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應(yīng)。

績效考核的誤差:

1、考評指標(biāo)理解誤差

由于考評人對考評指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優(yōu)、良、合格、不合格"等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評人對這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會有偏差，同樣一個員工，對于某項相同的工作，甲考評人可能會選"良"，乙考評人可能會選"合格"。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進行：

1)修改考評內(nèi)容，讓考評內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準(zhǔn)確的進行考評;

2)避免讓不同的考評人對相同職務(wù)的員工進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結(jié)果就具有了可比性;

3)避免對不同職務(wù)的員工考評結(jié)果進行比較，因為不同職務(wù)的考評人不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。

2、光環(huán)效應(yīng)誤差

當(dāng)一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應(yīng)該將所有考評人的同一項考評內(nèi)容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。

3、趨中誤差

考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓(xùn)，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓于被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效的防止趨中誤差。也可使用“強迫分布法”，即將所有被考評人從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。

4、近期誤差

由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差�？荚u人往往會用被考評人近一個月的表現(xiàn)來評判一個季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當(dāng)月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，參考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。

5、個人偏見誤差

考評人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評人，都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響�？荚u人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價，而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。

6、壓力誤差

當(dāng)考評人了解到本次考評的結(jié)果會與被考評人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結(jié)果的用途進行保密，一方面在考評培訓(xùn)時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進行。

7、完美主義誤差

考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。如果差異過大，應(yīng)該對該項考評進行認真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯誤。

8、自我比較誤差

考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細化和明確，并要求考評人嚴(yán)格按照考評要求進行考評。

9、盲點誤差

考評人由于自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。

10、后繼效應(yīng)

后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考評人在上一個考評期內(nèi)考評結(jié)果的記錄，對考評人在本期內(nèi)考評所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評人不能認真地按照考評標(biāo)準(zhǔn)、不受上期考評記錄的影響，對每個被考評人獨立地進行每一次的考評。解決方法是訓(xùn)練考評人一次只評價全體被考評人績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個被考評人的所有評價結(jié)果匯總起來。

典型的考核模式:

和自己的目標(biāo)比

對每個崗位設(shè)定獨立的工作目標(biāo)或計劃，在績效周期末，依據(jù)各自的目標(biāo)達成情況進行考核評價，計發(fā)獎金。“和自己的目標(biāo)比”的考核模式，能夠較好地細化責(zé)任和目標(biāo)，區(qū)分不同的崗位和不同的級別，設(shè)定不同的目標(biāo)，分別進行考核，體現(xiàn)不同崗位職責(zé)的差異性，更適合于以崗位為管理基礎(chǔ)、倡導(dǎo)分工精細的工作文化的企業(yè)。在這類企業(yè)中，崗位職責(zé)穩(wěn)定且明確，人崗匹配較好(即任職者通常是勝任崗位要求的)，崗位目標(biāo)相對獨立且明確。同時，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定，目標(biāo)比較容易設(shè)定。通常，內(nèi)部基礎(chǔ)管理比較好的、相對成熟的大企業(yè)多選用這種考核模式。

和別人比業(yè)績

根據(jù)共同的評價要素，對不同崗位或人員進行考核評估，相互比較，確定考核等級，計發(fā)獎金�！昂蛣e人比業(yè)績”的考核模式，更適合于崗位職責(zé)和人員能力差不多或人崗匹配度較差的情況。這種情況下，即使高級別的人也不見得比低級別的人能干，因此更強調(diào)以產(chǎn)出結(jié)果論英雄。這類企業(yè)不希望在考核方面投入過多精力，只要能夠評出表現(xiàn)明顯優(yōu)秀和表現(xiàn)明顯較差的就能激勵員工，無需細化每個崗位的目標(biāo)計劃，只需從質(zhì)量、時間、效果、成本等角度，設(shè)定不同類別崗位的產(chǎn)出評價要素。比如職能類人員、業(yè)務(wù)類人員、生產(chǎn)類人員、管理者，分別設(shè)定不同的5～8項考核要素，設(shè)定每項考核要素的打分標(biāo)準(zhǔn)，之后對每個人員的工作進行評估即可。這種考核模式，類似跳高比賽，不管誰來跳，標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的，只看跳的成績，不分級別，不考慮運動員的不同情況。通過這種考核，逐步區(qū)分優(yōu)秀者，淘汰不合格者。

和別人比貢獻

先設(shè)定團隊的總體目標(biāo)，事后總結(jié)總體目標(biāo)的達成情況，團隊成員都圍繞團隊的關(guān)鍵目標(biāo)成果進行工作總結(jié)，主管則對每個成員為團隊總成果做出的貢獻度進行考核評估，按每個成員的貢獻度比例計發(fā)獎金�！昂蛣e人比貢獻”的模式，更適合于團隊式工作和階段性目標(biāo)的情況。團隊的總體目標(biāo)比較明確，每個成員都圍繞總體目標(biāo)展開工作，強調(diào)成員間的相互密切配合。團隊成員間雖然可能有能力差異，但并不代表實際工作中，能力強的就一定比能力相對差的人貢獻大。比如在研發(fā)項目小組、工程類項目小組、咨詢?nèi)藛T的項目小組中，通常是知識型工作者為主，以任職者的能力為管理基礎(chǔ)，而非崗位。實際運作中，通常以小部門或小團隊為工作單位，每個工作小組的人數(shù)通常在10人以下，成員的相互補臺配合非常重要。人數(shù)較少、臨時性任務(wù)較多的部門，也適合這種考核模式。比如中型企業(yè)的職能部門。這種考核模式，只規(guī)定每個成員的大致工作范圍，主要以實際工作貢獻來考核，能夠充分調(diào)動團隊成員間的配合協(xié)作。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也適用于這種考核模式。這種模式類似于足球比賽，團隊的整體目標(biāo)——贏球才是最關(guān)鍵的，球隊成員的表現(xiàn)可以基于對團隊成果的貢獻，給出評分。

不同的考核模式，實際使用時的技術(shù)要點也有所區(qū)別。 “和自己的目標(biāo)比”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)定好目標(biāo)，需要企業(yè)和管理者較強的目標(biāo)設(shè)定和管理能力�！昂蛣e人比業(yè)績”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)計好通用的考核要素，要求管理者具有公正評估比較的意識和能力�！昂蛣e人比貢獻”的模式，關(guān)鍵是團隊總體目標(biāo)的設(shè)定和考核，對下則要發(fā)揮管理者的調(diào)動能力。同一個組織，針對不同類別人員，也可組合使用不同的考核模式，比如職能部門實行“和別人比貢獻”，業(yè)務(wù)人員則實行“和別人比業(yè)績”考核。

總之，企業(yè)在進行績效考核時，需要認真分析組織和人員的特點，在此基礎(chǔ)上有針對性地選擇、甚至創(chuàng)造有效的考核模式，實現(xiàn)提升業(yè)績、有效區(qū)分的管理目的。

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