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華為薪酬管理制度
薪酬管理作為人力資源管理的有機(jī)組成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工，激勵(lì)他們?cè)趯?shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。下面就隨愛(ài)匯網(wǎng)小編一起來(lái)了解下華為薪酬管理制度吧!
華為薪酬管理制度篇1
我們都知道，華為集團(tuán)為世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，能夠做的如此優(yōu)秀，除了產(chǎn)品之外，在管-理-員工方面，薪酬為較為重要的一塊。那么華為薪酬制度是怎樣的呢?華為倡導(dǎo)高薪為第一推動(dòng)力。以下是資料分析：
薪酬，即報(bào)酬體系中的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。它涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有的直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，其中包括薪資、獎(jiǎng)金、津貼、養(yǎng)老金以及從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。換言之，所謂薪酬，就是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。
不可否認(rèn)，即便在事事超前的深圳，華為也算得上是一家名副其實(shí)的"三高"企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。任正非堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下才有勇夫。華為能將大量國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)優(yōu)秀學(xué)生盡收囊中，很大程度上就是得益于它"有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇"。
薪酬是市場(chǎng)行情的晴雨表，通過(guò)薪酬調(diào)查不僅可以了解市場(chǎng)薪酬福利狀況，還可了解到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)拓展重心，以及由此引發(fā)的高級(jí)人才和專業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)。薪酬調(diào)查為企業(yè)人力資源管理者所用，也為企業(yè)管理層決策提供參考依據(jù)。
推動(dòng)力：人高我高
華為的高薪主要是來(lái)源于總裁任正非的企業(yè)精神�！度A為基本法》第六十九條："華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。"
正是基于這樣一種政策，一直以來(lái)，華為的工資在深圳哪怕是全國(guó)所有同行業(yè)公司中都是排在前列的。在2000年左右，國(guó)內(nèi)電子通信類人才奇缺，且通信行業(yè)擴(kuò)容進(jìn)大量也急需人才的中小企業(yè)，所以在那個(gè)時(shí)期，為了能擁有優(yōu)秀的通信人才，各公司開(kāi)出的薪資都非常優(yōu)厚。在廣州，一個(gè)普通院校畢業(yè)的計(jì)算機(jī)專業(yè)本科生，起薪至少都能夠達(dá)到2500～3000元左右，但是，在這場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，華為開(kāi)出的條件尤為突出，待遇最好的研發(fā)人員、市場(chǎng)人員能拿到8000元～9000元/月，比通信行業(yè)的普遍工資高出3000～4000元。
之所以要這么做，主要是因?yàn)槿A為很清楚地認(rèn)識(shí)到，在企業(yè)組織形成和發(fā)展的歷程中，薪酬一直充當(dāng)支持和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角色，在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，要想能夠吸引客戶，必須有一支精英團(tuán)隊(duì)來(lái)打造自己的企業(yè)，而高工資就是企業(yè)對(duì)人力資源很重要的一個(gè)投資行為。在高薪的推動(dòng)下，企業(yè)就能積聚到更多的優(yōu)秀人才，激發(fā)出他們的斗志，組成自己強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍，為企業(yè)推出先進(jìn)的技術(shù)和一流的產(chǎn)品。
核心推動(dòng)力：人低我亦高
由于我國(guó)從2000年起在各大高校開(kāi)始大面積擴(kuò)招，所以從2003年開(kāi)始，人才市場(chǎng)明顯呈現(xiàn)供過(guò)于求的局面，即使是重點(diǎn)院校的本科生，起薪大多數(shù)也不過(guò)2000元左右。而計(jì)算機(jī)專業(yè)的大專生，起薪一般只有1000～1200元左右。到了2014年，本科生月薪低于千元更是屢見(jiàn)不鮮。更有甚者，2014年3月，河南曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)一些用人單位在招聘會(huì)上以600元月薪招聘應(yīng)屆大學(xué)生的現(xiàn)象。而同年9月，廣州竟然也出現(xiàn)了用人單位用500元月薪招聘大學(xué)生的事情。
經(jīng)過(guò)前幾年的大規(guī)模招聘的華為也放緩了自己擴(kuò)招的腳步，并且2001年以后招聘的員工的待遇較之以前也有了不少下降，本科的起薪點(diǎn)被調(diào)至4000元，碩士5000元，較之以往有相當(dāng)幅度的下調(diào)。但是比起其他企業(yè)，華為在珠江三角洲地區(qū)無(wú)疑還是一家起薪點(diǎn)非常高的公司，所以在2004年華為在海外市場(chǎng)取得突破，開(kāi)始恢復(fù)校園招聘之后，所到之處，招聘現(xiàn)場(chǎng)無(wú)一不是被擠得水泄不通。
在各大企業(yè)紛紛將人才的價(jià)格壓到一個(gè)難以想象的底線時(shí)，華為卻依然定出了高出一般通信企業(yè)1到2倍的底薪，主要是華為認(rèn)為，作為一個(gè)把自己定位于國(guó)際知名通信廠商的企業(yè)而言，人才無(wú)疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進(jìn)的原動(dòng)力，如果為了區(qū)區(qū)一兩千元而與一個(gè)極具潛質(zhì)的人才失之交臂，那么對(duì)企業(yè)今后的發(fā)展將產(chǎn)生不可估量的損失。
此外，華為不壓價(jià)還有一個(gè)很重要的'原因就是，因?yàn)槠淇紤]到，如果新招聘來(lái)的員工和以前的老員工相比，在起薪點(diǎn)上差距過(guò)大，這些新員工的內(nèi)心就會(huì)產(chǎn)生巨大的落差，在工作中就會(huì)缺乏華為傳統(tǒng)的狼的拼搏精神，甚至?xí)斐善髽I(yè)內(nèi)部員工之間產(chǎn)生矛盾，這都將在很大程度上影響企業(yè)的發(fā)展。
因華為最基本的工資制度可以看出，任正非掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分享，要敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值。
華為的高薪，讓人全身心地投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無(wú)論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪成為華為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來(lái)的損失。
《走出華為》主編楊東龍認(rèn)為："企業(yè)雇傭一個(gè)人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢?就是錢(qián)。"工作與薪酬密不可分，如果員工為生活擔(dān)憂的多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心地投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無(wú)論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來(lái)的損失。因此，華為人的流動(dòng)性雖然也比較大，但絕大多數(shù)人都是在積累了一定的經(jīng)驗(yàn)后自己出去創(chuàng)業(yè)，被其他企業(yè)用錢(qián)挖走的少之又少!
華為薪酬管理制度篇2
一、華為簡(jiǎn)介
華為于1987年成立于中國(guó)深圳，全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開(kāi)放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)，并致力于為電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的ICT解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。 2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。
目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球 1/3的人口。
2013年4月22日世界500強(qiáng)中華為排行全球第351位與對(duì)年相比上升一位。
二、華為薪酬制度制定依據(jù)原則
華為的薪酬制度制定的依據(jù)是根據(jù)內(nèi)、外部勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、地區(qū)及行業(yè)差異、員工崗位價(jià)值(對(duì)企業(yè)的影響、解決問(wèn)題、責(zé)任范圍、監(jiān)督、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、溝通、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等要素)及員工本身專業(yè)知識(shí)掌握、工作能力、職業(yè)技能、職業(yè)生涯發(fā)展等因素制定的。也是本著公平、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)、合法的原則制定。
三、華為薪酬制度內(nèi)容簡(jiǎn)介
華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利等，薪酬結(jié)構(gòu)如下：
1、基本工資
基本工資根據(jù)員工的職位、學(xué)歷確定檔次，但學(xué)歷在其中的影響非常有限，尤其是當(dāng)員工工作1～2年后，收入基本上就與學(xué)歷沒(méi)有關(guān)系了。從社會(huì)上招聘的有工作經(jīng)驗(yàn)的員工實(shí)行協(xié)議工資制，一般都比應(yīng)屆畢業(yè)生高20%。在崗位正式工作半年左右開(kāi)始加薪，加薪幅度的主要依據(jù)是個(gè)人表現(xiàn)、所在部門(mén)以及公司當(dāng)時(shí)的盈利情況。研發(fā)、市場(chǎng)、客戶服務(wù)等生產(chǎn)部門(mén)屬于在投入上首先保證的機(jī)構(gòu)，原則是向研發(fā)和市場(chǎng)傾斜，向一線傾斜，這些部門(mén)的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財(cái)務(wù)等服務(wù)性部門(mén)。
2、福利(補(bǔ)貼、社�；�)
首先是員工福利全部貨幣化。交通補(bǔ)貼、膳食補(bǔ)助每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療補(bǔ)貼除辦理社保醫(yī)療卡外，也打入了個(gè)人門(mén)診賬戶。貨幣福利分兩大類。一是補(bǔ)貼：包括交通補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼。由于工卡可以在公司餐廳就餐及在基地的所有服務(wù)設(shè)施(超市、理發(fā)廳、健身場(chǎng)所等等)消費(fèi)，因此交通補(bǔ)貼實(shí)際上用途廣泛。交通補(bǔ)貼每月都直接發(fā)到員工的工卡里，不得取現(xiàn)。在每年年底高于一定數(shù)額或離職時(shí)可以一次取現(xiàn)，扣20%的個(gè)人所得稅。出差補(bǔ)貼分國(guó)內(nèi)出差補(bǔ)貼和海外出差補(bǔ)貼。根據(jù)職位、出差地的艱苦程度、危險(xiǎn)性等標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，標(biāo)準(zhǔn)乘以實(shí)際出差的天數(shù)，就是可以拿到的補(bǔ)貼。一般在出差回來(lái)后報(bào)銷時(shí)領(lǐng)取。
其次是公司替員工交納的社會(huì)保險(xiǎn)基金。按照每月基本工資15%的比例劃撥，員工離職時(shí)可一次性提取，扣20%個(gè)人所得稅。
3、加班費(fèi)
加班費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數(shù)。
4、年終獎(jiǎng)
年終獎(jiǎng)是根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、表現(xiàn)、職務(wù)等頒發(fā)，干滿一年，一般員工在1萬(wàn)～3萬(wàn)元左右。一般來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干最高，秘書(shū)、生產(chǎn)線上的工人等做重復(fù)性工作的員工最少。
5、內(nèi)部股票分紅
華為集團(tuán)的內(nèi)部股票分紅成為員工工資和獎(jiǎng)金之外的第三種激勵(lì)手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”。
員工在入職1～2年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票，員工一般用自己的年度獎(jiǎng)金購(gòu)買內(nèi)部股票。在華為集團(tuán)高速發(fā)展時(shí)期，內(nèi)部股票分紅高達(dá)70%，不過(guò)這種紅利一般都又轉(zhuǎn)化成了新的股權(quán)，因此，在離職前，員工實(shí)際可支配的現(xiàn)金并不多。“華為”的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓，員工離職時(shí)，集團(tuán)根據(jù)一定的比率回購(gòu)，員工一次性兌現(xiàn)。
隨著時(shí)間的推移，華為集團(tuán)員工個(gè)人收入的成分和結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。創(chuàng)業(yè)初期，華為集團(tuán)員工收入的主要來(lái)源是基本工資，在發(fā)展的低潮期，一度連工資都難以按時(shí)發(fā)放;創(chuàng)業(yè)中期，老員工的收入來(lái)源主要是分紅;2001年以后，員工收入來(lái)源主要是績(jī)效工資。
6注：13C應(yīng)屆本科生
13C-15B助理工程師
15A--16A普通工程師B
17C-17A普通工程師A
18B-19B高級(jí)工程師B
19B-20A高工A或技術(shù)專家 (華為技術(shù)專家的技術(shù)等級(jí)和待遇等同于三級(jí)部門(mén)主管，若高級(jí)專家最高可達(dá)到一級(jí)部門(mén)正職的技術(shù)等級(jí)21A-22B)
19B/A三級(jí)部門(mén)主管
20A二級(jí)部門(mén)主管
21B/A--22B一級(jí)部門(mén)主管
22A最高等級(jí)。
四、華為薪酬制度評(píng)析
1、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇
企業(yè)在初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立初期，各種資源處于“不支持”狀態(tài)，企業(yè)對(duì)雇員多采用股權(quán)激勵(lì)的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟(jì)性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來(lái)的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速發(fā)展和成長(zhǎng)的'時(shí)期，華為采用“壓強(qiáng)原則”，提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)員工的激勵(lì)與約束效果不盡相同。
2、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的薪酬模式選擇
企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性和員工公平感。而企業(yè)在薪酬水平的定位(外部競(jìng)爭(zhēng)性)上一般選擇與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略類型相匹配。在華為的創(chuàng)業(yè)初期，由于受到資源的硬性約束，企業(yè)只能通過(guò)整合和利用組織所擁有的資源來(lái)強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)即實(shí)行內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。雖然在貨幣薪酬上華為此時(shí)落后于市場(chǎng)平均水平，但是華為通過(guò)與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，體驗(yàn)著創(chuàng)業(yè)和開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的激情，分享著企業(yè)未來(lái)的成功。這些非貨幣性的激勵(lì)構(gòu)成了華為早期薪酬戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。在進(jìn)人高速發(fā)展階段之后，華為一直采用“有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬”來(lái)吸引企業(yè)所需要的各種人才，采用市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略。薪酬體系中的各個(gè)部分基本上都處于行業(yè)領(lǐng)先水平，高薪酬作為第一推動(dòng)力牽引公司成長(zhǎng)。
3、華為的薪酬模式與企業(yè)發(fā)展階段相匹配
企業(yè)在初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，具有很大的差異，因此企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配。而華為在早期時(shí)的企業(yè)薪酬的激勵(lì)效用主要是靠支付員工非資本性支出設(shè)計(jì)能夠最大程度的為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)節(jié)約現(xiàn)金支出。
在企業(yè)快速發(fā)展和成長(zhǎng)的時(shí)期，華為提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬，吸引人才，從而使得企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中能夠提供高于同行業(yè)的薪酬，為企業(yè)大量聚集人才提供了保證。一直到現(xiàn)在，華為公司的薪酬水平也是高于同行業(yè)的。華為公司在2011年上半年整體上調(diào)了工資水平，并且在下半年還會(huì)有調(diào)整工資的措施。
華為2010年年報(bào)顯示，去年公司在雇員費(fèi)用這塊的支出是306億元，以華為11萬(wàn)員工計(jì)算，其員工平均年薪近28萬(wàn)元。雖然公司中并不是所有人都能夠達(dá)到28萬(wàn)年薪的標(biāo)準(zhǔn)，但是華為的薪酬高于同業(yè)這還是為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)提供更多的支持。
4、華為的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平
華為堅(jiān)決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績(jī)效作為競(jìng)爭(zhēng)工具。1996年，華為從英國(guó)引進(jìn)任職評(píng)價(jià)體系，又請(qǐng)美國(guó)HAY公司作薪酬顧間，從此建立了華為任職資格評(píng)價(jià)體系，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了合理的薪酬設(shè)計(jì)，從而解決了內(nèi)部公平性問(wèn)題。華為的戰(zhàn)略觀點(diǎn)是在薪酬體系構(gòu)建匕要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的辨證統(tǒng)一。
五、完善華為薪酬制度措施建議
薪酬結(jié)構(gòu)待改善。華為已經(jīng)進(jìn)入企業(yè)的成熟發(fā)展期，企業(yè)成長(zhǎng)速度減緩。因此，華為在薪酬管理方面更多的關(guān)注績(jī)效獎(jiǎng)金及可變薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中的構(gòu)成，適當(dāng)降低薪酬成本的壓力。
華為主要注重外在的貨幣激勵(lì)，對(duì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作滿意度、工作環(huán)境改善等等的內(nèi)在激勵(lì)不足。對(duì)此，華為應(yīng)盡量減少員工流失，加強(qiáng)人力資源風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，對(duì)于各類風(fēng)險(xiǎn)都有理性的預(yù)測(cè)和解決方案。更多的注重薪酬的長(zhǎng)期激勵(lì)及增加福利。
薪酬制度是隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。以工作為導(dǎo)向注重組織短期利益和內(nèi)部資源開(kāi)發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來(lái)越無(wú)法適應(yīng)組織的發(fā)展需要。組織只有實(shí)施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)源源不斷提供具有競(jìng)爭(zhēng)性、高績(jī)效的人力資源，為企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)大的保證!同時(shí)每個(gè)企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化設(shè)計(jì)與之匹配的薪酬模式。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣，才能讓華為的薪酬制度處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，進(jìn)而創(chuàng)造出巨大的價(jià)值，使自身處于有利的竟?fàn)幍匚?
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