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國外績效考核研究現(xiàn)狀
合理的績效管理制度不僅能最大限度地激勵員工，加強并促進(jìn)企業(yè)良性溝通，而且能夠客觀公正地評價企業(yè)和員工業(yè)績。 以下是小編為你整理的國外績效考核研究現(xiàn)狀，希望能幫到你。
國外績效管理的理論與實踐及其國內(nèi)績效管理的現(xiàn)狀
一、國內(nèi)外企業(yè)績效管理現(xiàn)狀
(一)國外績效管理的理論與實踐
目前世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效管理的理論方法體系主要有兩個，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世紀(jì)九十年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計分卡(Balance Scorecard,BSC)。關(guān)鍵績效指標(biāo)法(Key Performance Indicators，KPI)，是將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生出具體的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，通過各指標(biāo)的達(dá)成促成組織目標(biāo)的達(dá)成。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻(xiàn)，在于其指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其中“關(guān)鍵”的含義是指企業(yè)在某一特定階段在戰(zhàn)略上所要解決的主要問題。平衡計分卡(The Balance Scorecard，BSC)法，也稱綜合計分卡，是把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全方位的運作目標(biāo)和績效指標(biāo)，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。BSC的框架體系包含四個維度(或稱為四個指標(biāo)類別)，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長。這一方法不但具有很強的操作性和指導(dǎo)意義，同時又通過對這四個方面深層的內(nèi)在關(guān)系的表述闡明了該體系的深層含意：即學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ);企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更高的價值;客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益。
國外對績效管理的研究開始較早，已經(jīng)形成了比較完善的理論體系，在企業(yè)中也得到了廣泛推廣和實踐。不同國家和地區(qū)的由于管理理念受其地區(qū)文化的影響較大，表現(xiàn)在績效管理的實踐上自然也有一些差異。歐美地區(qū)的企業(yè)績效管理往往側(cè)重于對員工個體行為與資質(zhì)的評估和管理。對于資質(zhì)的評估是近年來在歐美國家興起的新的評估方式，不僅僅用于企業(yè)的人員配置，現(xiàn)在也更加廣泛的應(yīng)用于績效考核。由于歐美國家強調(diào)管理以人為本，認(rèn)為組織是由個體構(gòu)成，基于此，Compoll將績效歸納為以下八個方面：具體工作任務(wù)熟練程度;非具體工作任務(wù)熟練程度;書面和口頭交流任務(wù)的能力;所表現(xiàn)出的努力;保證工作紀(jì)律;促進(jìn)他人和團(tuán)隊績效;監(jiān)督管理或領(lǐng)導(dǎo);管理或行政管理。而Compoll提出的這個績效框架依賴于以下三個個體決定因素：陳述性知識;程序性知識和技能;動機。
在歐美國家，尤其是美國，個人作為社會和組織的個體，組織的績效管理以個體為中心進(jìn)行，強調(diào)個人績效的同時，以發(fā)展為目標(biāo)，為員工提供職業(yè)發(fā)展的機會。當(dāng)前，很多歐美跨國公司都提出了“教練”的概念。由于有越來越多的組織擔(dān)心績效考核的運作可能會造成員工關(guān)系緊張，所以在績效考核的方式和績效考核結(jié)果的應(yīng)用上出現(xiàn)了很多爭議。在Markle和Garold L的題為《績效考核的終止》提出了績效考核的結(jié)果應(yīng)該停止與員工薪酬掛鉤，組織的績效考核人不應(yīng)該僅僅從事考核的職能，更應(yīng)該以教練的方式去提高員工的績效。
相比之下，日本企業(yè)的整體文化更加注重于團(tuán)隊精神和團(tuán)隊力量。日本績效管理的觀念主要有以下幾個方面:其一，權(quán)限的委讓。主張主管應(yīng)給員工實際行動的機會，委以相應(yīng)工作的同時應(yīng)該賦予相應(yīng)的權(quán)限，使之能自由裁量，獨立處理，才會使其充滿信心且積極地工作。其二，參與計劃與溝通。認(rèn)為要使員工心甘情愿接受主管的命令，必須讓他參與到計劃的制定中去并發(fā)表意見，使他們覺得自己的經(jīng)驗、意見和知識受到了重視，增加完成任務(wù)的責(zé)任感。分配工作就得溝通，而溝通是雙向的，包括給予員工工作的重點指導(dǎo)并聽取員工的意見和建議。其三，信任。讓員工知道主管對他的信任，主管與員工間不要有隔閡，員工有意見、困難都敢向主管反映，主管人員應(yīng)對員工采取充分信任的態(tài)度。其四，團(tuán)隊是和-諧的團(tuán)體。每一個成員在接受主管的任務(wù)分配或工作指示時都能產(chǎn)生“我在做值得做的重要的工作，為了圓滿完成任務(wù)，我要下功夫認(rèn)真去做” 的想法，主管應(yīng)明確地指示工作目標(biāo)并鼓動員工的工作意愿，而員工則要利用團(tuán)體的力量，共同努力完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，每個人為了自己的目標(biāo)也是團(tuán)隊的目標(biāo)而努力工作并相信自己在充實中成長。
(二) 我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀
國內(nèi)已有很多學(xué)者和咨詢公司在研究績效管理，并且不少專家和咨詢公司也在為企業(yè)提供績效管理建設(shè)的.咨詢服務(wù)，但總體上看，國內(nèi)績效管理理論絕大多數(shù)都是沿用的西方績效管理理論。對KPI、BSC、360度考核等考核方法和理論的探討經(jīng)常見諸報端，然而真正的創(chuàng)新卻少之又少，能把西方績效考核理論和中國的文化與人文實際結(jié)合起來的理論或探索更加少見。盛宇華和潘勤對技能工資制與績效工資制進(jìn)行了研究分析，認(rèn)為國有企業(yè)在選擇工資制度時應(yīng)當(dāng)從實際情況出發(fā)，并綜合考慮內(nèi)外部多種因素的作用和影響，將這兩種工資制度加以綜合運用。[1]張鼎昆對人類績效技術(shù)進(jìn)行了專門研究之后認(rèn)為人類績效技術(shù)的主要理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)論、行為科學(xué)、認(rèn)知科學(xué)、神經(jīng)科學(xué)和人力資源管理，據(jù)此提出應(yīng)當(dāng)運用系統(tǒng)的觀點進(jìn)行績效管理。[2]鄭紹鐮、駱品亮就分成制與相對績效評價機制及其效率進(jìn)行了研究，提出了一種對代理人績效的相對評價機制。[3]孫秋紅、張素華對層次分析技術(shù)在多-維動態(tài)考評中的應(yīng)用作了研究。[4]張春云、時勘等介紹了360度業(yè)績管理在企業(yè)中的實際應(yīng)用。[5]雷鳴對企業(yè)中銷售人員的考核內(nèi)容和指標(biāo)做了探討。[6]
就企業(yè)實踐而言，隨著市場競爭加劇，內(nèi)外部環(huán)境的劇烈變化，很多本土企業(yè)已經(jīng)意識到績效管理的重要性。為加強管理，提高業(yè)績，有些企業(yè)已經(jīng)建立了自己的績效考評體系，員工和企業(yè)的績效也有了一定的改善，但總的來看，運轉(zhuǎn)良好的績效管理體系并不多，大多只和目標(biāo)及薪酬掛鉤，卻與晉升和員工發(fā)展脫節(jié)，員工職業(yè)生涯發(fā)展更無從談及。不少企業(yè)正在嘗試建立績效考評體系，但是由于缺乏經(jīng)驗和系統(tǒng)的知識，不知從何處著手。
二、大型企業(yè)績效管理存在的問題及原因分析
談到績效管理，大多企業(yè)管理者的態(tài)度恐怕是既愛又恨:一方面它的確是一個非常有效的管理工具，給他們工作帶來了許多便利:另一方面它又讓他們經(jīng)歷了太多的痛苦和無奈，常常被考核中的種種問題弄得焦頭爛額。筆者在企業(yè)調(diào)查時發(fā)現(xiàn)了同樣的現(xiàn)象:在與公司管理人員討論績效管理時，幾乎都說“雖然我們做了績效考核，但總覺得考核工作有問題，又不知該如何改進(jìn)。”有鑒于此，我們就首先來看一下企業(yè)績效管理中存在的三類普遍現(xiàn)象。
現(xiàn)象一:考核者和被考核者的抵觸
在這里有兩種比較典型的觀點:一種是認(rèn)為考核沒有用，持這種觀點的既有部門管理人員又有部門員工，他們認(rèn)為考核對他們的工作和職業(yè)發(fā)展沒有任何好處。尤其是在業(yè)務(wù)部門，一些業(yè)務(wù)部門的管理人員認(rèn)為考核應(yīng)該是人力資源部門的事情，與自己沒有任何關(guān)系，而且自己月底的工作本身已經(jīng)很忙了，人力資源部卻要求填那么多的考核表、評價表，影響了自己的工作效率:第二種觀點是認(rèn)為考核不公平，要么現(xiàn)行的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不能真實的反映自己的工作業(yè)績，要么考核者沒有依據(jù)事實對被考核者做出客觀的評價。
現(xiàn)象二:“兩張皮”現(xiàn)象
我們從兩層意思來解釋這一現(xiàn)象。一層意思是指公司的各個部門績效考核結(jié)果都很好，但公司整體的整體業(yè)績并不好。之所以會這樣，是因為部門在制定績效指標(biāo)時，只按照本部門的想法，只是向內(nèi)看，關(guān)心的是今年應(yīng)該完成哪幾項指標(biāo)，而沒有向上看，關(guān)心公司整體的經(jīng)營績效。第二層意思是指對員工的考核內(nèi)容與員工的實際工作內(nèi)容不一致。這一問題的出現(xiàn)主要是因為在制定員工的績效指標(biāo)時，沒有對具體的崗位所承擔(dān)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和工作責(zé)任進(jìn)行深入的分析，而只是簡單的依靠想當(dāng)然或追求理論上的完美性。
現(xiàn)象三:流于形式現(xiàn)象
所謂流于形式指的是管理者和員工對績效考核都沒有真正重視起來，考好考壞都無所謂。因為考核對員工自身利益沒有很大影響，因此考核對各級管理者和員工而言沒有很大觸動。所以管理人員對考核不認(rèn)真，憑感覺打分，敷衍了事，而員工對考核結(jié)果并不看重，分多分少都不在意，考核也就起不到推動作用。這種現(xiàn)象在國有企業(yè)尤其普遍。
那么，導(dǎo)致上述問題的原因究竟是什么?筆者分析了許多的實施案例，在比較國內(nèi)國外企業(yè)的績效管理情況后發(fā)現(xiàn)，對于多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，即使系統(tǒng)的實施績效管理解決方案，也未必能徹底地解決企業(yè)績效不佳的問題。
管理學(xué)的系統(tǒng)理論告訴我們，組織不能孤立地存在，管理如果不考慮環(huán)境要素，就不能很好地發(fā)揮其功能。當(dāng)一般變量間接地影響組織和組織功能的時候，特殊的因素會對組織產(chǎn)生直接影響。市場競爭的增強、技術(shù)的發(fā)展以及社會經(jīng)濟(jì)和政治等因素都會迫使組織和管理者在決策或采取行動時采用系統(tǒng)的觀點。組織依賴其存在的環(huán)境來決定各種投入，安排產(chǎn)出，這使組織與其存在的環(huán)境相互影響和作用。
系統(tǒng)理論也強調(diào)這樣的觀點。組織中某一部分的變化同時影響組織中的其它部分，管理者在做任何決策時都要認(rèn)識到這種相互依賴性。按系統(tǒng)觀點組織企業(yè)，不但不會消除企業(yè)的各項基本職能，而且它還使各個分系統(tǒng)和有關(guān)部門的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)看得更清楚，使那些基本管理職能能圍繞著系統(tǒng)及其目標(biāo)而發(fā)揮作用。
所以績效管理也不僅僅是人力資源管理的問題，它涉及企業(yè)各級管理者、員工對績效管理的認(rèn)識和企業(yè)的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程和績效管理的技術(shù)等諸多方面。舉例來說了，如果企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不合理，業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)沒有很好地反映企業(yè)戰(zhàn)略的需要，那么我們的績效管理體系的設(shè)計結(jié)果都是建立在錯誤的基礎(chǔ)上，績效管理的結(jié)果可能使員工更加積極地完成不合理的任務(wù)。
總體而言，上述問題的原因可以歸總為以下三個方面:一是定位問題，即對績效管理的認(rèn)識存在偏差;二是環(huán)境問題，即沒有營造一個適合推行績效管理的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境;三是技術(shù)問題，即沒有很好地掌握、運用現(xiàn)代績效管理的必要技術(shù)。
就筆者調(diào)查的情況看，三個問題都很突出，但前兩個問題更容易為企業(yè)所忽視。一些國內(nèi)企業(yè)對績效管理的認(rèn)識嚴(yán)重不足，一些企業(yè)幾乎沒有什么戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、全面預(yù)算管理的概念，還有一些企業(yè)的企業(yè)文化對績效管理的推行設(shè)置了無形的障礙。我想這也正是一些咨詢公司設(shè)計的績效管理方案實施效果不佳的最主要的原因:他們片面追求管理方案技術(shù)上的完美性，陷入了績效管理技術(shù)的泥潭不能自拔，沒有通盤考慮績效管理系統(tǒng)要充分發(fā)揮其作用需要企業(yè)內(nèi)部其他管理要素的支撐。事實上，人力資源管理系統(tǒng)只是企業(yè)管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，而績效管理又是人力資源管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，因此在推動績效管理變革時，一定要跳出系統(tǒng)本身，才能夠?qū)υ撓到y(tǒng)施加影響，使該系統(tǒng)發(fā)生質(zhì)的變化。
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績效考核現(xiàn)狀研究
一、背景
隨著社會生產(chǎn)力的迅速發(fā)展，人力資源管理已經(jīng)成了企業(yè)管理的核心，而績效考核是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)與關(guān)鍵�？茖W(xué)的績效考核，可以幫助企業(yè)形成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，從而維持和提高企業(yè)整體效能和績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，構(gòu)建科學(xué)有效的績效考核體系對提升企業(yè)的核心競爭力具有十分重要的意義。
中國人民大學(xué)人力資源開發(fā)與管理研究中心副主任劉昕，在“2006中國杰出人力資源管理者年會”上稱，根據(jù)多年咨詢實踐，他發(fā)現(xiàn)績效考核是中國國有企業(yè)進(jìn)行有效管理員工的主要途徑之一，當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在績效考核實施過程中都有不同的誤區(qū)并存在一些問題，如：績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績效考核時間僵化，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)，考核未形成有效的反饋機制等。他提出的這些問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)的績效改革沒有形成改革的基礎(chǔ)和依據(jù)。因此企業(yè)必須高度重視人力資源管理問題，營造能夠“吸引、培養(yǎng)和留住人才”的機制，增強企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。
二、意義
企業(yè)實行績效考核有雙重作用：一方面能夠幫助員工找出工作中的缺點或不足，便于更好改進(jìn)，幫助員工成長;另一方面通過幫助員工成長來實現(xiàn)企業(yè)成長，二者相互促進(jìn)，是實現(xiàn)雙贏共同發(fā)展的過程。
一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)不僅能最大限度地激勵員工，加強并促進(jìn)企業(yè)良性溝通，而且能夠客觀公正地評價企業(yè)和員工業(yè)績。從組織層面來看，有效的績效考核有助于提高企業(yè)的整體業(yè)績，有利于人力資源的穩(wěn)定與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化;從管理者層面來看，有效的績效考核能夠提高管理效率;從員工層面來看，有效的績效考核體現(xiàn)公平競爭，使員工獲得優(yōu)厚的報酬，獲得更多的發(fā)展機會，提高員工個人績效。
目前，國內(nèi)對企業(yè)人力資源績效考核理論研究還不夠重視，對現(xiàn)代績效管理理論缺乏深入了解和認(rèn)識，企業(yè)的績效考核還相對簡單，實踐中暴露出了一些弊端。一個企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢，必須不斷提高其整體效能和績效。
三、國內(nèi)外績效考核現(xiàn)狀
(一)國外研究現(xiàn)狀
國外企業(yè)績效考核有著悠久的歷史，美國軍方于1813年開始采用績效考核，到1842年美國聯(lián)邦政府開始對政府公務(wù)員進(jìn)行績效考核。關(guān)于績效內(nèi)涵的研究，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)同并贊賞的主要是Campbell等人提出的觀點：績效是員工控制自身與組織目標(biāo)相關(guān)的行為。
對考核指標(biāo)進(jìn)行明確地研究是自20世紀(jì)30年代開始的。C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在論述 “如何建構(gòu)成功的績效考核系統(tǒng)”時強調(diào)指出：最重要的是把握工作的本質(zhì)，績效評價的目標(biāo)是減少評價時的主觀性所產(chǎn)生的偏差。為了更加明確地澄清績效考核中的不確定性和模糊性，加拿大學(xué)者從可測量的角度提出了六條選擇考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，分別是確定性原則、可能性原則、客觀性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗證性原則。
績效的內(nèi)涵決定了績效考核工作是一項艱巨的管理任務(wù)，所以管理者必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，潛心研究企業(yè)的現(xiàn)狀并進(jìn)行有效實施。同時考核方法的選擇、指標(biāo)的選取及其權(quán)重的確定、考核的`標(biāo)準(zhǔn)和程序等都是影響其工作效果的重要因素。一直以來，績效考核的研究總是國內(nèi)外人力資源管理領(lǐng)域的熱點，經(jīng)過多年的發(fā)展雖然取得了豐碩的研究成果，但是不可否認(rèn)，其理論實踐和方法研究在很多具體領(lǐng)域仍然是空白，依然存在著爭議，需進(jìn)一步研究。
(二)國內(nèi)研究現(xiàn)狀
我國績效考核的發(fā)展起步較晚，十一屆三中全會后，國家的工作重心轉(zhuǎn)到了經(jīng)濟(jì)建設(shè)方面，績效考核在企業(yè)管理中開始發(fā)揮重要作用。但是，考核的標(biāo)準(zhǔn)和收入的分配沒有建立科學(xué)的匹配關(guān)系，在實踐和理論上，企業(yè)管理工作都相對落后于發(fā)達(dá)國家。畢竟中國大多數(shù)企業(yè)缺乏豐富的經(jīng)驗和系統(tǒng)的理論知識，對績效考核的研究仍然處于起步階段，而且不少的研究成果也只是局限于國外經(jīng)驗的介紹和國內(nèi)企業(yè)績效考核的初步研究，其任重而道遠(yuǎn)。
在20世紀(jì)90年代初，企業(yè)開始制定較完善的績效考核體系，綜合考察員工的多個方面，存在指標(biāo)還不夠明確，尺度難以把握，重點也不突出等問題。90年代中期，企業(yè)開始用目標(biāo)管理進(jìn)行績效考核。這種方法強調(diào)采用客觀、量化的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核，用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與員工實際工作績效比較，找出差異，分析并提出解決對策，從而提高員工業(yè)績和組織績效。不足之處在于目標(biāo)如果設(shè)置不合理，會導(dǎo)致員工個人業(yè)績和公司績效相脫節(jié)現(xiàn)象。
西方績效考核理論引入中國后，國內(nèi)的研究方向就是通過定性和定量的方法，明確各種考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，使得考核更加科學(xué)合理，通過多種績效考核方法和技術(shù)的運用，形成科學(xué)有效的績效考核體系，提升企業(yè)的績效管理水平。
四、一般研究方法
績效考核企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為了使績效考核研究更具有實際導(dǎo)向性，本文采用理論聯(lián)系實際的方法進(jìn)行研究。在具體運用上，根據(jù)論文各部分的內(nèi)容進(jìn)行合理選擇。總體來說，研究方法包括以下三個方面：
(一)調(diào)查研究法
對于研究資料的收集，一是到企業(yè)及相關(guān)部門索取，包括統(tǒng)計資料、文字資料、圖表資料以及典型材料等;二是結(jié)合研究問題深入現(xiàn)場，進(jìn)行調(diào)查分析，獲取第一手資料;三是利用圖書報刊和相關(guān)文獻(xiàn)查詢，全面收集與績效考核相關(guān)的資料及材料，了解企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及存在的問題。
(二)定量分析和定性分析相結(jié)合
定量研究可以提高研究過程的科學(xué)性以及其成果的可信度，可以在指標(biāo)設(shè)計及其權(quán)重計算等方面的研究中，采用定量分析方法。因為研究問題的模糊性和定量指標(biāo)的選擇都具有一定的主觀性，所以僅靠定量方法是不可能解決所有問題的，因此我們選用二者相結(jié)合的方法。
(三)比較分析和綜合研究相結(jié)合
通過研究國內(nèi)外各種績效考核理論，對企業(yè)常用的績效考核方法對比分析，從總體上把握目標(biāo)企業(yè)的績效考核現(xiàn)狀。在方法選擇與考核內(nèi)容確定研究中，主要通過比較與綜合的方法，密切聯(lián)系企業(yè)績效管理實際，選擇有效可行的績效考核方法。
績效考核是人力資源管理和實踐的基礎(chǔ)與核心，也有人稱之為核心，在實際具體操作層面存在著很大的難度，它不僅關(guān)系員工評價的公正性，而且影響著企業(yè)的發(fā)展和核心競爭力的形成，因此是一個值得結(jié)合企業(yè)實際不斷深入研究的重要課題。
五、意義
績效考核，就是企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)說明或者根據(jù)特定的考核指標(biāo)體系，對員工工作業(yè)績進(jìn)行的考察與評估。績效考核是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程，其意義主要包括三個方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個有效的績效考核系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo)，成為落實公司戰(zhàn)略的手段。通過績效考核，可以監(jiān)測整個企業(yè)的運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問題，為及時解決問題提供依據(jù)，并為企業(yè)管理提供有效的參考依據(jù)。其次，績效考核系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評價、區(qū)分、激勵、溝通等管理措施，使考核有效。
最后，績效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工不斷的進(jìn)步，績效持續(xù)改善。通過績效考核可以發(fā)揮企業(yè)各個職能部門人員的優(yōu)缺點，幫助其發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)個人的科學(xué)發(fā)展提供可靠的信息。建立科學(xué)的考核方案，健全績效考核的制度，明確績效考核的目標(biāo)，制定合理的考核方法。充分利用考核的結(jié)果進(jìn)行持續(xù)不斷的、系統(tǒng)的、動態(tài)的實施管理，實現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，只有這樣，企業(yè)才能夠在復(fù)雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展�？冃Э己瞬恢皇轻槍^去做的評估，重點是要解決如何能夠達(dá)到目標(biāo)，應(yīng)該如何改善才能做得更好，如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點。
一個設(shè)計和聯(lián)系都合理的績效管理系統(tǒng)，可以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績。通過績效考核評價結(jié)果，能夠提供人力資源管理，包括未來招聘選擇、員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要。同時，績效考核系統(tǒng)為薪酬管理提供了基礎(chǔ)材料，使企業(yè)薪酬管理更具有合理性和公平性�？冃Э己艘渤Ｓ糜趦�(nèi)部員工關(guān)系的決策，比如說晉升、解聘和調(diào)動等方面的決策。
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