新生代員工管理策略

一、引言

現(xiàn)如今,新生代職工已經(jīng)作為創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的生力軍。經(jīng)調(diào)查顯示,新生代職工人群在企業(yè)職工隊(duì)伍中的比例已占30%左右,少部分人還在重要的管理、技術(shù)崗位任職。面對(duì)價(jià)值取向多元化,新生代職工居高不下的離職率困擾著大多數(shù)企業(yè)。富-士-康頻頻發(fā)生跳-樓門，跳-樓的都是80后、90后新生代員工。新生代員工管理已成為企業(yè)倍感困擾的一個(gè)問題。2015年末，張瑞敏就曾在一次中國企業(yè)家的高峰論壇上發(fā)出了這樣的感慨：我感覺越來越不會(huì)做企業(yè)了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看來，都必須拋棄了……總體來看，對(duì)80后員工要更多地采取激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)的管理方式，而不是傳統(tǒng)的硬性的管理方式，管理者也要努力成為一個(gè)具有號(hào)召力的領(lǐng)導(dǎo)者。如何根據(jù)新生代員工的性格特點(diǎn)與工作需求,尋求適當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ?已經(jīng)成為企業(yè)人力資源開發(fā)的重中之重。本文通過對(duì)新生代員工獨(dú)特的職場特質(zhì)、性格和社會(huì)環(huán)境背景分析,結(jié)合集團(tuán)和其他企業(yè)的具體實(shí)踐，針對(duì)性地提出了新生代員工管理策略。

二、新生代職工基本特征分析

新生代職工是中國改革開放的“完整產(chǎn)兒”,是中國計(jì)劃生育政策下催生的新一代。這個(gè)群體多為獨(dú)生子女，一出生便搭上了現(xiàn)代化的高速列車，他們享受到物質(zhì)文明的成果，對(duì)企業(yè)和商業(yè)社會(huì)有了較早的認(rèn)識(shí)。而互聯(lián)網(wǎng)快速普及則讓這一代接觸到了大量的來自于不同社會(huì)的文化和知識(shí)。同時(shí)，他們也遇到了許多父輩年輕時(shí)不曾遇到的新問題，譬如社會(huì)流動(dòng)加劇，結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，分化明顯，多元文化沖突……這種特殊的時(shí)代背景造就了他們與其他時(shí)代的人在性格特點(diǎn)、價(jià)值觀、人生觀方面有諸多不同。

具體來說，他們有如下的職場特質(zhì):

（一）強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)需要。他們的價(jià)值觀由“理想型”向“現(xiàn)實(shí)型”轉(zhuǎn)變，他們熱愛物質(zhì)生活，急功近利、少付出多得到，他們強(qiáng)調(diào)提前消費(fèi)，大多數(shù)80后都喜歡貸款消費(fèi)。他們更加注重功利、講求實(shí)惠、看重眼前利益，而對(duì)于企業(yè)給他們描繪的未來并不感興趣。

（二）自我意識(shí)高漲。新生代員工多為獨(dú)生子女，從小就缺乏合作意識(shí)的培養(yǎng)。他們常常以自我為中心,自尊心及他人認(rèn)可意識(shí)強(qiáng)。面對(duì)問題時(shí)，傳統(tǒng)的員工可能會(huì)同領(lǐng)導(dǎo)者或者管理層對(duì)峙、爭吵，希望通過激烈或者溫和的方式同領(lǐng)導(dǎo)者取得溝通；而新生代員工出于自我意識(shí)高漲，通常采取“懶得理你”、“你根本就不懂”等無所謂的態(tài)度。

（三）心理缺乏彈性。他們的心理容易波動(dòng),情緒變化大，抗壓能力差、心理健康問題突出。在現(xiàn)實(shí)管理實(shí)務(wù)中，新生代員工通常是心理素質(zhì)太差，經(jīng)不起批評(píng)。批評(píng)新生代員工，通常會(huì)有兩種后果：一種新生代員工從此情緒低落，沒有工作熱情，工作績效越來越差；另一種是新生代員工直接辭職。無論是消極怠工還是直接離職，都會(huì)增加企業(yè)的管理成本，而批評(píng)卻是管理的基本工具之一，這種結(jié)果往往令企業(yè)比較尷尬。

（四）漠視職場文化。尊重領(lǐng)導(dǎo)、尊重權(quán)威是職場中的一種傳統(tǒng)文化和規(guī)則。然而，這些文化卻被被新生代員工嗤之以鼻。比如領(lǐng)導(dǎo)說請(qǐng)員工吃飯，60后、70后的傳統(tǒng)員工肯定不會(huì)真的讓領(lǐng)導(dǎo)去埋單。而新生代員工卻不管這些，領(lǐng)導(dǎo)讓點(diǎn)菜，新生代員工會(huì)完全根據(jù)自己的喜好點(diǎn)菜，而不顧及菜的貴賤以及最后埋單的問題。

（五）責(zé)任意識(shí)缺乏。從成長環(huán)境來看，新生代員工從小到大都是父母為他們負(fù)責(zé)到底，他們還沒有接受過為自己負(fù)責(zé)的訓(xùn)練，因而新生代員工普遍缺乏責(zé)任感。以往的員工接受某一項(xiàng)工作任務(wù)，哪怕是占用業(yè)余時(shí)間，也要負(fù)責(zé)任地把工作做好，而新生代員工則普遍缺乏這種負(fù)責(zé)任的意識(shí)，他們骨子里認(rèn)定自己的業(yè)余時(shí)間神圣不可侵犯。

三、新生代員工與傳統(tǒng)管理間的矛盾

針對(duì)新生代員工的這些特點(diǎn)，由于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)與新生代職工認(rèn)知上差異，造成在具體管理中出現(xiàn)了一些問題，如下表所示。

新生代員工將自身與企業(yè)的關(guān)系看作純粹的雇傭關(guān)系;他們注重的是工作是否能幫助自我成長，是否能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)吝嗇授權(quán)，凡是自己說了算，員工只負(fù)責(zé)執(zhí)行的做法，新生代員工會(huì)認(rèn)為是束縛了自己的才華發(fā)揮，這也是離職率居高不下的原因。新生代員工注重自我目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不愿意為了企業(yè)目標(biāo)犧牲自身利益。傳統(tǒng)的價(jià)值觀倡導(dǎo)員工以組織目標(biāo)為核心，“為了大我、犧牲小我”，這已經(jīng)不再符合新生代員工的需求。華為的“床墊文化”、富-士-康的“半軍事化管理”在面對(duì)新生代員工時(shí)出現(xiàn)了眾多以前未出現(xiàn)的問題，一個(gè)很大的原因就是這些管理方式強(qiáng)調(diào)對(duì)組織規(guī)則的遵守，忽略了員工個(gè)體的需求和個(gè)性，但新生代員工更在乎自己的得失。拿施工企業(yè)來說，艱苦的工作和生活條件，與一些畢業(yè)生期望的大都市生活相比，落差太大。剛開始可能因?yàn)闆]有工作經(jīng)驗(yàn)，湊合著干，等自己有機(jī)會(huì)挑選的時(shí)候，都會(huì)選擇到設(shè)計(jì)單位、公務(wù)員或其他辦公條件相對(duì)較好的工作。

這類現(xiàn)象并非僅僅出現(xiàn)在受過高等教育或生活在城市的新生代員工身上，新生代農(nóng)民工也表現(xiàn)出相似的變化。已經(jīng)具有一定的民-主思想，追求平等、反感管理者高高在上、對(duì)權(quán)威也敢于挑戰(zhàn)，對(duì)于命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式接受度不高。

四、新生代員工管理對(duì)策

（一）改進(jìn)選人方式

針對(duì)新生代的個(gè)性特征，不同類型的企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)自身特點(diǎn)選擇能夠發(fā)揮他們優(yōu)勢的合適人才。就施工企業(yè)來說，工作內(nèi)容單調(diào)，環(huán)境惡劣，離家偏遠(yuǎn)，且強(qiáng)調(diào)集體合作精神。因此在選人過程中，應(yīng)盡量選擇家庭環(huán)境相對(duì)差一點(diǎn)的員工，他們更容易適應(yīng)企業(yè)環(huán)境。從地域上來說，應(yīng)以本土化為主，以便于解決職工探親等家庭問題。為了防止他們?cè)谌肼毢蟛粩嗵岢霾磺袑?shí)際的要求，企業(yè)在招聘時(shí)不應(yīng)過度美化自己的形象，而應(yīng)向員工介紹公司的實(shí)際情況和福利待遇，以減少員工入職后因工作期望與實(shí)際之差造成的失落情緒。同時(shí)，企業(yè)人力資源部還應(yīng)崗前培訓(xùn)，如企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、行為規(guī)范、成長路徑、安全生產(chǎn)、企業(yè)文化等等，幫助員工盡早樹立1到3年的工作目標(biāo)，并用本單位一些學(xué)長或前輩的成功事例激勵(lì)他們，使新生代員工在入職時(shí)就保持良好的心態(tài)和斗志。

（二）完善組織制度

企業(yè)能夠提供一個(gè)公開、公平、公證的競爭和發(fā)展平臺(tái)，對(duì)于新生代職工而言，有時(shí)比拿高一點(diǎn)的工資更重要，因?yàn)槟芙o他們帶去成長的希望。而完善的組織制度是建立這樣一個(gè)平臺(tái)的根本保證。企業(yè)在招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理、職工獎(jiǎng)懲等方面都應(yīng)建立系統(tǒng)規(guī)范的規(guī)章制度，做到事事有章可循，實(shí)現(xiàn)工作規(guī)范化、程序化，杜絕選人、用人上的不正之風(fēng)。在制度執(zhí)行過程中，要切實(shí)做到對(duì)事不對(duì)人，尤其是對(duì)待一些具有一定人際關(guān)系背景的員工，更要做到一視同仁。

（三）提供發(fā)展平臺(tái)

為新生代員工提供有挑戰(zhàn)性的、能充分發(fā)揮他們特長的工作，是激勵(lì)他們努力工作的最有效措施。有時(shí)企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的層級(jí)制度或職務(wù)頭銜，通過崗位輪換、部門輪換等多種途徑讓新員工在工作中扮演更復(fù)雜的角色，以充分發(fā)揮他們的天賦與才能�！皩�(dǎo)師制”經(jīng)過集團(tuán)和其他單位的多年實(shí)踐，被證明是引導(dǎo)新員工盡快進(jìn)入職務(wù)角色的一個(gè)好辦法，國內(nèi)不少企業(yè)如華為等都對(duì)新員工采取“師傅帶徒弟”的做法。

（四）創(chuàng)新業(yè)余文化

在現(xiàn)代企業(yè)中，尤其是施工企業(yè)，員工工作生活的環(huán)境較為單一，與新生代所追求的生活狀態(tài)以及價(jià)值觀很難得到良好的協(xié)調(diào)，基層員工中出現(xiàn)心理困惑、感情迷茫、情緒倦怠的現(xiàn)象十分普遍。因此，企業(yè)有必要給新生代提供心靈福利。企業(yè)可以利用傳統(tǒng)佳節(jié)，舉辦豐富多彩的文化活動(dòng)以及趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)。例如，開展K歌、舞蹈、演講、辯論等活動(dòng)或者比賽，不僅可以娛樂員工，更重要的是提供一個(gè)平臺(tái)給員工張揚(yáng)個(gè)性。

（五）創(chuàng)新激勵(lì)手段

與基本工資、養(yǎng)老金、失業(yè)保險(xiǎn)等福利待遇相比較，晉升機(jī)會(huì)、彈性化工作、培訓(xùn)機(jī)會(huì)對(duì)調(diào)動(dòng)新生代員工的工作積極性，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的歸屬感有更強(qiáng)的作用。企業(yè)可以在基本的薪酬制度不變的情況下，根據(jù)員工的需要，讓他們自己選擇一些所需要的福利項(xiàng)目，如年休假、探親假等，或者邀請(qǐng)職工家屬來單位探親等。

（六）改進(jìn)管理方式

由于時(shí)代的造就，新生代輕活潑，熱情豐富，思路開闊，敢想敢說也敢做；這些都是他們的優(yōu)點(diǎn)。面對(duì)新生代員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要調(diào)整自己的行為方式。采用參與式、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，激發(fā)他們的工作活力。作為施工企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，要敢于讓他們?cè)谏�產(chǎn)一線擔(dān)當(dāng)重任，允許他們犯錯(cuò)誤，給他們鍛煉成長的平臺(tái)。要加強(qiáng)與他們的溝通，在溝通方式上要善于采用他們喜歡的方式，如兄弟式談心、網(wǎng)上聊天、電子郵件、運(yùn)動(dòng)等多種方式，盡量避免會(huì)議、傳統(tǒng)說教等方式，這樣才能提高溝通效果。

（七）做好職業(yè)規(guī)劃

做好他們成長的護(hù)林剪枝工，幫助他們樹立職業(yè)道德、尋找職業(yè)錨，讓他們?cè)诠ぷ髦杏锌鞓�，在快樂中工作，這才是消除他們浮躁的有效途徑。同時(shí)要平衡工作與生活之間的關(guān)系。對(duì)新生代員工而言，盡管物質(zhì)激勵(lì)是重要的，但工作與生活的平衡可能對(duì)他們有更重要的意義。

新生代員工管理策略2015-05-05 19:34 | #2樓

當(dāng)前，新生代員工正成為人才市場的就業(yè)主力。對(duì)于 IT 、金融、咨詢等專業(yè)化程度高的行業(yè)而言，新生代員工的知識(shí)技能和創(chuàng)新能力是企業(yè)不可多得的寶貴資源。企業(yè)人力資源管理工作必須適應(yīng)新生代員工的特點(diǎn)，才能更好地吸引、激勵(lì)、留住新生代中的優(yōu)秀人才。

一、 新生代員工的特點(diǎn)

在工作場所中，新生代員工的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下方面：

1 、兼有積極與消極的工作態(tài)度。

2002 年，全球著名的美世人力資源咨詢公司（ Mercer HR Consulting ）對(duì) 2600 多名美國員工對(duì)工作和組織的態(tài)度進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不同時(shí)代員工的工作態(tài)度有較大差異。與 25 歲以上員工相比較，在 18 至 24歲年齡段中，多數(shù)員工更樂于投身于創(chuàng)新活動(dòng)，同時(shí)相信自己的領(lǐng)導(dǎo)能清晰地描繪出組織的發(fā)展前景。但是，與年長員工相比較，新生代員工無論對(duì)工作的滿意感，還是對(duì)企業(yè)的滿意感和忠誠感都顯著較低。在美世咨詢公司的調(diào)查中， 55 ％的新生代員工說，只要其他公司提供更好的福利待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)，他們就會(huì)選擇跳槽。

2 、多變的職業(yè)觀念。

傳統(tǒng)的職業(yè)觀念認(rèn)為員工應(yīng)對(duì)企業(yè)忠誠，企業(yè)應(yīng)為員工提供工作保障。而新生代員工持有多變的職業(yè)觀念，他們渴望嘗試不同的職業(yè)領(lǐng)域，同時(shí)認(rèn)為企業(yè)的責(zé)任是為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，他們更看重企業(yè)是否能培育員工具有“可轉(zhuǎn)移”的競爭能力。

3 、對(duì)成功有獨(dú)到的界定。

他們渴望有所成就，強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣、一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。他們期望得到更好的發(fā)展機(jī)會(huì)、更高的待遇、彈性化的工作崗位、持續(xù)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，重視企業(yè)是否公平地對(duì)待自己，而且希望自己對(duì)時(shí)間和精力的投入馬上見到成效。也許新生代員工與年長員工在某些需求上是相似的，但不同的是，他們會(huì)更主動(dòng)、更直接地向組織提出自己的要求。

4 、對(duì)權(quán)威有自己的看法。

他們不會(huì)因?yàn)槁殑?wù)級(jí)別而尊重自己的上司或公司前輩，甚至有時(shí)會(huì)藐視權(quán)威。他們看重上司是否具有良好的個(gè)人修養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)能力，更看重上司能否幫助自己獲得職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。此外，他們厭煩繁瑣的決策過程，喜歡公司領(lǐng)導(dǎo)能快速、明確地做出決策。

5 、通常具有較高的計(jì)算機(jī)水平和專業(yè)技術(shù)能力。

他們樂意在工作中利用高科技設(shè)施帶來的便利，而且通常對(duì)自己的工作表現(xiàn)和技能比較自信。但是，他們?cè)诠ぷ髦型ǔＨ狈δ托�，缺乏與不同背景員工打交道的能力，缺乏溝通、傾聽、時(shí)間管理等方面的技巧。

6 、通常不喜歡循規(guī)蹈矩的工作。

他們討厭重復(fù)性的工作，希望從事有挑戰(zhàn)性、有趣味性的工作。如果管理人員希望年輕員工嚴(yán)格按照職務(wù)描述書履行職責(zé)，那通常是不切實(shí)際的，因?yàn)檫@些年輕員工可能每隔一段時(shí)間就希望改寫自己的職務(wù)描述書。在很大程度上，他們是任務(wù)導(dǎo)向的，但前提是他們認(rèn)同企業(yè)所分配的任務(wù)，并認(rèn)為這些任務(wù)是重要的、有價(jià)值的。

7 、忠實(shí)于自己的生活方式，而不是自己的工作。

他們不希望因?yàn)榉泵Φ墓ぷ�，犧牲自己與親友相聚的機(jī)會(huì)，以及自己在休閑、愛好、社交、教育等方面的享受與追求。在我國不少城市里，越來越多年輕的“背包族”為了體驗(yàn)自己向往的生活方式，不惜辭掉待遇豐厚的工作，就是典型的例子。他們有時(shí)會(huì)表現(xiàn)出與年齡不符的成熟一面，有時(shí)又會(huì)在工作和生活中過度依賴自己的父母或朋友。此外，他們無意關(guān)心職場政治，例如不太關(guān)心公司高層的人員變動(dòng)，不會(huì)主動(dòng)留在辦公室加班，也不會(huì)特意與上司的家屬搞好關(guān)系等。

二、 針對(duì)新生代員工的管理措施

正如普華永道的首席人力資源執(zhí)行官尹曼（ Brent Inman ）所說的，企業(yè)人力資源管理工作必須適應(yīng)新生代員工的需要，做出積極、有遠(yuǎn)見的反應(yīng)與決策，才能更好地吸引、激勵(lì)、留住新生代中的優(yōu)秀員工。

1 、以更個(gè)性化的招聘方式吸引新生代員工。

普華永道為了吸引年輕、優(yōu)秀的專業(yè)人士加入公司，專門為 22 歲以下的員工建立了招聘主頁，除了在網(wǎng)頁上增加公司的視頻材料、 flash 演示以外，還開設(shè)了 “ 規(guī)劃你的職業(yè) ” 、 “ 與成功者為伍 ” 、 “ 得到 cool 安排 ” 、 “ 如何脫穎而出 ” 、 “ 如何平衡生活 ” 等專欄討論區(qū)，甚至增加了一些娛樂內(nèi)容，最終使網(wǎng)站該年度應(yīng)聘者的點(diǎn)擊率比上一年度增加了兩倍。

此外，為了防止新生代員工在入職后不斷提出各種不切實(shí)際的要求，企業(yè)在招聘過程中不應(yīng)過度美化自己的形象，而應(yīng)誠懇地向員工介紹公司的實(shí)際情況和福利待遇，以減少員工入職后因工作期望與實(shí)際之差所造成的失落情緒。同時(shí)，企業(yè)人力資源部還應(yīng)提前向新員工介紹入職后需要接受的培訓(xùn)與考驗(yàn)，幫助員工盡早地樹立工作目標(biāo)，并用身邊的成功事例激勵(lì)他們，使新生代員工在入職時(shí)就保持良好的心態(tài)和斗志。

2 、人盡其才是最有效的激勵(lì)方式。

為新生代員工提供有挑戰(zhàn)性的、能充分發(fā)揮他們特長的工作，是激勵(lì)他們努力工作的最有效措施。有時(shí)企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的層級(jí)制度或職務(wù)頭銜，讓新員工在工作中扮演更復(fù)雜的角色，更多地采用團(tuán)隊(duì)合作的方式，以充分發(fā)揮他們的天賦與才能。有時(shí)企業(yè)需要利用高科技手段，創(chuàng)造現(xiàn)代化的辦公條件，吸引并留住新生代員工，同時(shí)利用他們的技術(shù)專長，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。此外，“導(dǎo)師制”是引導(dǎo)新員工盡快進(jìn)入職務(wù)角色的一個(gè)好辦法，國內(nèi)不少企業(yè)如華為等都對(duì)新員工采取“師傅帶徒弟”的做法。

3 、以開放式的雙向溝通了解新生代員工的需求和期望。

傳統(tǒng)的績效考評(píng)表格無法滿足新生代員工的需要，他們更渴望企業(yè)主管能與自己面談，進(jìn)而明確自己的工作目標(biāo)和績效表現(xiàn)。此外，新生代員工都渴望得到鼓勵(lì)、肯定與提升。明智的管理人員應(yīng)告訴下屬員工，“當(dāng)公司看到你的工作成績卓有成效時(shí)，就會(huì)幫助你得到自己想要的東西”。

4 、采用個(gè)性化的激勵(lì)手段。

與基本工資、養(yǎng)老金、失業(yè)保險(xiǎn)等福利待遇相比較，晉升機(jī)會(huì)、彈性化工作、培訓(xùn)機(jī)會(huì)對(duì)調(diào)動(dòng)新生代員工的工作積極性，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的歸屬感有更強(qiáng)的作用。企業(yè)可以在基本的薪酬制度不變的情況下，根據(jù)員工的需要，讓他們自己選擇一些所需要的福利項(xiàng)目。例如，美國一些高科技企業(yè)根據(jù)信息技術(shù)人才的需要，為他們提供免費(fèi)洗衣、泊車、洗車、牙醫(yī)服務(wù)等個(gè)人舒適型福利，以及在線學(xué)習(xí)、工作中學(xué)習(xí)等發(fā)展型福利以吸引并留住緊缺的信息技術(shù)人才。

5 、制定明確的工作目標(biāo)，同時(shí)給予員工充分的授權(quán)。

新生代員工渴望對(duì)事物擁有更多的控制權(quán)。企業(yè)在制定目標(biāo)、明確責(zé)任的同時(shí)，應(yīng)給予他們適當(dāng)?shù)墓ぷ鳈?quán)限。同時(shí)，企業(yè)要讓新生代員工適應(yīng)自己的角色，在組織中成長，學(xué)會(huì)尊重并服從于企業(yè)的安排。

6 、管理年輕員工的挑戰(zhàn)還在于如何轉(zhuǎn)變他們對(duì)權(quán)威與權(quán)利的看法。

如果說工作挑戰(zhàn)性、發(fā)展前景是吸引新生代員工應(yīng)聘的主要原因，那么新生代員工與上司的關(guān)系通常是影響他們是否愿意繼續(xù)留在企業(yè)工作的關(guān)鍵因素。無論管理人員采用哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（家長式或權(quán)威式等），他們都應(yīng)在管理決策中公平、公正地對(duì)待員工，同時(shí)應(yīng)在工作中以身作則，盡力為員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，幫助他們成長，這樣才能贏得新生代員工對(duì)權(quán)威的尊重和服從。

7 、平衡工作與生活之間的關(guān)系。

對(duì)新生代員工而言，盡管物質(zhì)激勵(lì)是重要的，但工作與生活的平衡可能對(duì)他們有更重要的意義。企業(yè)應(yīng)設(shè)立彈性化的工作，讓員工在完成工作目標(biāo)的前提下，自主地安排自己的生活。此外，與前幾代的員工不同，新生代員工的親屬朋友在他們的工作中扮演了更多的參謀策劃角色。美國硅谷一家擁有大量青年員工的高科技企業(yè)的做法是，專門設(shè)立“家長參觀日”，以贏得員工家庭的支持。

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