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如何選拔基層管理人員
基層管理人員一般是指給下屬作業(yè)人員分派具體任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動，保證各項任務(wù)有效完成的直接督導層。在我們集團，主要是指經(jīng)會同考核，集團審批，各公司聘任的主管、領(lǐng)班。他們在企業(yè)中肩負著督導一線、培訓一線、上傳下達、成本控制等重要職責；同時又是企業(yè)干部隊伍的后備力量，所以如何選拔、培養(yǎng)基層管理人員對企業(yè)的長遠發(fā)展具有深遠的影響。
一、現(xiàn)狀分析
隨著世紀金源集團的迅猛發(fā)展，企業(yè)隊伍不斷壯大，如何吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才成為企業(yè)的重要戰(zhàn)略之一。基層管理人員作為企業(yè)人才建設(shè)的重要組成部分，其整體素質(zhì)的高低對企業(yè)能否穩(wěn)定、良性運行具有重要影響。筆者于2004年11月底對集團5家飯店公司、5家物業(yè)公司共664名基層管理人員的基本素質(zhì)結(jié)構(gòu)進行調(diào)查，具有大專（含）以上學歷的占27.5%；專業(yè)從業(yè)年限不滿3年的占44.9%；年齡25歲以下的占49.8%。從統(tǒng)計的數(shù)據(jù)來看，基層管理人員隊伍整體文化水平不高，專業(yè)從業(yè)經(jīng)驗有限，整體人員結(jié)構(gòu)偏年輕化，這給企業(yè)帶來了一些負面影響：
1、大部分基層管理人員專業(yè)經(jīng)驗有限，在督導培訓方面質(zhì)量不高，無法給員工提供較好的技能技巧培訓和工作指導，導致整體服務(wù)質(zhì)量無法達到較高水平。盡管企業(yè)在硬件設(shè)施方面已達到較高水平，但由于軟件方面的差距，一方面影響企業(yè)的品牌知名度，使企業(yè)在同行中無法處于優(yōu)勢地位；另一方面，對經(jīng)營者的經(jīng)營決策也有一定影響，因為自身服務(wù)水平的差距，有可能使經(jīng)營者在市場定位方面缺乏自信，從而錯失良好的經(jīng)營契機。
2、不完全具備獨擋一面的能力，員工在工作中遇到困難時無法為其提供有效的幫助，如在處理客戶投訴方面無法為員工承擔責任，使員工工作壓力加大、積極性受到挫傷，造成員工離職率增加。
3、在經(jīng)營意識、成本控制、客戶談判等方面經(jīng)驗有限，在一定程度上損害企業(yè)利益，如遭到客戶刁難時，輕易給客戶打折優(yōu)惠等�；鶎庸芾砣藛T的素質(zhì)問題關(guān)系企業(yè)發(fā)展問題，所以如何做好選拔工作，把好基層管理人員素質(zhì)關(guān)，是企業(yè)人力資源工作的重點，也是難點。
二、選拔工作存在的問題
2004年以來，在集團董事局黃主席的企業(yè)管理理念指導下，人事管理中心經(jīng)過不斷摸索、總結(jié)，制定了基層管理人員晉升選拔的管理流程，規(guī)范了選拔操作程序，使選拔工作更加公平、公開、公正。但從總體情況來看，選拔工作仍然存在以下幾個問題：
1、選拔過快、過急。新成立公司對基層管理人員的高需求量和基層管理人員的高流動率使公司忙于尋找人員對付繁忙的工作，所以在選拔人員時無暇對晉升人選進行深層次的考察，導致晉升人員莨莠不齊。截止到去年11月30日，共組織管理人員晉升考核61批422人，有大部分晉升人選入司時間不滿1年，專業(yè)從業(yè)年限不滿2年；而且還出現(xiàn)一部分短短幾個月之內(nèi)連續(xù)被提名兩次以上。
2、任職要求不夠明確。因為沒有做過系統(tǒng)的工作分析，有的公司還沒有編制《職務(wù)說明書》，所以在界定各崗位所負職責、應(yīng)具備能力、素質(zhì)等任職要求方面還不夠明確。因為對任職要求沒有詳細的界定，一方面，有些公司為了激勵那些敬業(yè)、踏實、服從的員工，把晉升當作一種獎勵手段，導致部分推薦上來的人選會做事，不會管事；或想管事，但管理能力有限。另一方面，被提拔人員在工作崗位上有能力，能管事，但往往抓不住工作重點，不知道工作目標。
3、考核標準還不夠細化。目前，基層管理人員選拔還沒有在集團內(nèi)形成一套統(tǒng)一的、定性定量相結(jié)合的指標評估系統(tǒng)，主要還是通過談話、民-主評議等方式了解晉升人選的人品、在企業(yè)的受認可程度及個人能力，并形成考核評估結(jié)果。雖然評估結(jié)果基本上比較準確，但也存在評估結(jié)果主觀性較強，甚至經(jīng)常出現(xiàn)推薦單位與考核組意見不統(tǒng)一等問題。如某公司要提拔一位中餐主管，公司意見認為該員工務(wù)實、敬業(yè)、業(yè)務(wù)熟悉，有一定管理能力，可勝任主管一職；而從考核的情況來看，考核組認為該員工務(wù)實敬業(yè)，但能力有限、可塑性不強，是專業(yè)性人才，不是管理型人才。但由于沒有量化的、統(tǒng)一的指標體系，就很難對雙方的評估結(jié)果進行比較。
4、后續(xù)培養(yǎng)工作不到位。選拔工作結(jié)束后，沒有建立相配套的對新提拔人員的培養(yǎng)、跟蹤考察措施，使新提拔人員不能較快地適應(yīng)新崗位工作要求。一方面使該崗位的工作質(zhì)量一直無法達到較高水平或取得突破；另一方面使部分新任職人員無法承受工作壓力，導致基層管理人員高離職率，如截止到去年11月30日，僅集團5家飯店就有94名主管、領(lǐng)班離職，占飯店基層管理人員總數(shù)的19.3%。
三、改進選拔流程的幾點建議
基層管理人員選拔問題，影響企業(yè)人力資源競爭力的高低，制約企業(yè)邁向一流、打造百年老店的進程。所以如何建立一套既適應(yīng)企業(yè)文化，又能準確評估人員素質(zhì)的選拔管理系統(tǒng)，以提高基層管理人員隊伍的綜合競爭力是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。筆者認為可以從以下幾個方面進行分析。
（一）建立工作分析
“因崗聘人、人崗匹配”是企業(yè)的用人原則。在基層管理人員選拔過程中，首先必須知道空缺崗位任職人員需要承擔的工作任務(wù)、工作目標、工作標準和相關(guān)業(yè)務(wù)流程；其次，要了解任職人員應(yīng)具備的專業(yè)經(jīng)驗、工作態(tài)度和各項能力要求；最后還要確認對任職人員的身體條件、學歷、專業(yè)資格等方面是否有無特殊要求。以上三方面是工作分析的主要內(nèi)容，也是選拔工作的前提。只有對每個崗位的工作目標、工作職責、質(zhì)量標準、任職條件與要求等進行界定，企業(yè)才能根據(jù)崗位需要選擇最合適的任職人選。所以建立完善的選拔系統(tǒng)，首先必須進行工作分析，把企業(yè)理念、企業(yè)目標和各項制度進行細化、量化，實現(xiàn)工作流程標準化、程序化，并制定出與我們企業(yè)文化相符的《職務(wù)說明書》，使工作任務(wù)盡可能量化、以便于考核，工作目標盡可能明確、以便于評估。
（二）量化考核標準
在選拔工作中，首先我們通過工作分析，對某崗位的任職人員有了概念上的定位。如一名基層管理人員，一方面，他肩負員工技能培訓、督導、組織協(xié)調(diào)等重要職責，如果自身專業(yè)技能有限，他就很難發(fā)現(xiàn)問題、督導員工；沒有相當?shù)慕M織管理能力，他就無法調(diào)動員工積極性，帶領(lǐng)班組成員完成工作任務(wù)；另一方面，他作為干部隊伍的后備力量，如果沒有較強的學習能力和可塑性，那么他的職業(yè)生涯發(fā)展就會受到限制，企業(yè)就可能出現(xiàn)干部隊伍斷層現(xiàn)象。所以基層管理人員必須具有高中以上學歷、兩年以上專業(yè)工作經(jīng)驗、專業(yè)技能嫻熟；具備相當?shù)呐嘤柖綄芰�、組織管理能力；有較強的學習能力、可塑性和發(fā)展?jié)撡|(zhì)。
其次，對照工作分析，結(jié)合企業(yè)用人標準和實際工作需要，制定指標體系，并確定選拔標準。指標體系主要分為以下幾個模塊：
1、人品、公眾認可度
人品、公眾認可度是企業(yè)選拔基層管理人員的最基本指標。如果從現(xiàn)代管理學的角度進行分析，劉備堪稱人力資源管理大師，因為他招攬了像諸葛亮、關(guān)羽、張飛等一大批忠心耿耿的文武奇才，但也有人或許會有看法，因為他始終無法招攬呂布，還因此丟了荊州，但這不能說是劉備不行。一是呂布人品太差，二是他不適合劉備的建國文化理念。其時三分天下，曹操占天時，孫權(quán)占地利，劉備靠的是人和，以人品為重，是劉備選人的重要標準，所以一個人即使才高八斗，但人品太差、不認同企業(yè)理念，是不能被重用的。而公眾認可度則體現(xiàn)一個人在團隊中的親和力問題，如果公眾認可度差，那么他就無法帶領(lǐng)團隊很好的開展工作。所以人品端正是基層管理人員必須具備的基本素質(zhì)，也符合集團 “有德有才破格使用、有德無才培養(yǎng)使用、無德有才限制使用、無德無才堅決不用” 的用人原則。
2、能力、技能要求
從現(xiàn)狀來看，有些公司在推薦基層管理人員時較少考慮人才的后續(xù)發(fā)展問題，喜歡服從、實干型人才，出現(xiàn)基層管理人員隊伍的“老黃�！爆F(xiàn)象，從發(fā)展的角度來看，這對基層管理人員隊伍整體競爭力的提升和后備干部力量的儲備不是一種好現(xiàn)象。一般來說，一名合格的基層管理人員他必須具備良好的組織協(xié)調(diào)能力、督導培訓能力、學習能力和嫻熟的專業(yè)技能等等，在選拔過程中，能力是非常重要的考察內(nèi)容，但能力作為一個人內(nèi)在的東西，它是通過各方面知識的積累而轉(zhuǎn)化形成的，很難通過短時間的考察完整地評價它。所以如何對晉升人選的各種相關(guān)能力進行測評也是選拔工作的一個重點、難點。
3、工作態(tài)度
在球隊教練的口中經(jīng)常能聽到“態(tài)度決定一切”的執(zhí)教經(jīng)驗，工作態(tài)度作為一個人職業(yè)價值取向的外在表現(xiàn)，主要表現(xiàn)為對現(xiàn)有工作的滿意度和未來職業(yè)選擇。所以對工作態(tài)度的考察是至關(guān)重要的，他關(guān)系到被選拔人員能否用良好心態(tài)快樂工作，保證工作效率與質(zhì)量；同時對當事人未來職業(yè)生涯發(fā)展問題也有重要影響。
最后，對指標進行量化處理。量化指標可以按以下步驟進行：第一步，選擇考核指標，給指標定權(quán)重，并盡量用數(shù)字表示。選擇指標時切忌面面俱到，應(yīng)按照關(guān)鍵指標原則，選出關(guān)鍵指標，淘汰非關(guān)鍵指標。然后根據(jù)所確立的指標體系，結(jié)合實際崗位對任職人員的條件要求，按非常重要、重要、一般的重要性程度分配權(quán)重。如某崗位對人品的要求非常高，態(tài)度和能力次之，那么分配權(quán)重時可以設(shè)定人品所占權(quán)重為40，態(tài)度和能力分別為30。第二步，將指標盡量轉(zhuǎn)化成量化，可用數(shù)字衡量的考核標準。如人品這一指標，可通過民-主評議和談話的形式轉(zhuǎn)化成對他人品的認同人數(shù)；專業(yè)技能熟練情況可以轉(zhuǎn)化成他操作某項工作所用時間、花費成本、客戶滿意度等；培訓督導能力可轉(zhuǎn)化成該班組員工的出錯率、客戶投訴率等。第三步，量化考核結(jié)果，根據(jù)結(jié)果形成考核鑒定。將各項指標的得分情況匯總后形成用分數(shù)表示的考核結(jié)果，結(jié)合分數(shù)所對應(yīng)的評估等級形成考核鑒定。
（三）實施全面考核
在基層管理人員選拔過程中，晉升人選本身具備的素質(zhì)是他能否獲得青睞的關(guān)鍵；但是作為“伯樂”的企業(yè)管理者、人力資源工作者和用人部門負責人，他的用人標準、選人原則及選拔方法也是影響晉升人選是否能獲得合適崗位的關(guān)鍵要素�！妒酚洝酚涊d，子羽曾欲拜孔子為師，但首次拜見時，孔子見其長相丑陋，不愿收為弟-子。子羽感到?jīng)]趣，退而自學，終有所成�？鬃又篮笊顬楹蠡诘匕l(fā)出了“以貌取人，失之子羽”的感嘆。作為卓越教育家的孔子，在識人方面是有一套較為深刻的見解的，可遇到具體問題，也難免忘了應(yīng)有的客觀標準，甚至“以貌取人”。圣人之失，后人之鑒，盡管在選拔工作中很多人一直提倡公平、公正、客觀，實際也是這樣操作，但方法選擇的不當同樣會造成考核結(jié)果的誤差。從基層管理人員選拔工作的實際情況來看，單一的考察方式已經(jīng)很難適應(yīng)工作發(fā)展的需要，探索新的考核模式是提高選拔質(zhì)量的關(guān)鍵要素。通過日常選拔工作的總結(jié)，筆者認為采用“根據(jù)具體指標、采用多種形式進行分類考核”的全面考核方式，通過談話、民-主評議了解人品、作風；通過行為觀察、情景模擬等了解解決問題的能力；通過考試、技能比武了解專業(yè)技能水平等將有助于提高選拔質(zhì)量。
1、談話、民-主評議
“360度談話”、“不記名民-主評議”是了解基層管理人員的人品及公眾認可度的主要途徑之一�！�360度談話”是考核組與上級、平級、下級及本人的談話，談話主要圍繞晉升人選的人品、作風、業(yè)績、能力等，通過談話，了解各級人員對晉升人選的評價情況，并盡可能掌握一些有助于評估考核結(jié)果的詳細資料。談話設(shè)在隔音較好、人員流動性較少的會議室為佳，以單獨談話為主，應(yīng)盡量避免集體訪談。“不記名民-主評議”是對談話中出現(xiàn)不足的一種彌補，因為在談話中，被訪問者存在顧慮時，就不一定會真實的反應(yīng)實際情況；所以把考核中需要公眾評價的一些東西轉(zhuǎn)化成相對可衡量的指標，并給出衡量標準，形成《民-主評議表》，以不記名的方式發(fā)給有關(guān)人員填寫，可以獲取一些更為真實的信息。民-主評議的結(jié)果可以讓考核組了解晉升人選在哪些方面受認同度較高，相對比較出色；在哪些方面受認同度較低，還要進一步提高；同時也可以作為評估考核結(jié)果的重要參考資料。
2、行為觀察
行為觀察是人事考核中最為常用的考核方式，主要是通過觀察、追問等方式為考核收集大量信息，并對信息進行分析，形成評估結(jié)果。對行為觀察法的應(yīng)用，先人們總結(jié)了很多寶貴經(jīng)驗，例如唐朝文人趙蕤在《長短經(jīng)?知人第五》中這樣寫道：“知士而有術(shù)焉。微察問之，以觀其辭。窮之以辭，以觀其變。與之間諜，以觀其誠。明白顯問，以觀其德。遠始以財，以觀其廉。試之以色，以觀其貞。告之以難，以觀其勇。醉之以酒，以觀其態(tài)。”上面這段話精辟地概括了如何通過“望、聞、問”來了解一個人的品行、能力。在實際工作中，也經(jīng)常采取追問、觀察等方式了解晉升人選的表達能力、管理思路、應(yīng)變能力及對新崗位的定位等。當然，行為觀察法只適用于考察某些指標，使用方法也很講究，而且要求考核人員必須具備較豐富的考核經(jīng)驗和行為判斷能力。當然，在使用過程中也必須結(jié)合其他的方式，否則很容易導致評估結(jié)果過于主觀性。
3、考試、實操模擬
了解晉升人選的專業(yè)技能水平主要通過基礎(chǔ)知識考試、案例分析、和實操模擬等方式進行。專業(yè)測試可以用于考察晉升人選的專業(yè)水平、技能嫻熟程度及現(xiàn)場解決實際問題的能力。進行專業(yè)測試時，組織部門要做好籌備工作，保證相關(guān)考核資料的科學性、保密性等。
4、業(yè)績評估
俗話說：是“騾”是“馬”拉出來騮騮才知道。沒有通過實際崗位的鍛煉，有時很難選出某崗位的最合適人選。所以在選拔基層管理人員時，如果有很多合適人選，可以通過代理職務(wù)輪崗鍛煉，最后結(jié)合代理職務(wù)期間的業(yè)績表現(xiàn)確定崗位任職人員。輪崗鍛煉期間，主要是針對代理人員的業(yè)績進行考察，主要考察其班組的工作效率、工作質(zhì)量、員工積極性、員工技能水平是否有明顯提高。通過業(yè)績評估，有助于提高選拔的準確性，但考察期相對較長。同時應(yīng)做好相關(guān)的記錄和數(shù)據(jù)統(tǒng)計。
（四）加強后續(xù)培養(yǎng)
很多人認為到了公司行文任命環(huán)節(jié)，基層管理人員選拔工作就結(jié)束了，而忽視了選拔后的后續(xù)培養(yǎng)工作，使新提拔人員到新崗位后由于管理經(jīng)驗相對欠缺，又沒有相關(guān)的培訓指導，使其在較長一段時間內(nèi)無法適應(yīng)新崗位工作，業(yè)績下降，壓力增大，造成管理人員離職率上升。如截止到2004年11月底，僅集團5家飯店就有94名管理人員離職，占酒店管理人員總數(shù)的19.3%，經(jīng)過了解，“無法適應(yīng)工作壓力”是導致離職的最主要原因。所以加強對新提拔人員的培養(yǎng)也是基層管理人員選拔工作的一個重要環(huán)節(jié)，通過營造快樂的工作環(huán)境和學習向上的工作氛圍，提高基層管理人員的積極性，減輕他們的工作壓力；通過舉辦管理知識培訓班、職業(yè)生涯規(guī)劃輔導等，提高新提拔人員的管理技能技巧和工作積極性，增強他們對新崗位的適應(yīng)能力；這有助于提高公司的服務(wù)水平，降低基層管理人員的離職率，也是基層管理人員選拔工作的重要內(nèi)容。
事物總是不斷變化發(fā)展的，基層管理人員選拔工作也是根據(jù)企業(yè)不斷變化的經(jīng)營戰(zhàn)略和不同時期對所需人才具體定位做動態(tài)調(diào)整的。本文主要是根據(jù)當前企業(yè)對基層管理人員的需求狀況，結(jié)合基層管理人員現(xiàn)狀和選拔操作模式所進行的簡要分析，希望對更好的開展基層管理人員選拔工作能有所幫助。
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