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年薪制人員怎么管理
薪資是 企業(yè) 人力資源管理 中一個重要問題。自從人類出現(xiàn)雇傭勞動以來，人們就一直在研究它。薪資在某種意義上代表著勞動力的價值，同時它也有著其他側(cè)面的含義：對于企業(yè)而言，它是成本。而隨著社會的進步，薪資不僅僅作為勞動力價值來簡單的衡量，同時，隨著“人力資本”觀念的日漸深入，薪資也不能簡單地看成 企業(yè) 的成本和負擔。特別是對于一些價值不能簡單地量化的特殊的勞動者而言，以“年薪制”為代表的一些創(chuàng)新的現(xiàn)代 薪酬 體系應運而生了。
伴隨著人類進入工業(yè)社會，勞動力成為商品登上歷史舞臺以來，人們就圍繞著薪資進行了種種研究。最初的薪資理論認為薪資僅僅是維持勞動力的再生產(chǎn)所必需，其后的觀念則認為薪資是企業(yè)和員工集體談判的結(jié)果，現(xiàn)代的薪資理論把人力上升到資本的高度，同時關(guān)注薪資的 激勵 作用。到了工業(yè)社會的高級階段，社會分工出現(xiàn)專門的經(jīng)理人，以及以腦力勞動為主的創(chuàng)造性人才，不能簡單用體力勞動創(chuàng)造的直接價值來衡量，對他們的考核需要一個長期的過程，對他們的創(chuàng)造性勞動，需要的激勵遠大于監(jiān)督和控制，因此發(fā)展出了“年薪制”。
到目前為止，“年薪制”還沒有一個公認的統(tǒng)一的完整定義，在美國、日本和歐洲，所實行的“年薪制”由于當?shù)氐奈幕头刹町愑兄煌谋憩F(xiàn)。而自從這“年薪制”一概念在國內(nèi)登陸后，“年薪”和“年薪制”的概念更是被濫用了，正所謂“年薪制是一個筐，什么都能往里裝”。
在本文中，我們特指的“年薪制”必須符合這樣的定義：“年薪制”是針對企業(yè)的經(jīng)營管理者或者其他創(chuàng)造性人才，以一個較長的經(jīng)營周期（通常為年）為單位，按此周期確定報酬方案，并根據(jù)個人貢獻情況和企業(yè)經(jīng)營成果發(fā)放報酬的一種人力資本參與分配的工資報酬與激勵制度。
從我們的定義中可以看出“年薪制”有如下的特點：
“年薪制”的針對性：“年薪制”適用于特定的對象，包括企業(yè)的 經(jīng)營管理 者（包括中層和高層）和一些其他的創(chuàng)造性人才，比如科研人員、營銷人才、軟件工程師、 項目管理 人才等。這些人具有這樣的特點：素質(zhì)較高、工作性質(zhì)決定了他們的工作需要較高的創(chuàng)造力、工作中需要的更多的是激勵而不是簡單 管理 和約束、工作的價值難以在短期內(nèi)體現(xiàn)。
較長的周期：一般是以年為周期，這是和其考核相關(guān)的，對于絕大部分的年薪制適用人員，都是以企業(yè)經(jīng)營年度為周期，對于一些科研人員、項目開發(fā)人員，這個周期也可能是半年、兩年、一年半或其他，雖然不一定正好是一整年，但是都具有周期較長這一特點，因此也被歸類為“年薪制”。
存在一定的風險：薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企業(yè)經(jīng)營好壞情況相掛鉤的。因此具有較大的風險和不確定性。
傳統(tǒng)的工資主要是面向過去，而“年薪制”在相當大的程度上是面向未來，年薪的制定不是簡單地依據(jù)過去的業(yè)績，同時更取決于接受者所具備的經(jīng)營企業(yè)（或其他工作）的能力和貢獻潛力。對于接受“年薪制”的企業(yè)經(jīng)營者而言，“年薪制”是委托人和代理人之間的一個動態(tài)和約，是雙方通過博弈而實現(xiàn)的動態(tài)均衡，“年薪制”的目標對雙方來說就是以最低的委托代理成本實現(xiàn)雙方相對滿意的委托代理收益，把委托人即企業(yè)的利益和經(jīng)營者個人的利益更多更緊密地聯(lián)系起來。
同樣的，由于“年薪制”具有上述的特點，“年薪制”和其他薪資制度的區(qū)別也主要體現(xiàn)在這些方面，從適用人員上，主要是創(chuàng)造性、稀缺、高素質(zhì)人才，
從效益上，“年薪制”適用于具有較大風險和不確定性的人員。
在現(xiàn)實中，年薪制中年薪的構(gòu)成形式是相當多樣的，關(guān)于薪資構(gòu)成的理論也有很多種。我們把年薪劃分為以下部分：
基本工資，可以包括崗位工資、學歷工資、年功工資、福利、津貼、交通費、通訊費、招待費等，以及其他該職位相應的合法隱性收入（如發(fā)放的各種物品、按規(guī)定享受的車、房等）。
短期激勵：獎金與分紅
長期激勵：期股權(quán)或者其他本質(zhì)上是期股權(quán)的東西
其中短期激勵和長期激勵共同屬于報酬中“風險收入”部分。
對于經(jīng)營者的業(yè)績，能否僅靠可以量化的銷售額及利潤數(shù)就能簡單地測量呢？問題恐怕遠未這么簡單。如優(yōu)秀人才的選拔、團隊的建立、 企業(yè)文化 的形成乃至員工的歸屬感等等，都應成為對經(jīng)營者考核的內(nèi)容。但在實踐中，由于考核期以年為單位，因此經(jīng)營者中“殺雞取卵”者大有人在。就此而言，年薪制反而促成了某些經(jīng)營者的短期行為。
年薪制的一個必要前提是必須對相關(guān)的 管理人員 或技術(shù)人員有一個合理的定價，這是建立在人才市場十分發(fā)達的基礎上的。只有人才，即知識資本所有者作為一種十分特殊的資源在頻繁地交易中形成了相對穩(wěn)定的價格，其年薪也才能比較準確地確定。
當然，由于企業(yè)情況各異，在實施過程中也會有不同的實現(xiàn)方式。即便在同一企業(yè)，不同經(jīng)營 管理者 的薪酬數(shù)額與結(jié)構(gòu)也將不盡相同。
年薪制的四種模式
模式Ａ：準公務員型
報酬結(jié)構(gòu)：基薪＋津貼＋養(yǎng)老計劃
報酬數(shù)量：取決于所管理企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪應該為職工平均工資的２到４倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平應該為平均養(yǎng)老金水平的４倍以上。
考核指標：政策目標是否實現(xiàn)、當年任務是否完成。
適用對象：所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經(jīng)理、黨委書記等，尤其是長期擔任國有企業(yè)領(lǐng)導、能夠完成企業(yè)的目標、臨近退休年齡的高層管理人員。
適用企業(yè)：承擔政策目標的大型、特大型國有企業(yè)，尤其是對國民經(jīng)濟具有特殊戰(zhàn)略意義的大型集團公司、控股公司。
激勵作用：這種報酬方案的職位升遷機會、較高的社會地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休后更高生活水準的保證起到約束其短期化行為的作用。
模式Ｂ：一攬子型
報酬數(shù)量：相對較高，和年度經(jīng)營目標掛鉤。
考核指標：十分明確具體，如減虧額、實現(xiàn)利潤、銷售收入等。
適用對象：具體針對經(jīng)營者一人，總經(jīng)理或兼職董事長。至于領(lǐng)導班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過１。
適用企業(yè)：面臨特殊問題亟待解決的企業(yè)，如虧損國有企業(yè)，為了扭虧為盈可采取這種招標式的辦法激勵經(jīng)營者。
激勵作用：具有招標承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發(fā)短期行為。其激勵作用的有效發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標的科學選擇、準確真實。
模式Ｃ：非持股多元化型
報酬結(jié)構(gòu)：基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金計劃
考核指標：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。
適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長。
適用企業(yè)：追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)�，F(xiàn)階段我國國有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報酬方案，一般集團公司對下屬子公司的經(jīng)營者實施的年薪報酬方案也多是這種。
激勵作用：如果不存在風險收入封頂之類的限制，考核指標選擇科學準確，相對于以前國有企業(yè)經(jīng)營者的報酬制度和上述Ａ類報酬方案而言，這種多元化結(jié)構(gòu)的報酬方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經(jīng)營者長期行為的項目，有可能影響企業(yè)的長期發(fā)展。
模式Ｄ：持股多元化型
報酬結(jié)構(gòu)：基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風險收入＋養(yǎng)老金計劃
報酬數(shù)量：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營難度和責任，含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風險收入取決于其經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)的市場價值。一般基薪應該為職工平均工資的２到４倍，但風險收入無法以職工平均工資為參照物，企業(yè)市場價值的大幅度升值會使經(jīng)營者得到巨額財富。只是在確定風險收入的考核指標時有必要把職工工資的增長率列入。
考核指標：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。
適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，其他領(lǐng)導班子成員的報酬按照一定系數(shù)進行折算，折算系數(shù)小于１。
適用企業(yè)：股份制企業(yè)，尤其是上市公司。
激勵作用：從理論上說，這是一種有效的報酬激勵方案，多種形式的、具有不同的激勵約束作用的報酬組合保證了經(jīng)營者行為的規(guī)范化、長期化。但該方案的操作相對復雜，對企業(yè)具備的條件要求相對苛刻。
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