績(jī)效管理中管理者的定位

　　所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。下面是小編精心整理的績(jī)效管理中管理者的定位，歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。

　　在企業(yè)人力資源管理中，績(jī)效管理有著舉足輕重的作用，但是在很多企業(yè)中績(jī)效管理的作用沒有完全發(fā)揮出來。即使企業(yè)管理者實(shí)行了績(jī)效管理，但是員工的積極性沒有提高，人才流失問題沒有得到解決，這些都是令企業(yè)管理者頭疼的問題。那么績(jī)效管理究竟出了什么問題？歸根結(jié)底是管理者沒有明確自己在績(jī)效管理中的定位，不知道自己應(yīng)該做什么，無法對(duì)績(jī)效管理的落地起到很好的作用。當(dāng)管理者明確了自己在績(jī)效管理中扮演的角色后，績(jī)效管理也就可以真正地在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮幫助企業(yè)提升業(yè)績(jī)水平的作用，成為幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的助推器。由此可見，管理者明確自己在績(jī)效管理中的作用與定位是績(jī)效管理能否順利落地的關(guān)鍵。

　　在績(jī)效管理的過程中，企業(yè)管理者常常會(huì)頭疼這樣一些問題：為什么制度頒布了，卻沒有人執(zhí)行？為什么工資提高了，員工的積極性卻沒有提高？沒什么員工經(jīng)常不能完成本職工作？每天總是很忙，無暇顧及對(duì)員工的反饋怎么辦？為什么員工經(jīng)常在沒有任何征兆的情況下辭職離開？為什么考考核制度始終不能得到有效的實(shí)施？

　　在人力資源管理中，績(jī)效管理有著舉足輕重的作用，不過，許多直線管理者對(duì)績(jī)效管理卻采用回避甚至厭惡的態(tài)度。首先，如何設(shè)置適合本公司的績(jī)效考核指標(biāo)以及績(jī)效管理體系也是企業(yè)所面臨的難題。第二，績(jī)效管理是一個(gè)吃力不討好的活兒，認(rèn)真負(fù)責(zé)的做，容易得罪人；做得不好，又會(huì)讓上級(jí)對(duì)自己產(chǎn)生不信任之感。第三，在績(jī)效管理中，管理者不明確自己的工作內(nèi)容，采取不當(dāng)?shù)墓芾矸绞揭苍斐闪水?dāng)下我國(guó)績(jī)效管理處于一個(gè)較低層面的結(jié)果�？�(jī)效管理的作用沒有完全發(fā)揮出來，給人“ 雞肋” 的感覺，食之無味，棄之可惜。

　　如何改變這種狀況呢？管理者正確明白自己的角色是非常關(guān)鍵的一點(diǎn)。

　　人力資源專家——華恒智信在多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，大多企業(yè)的管理者都無法很好地認(rèn)知到自己的角色定位，因而也就不知道自己究竟應(yīng)該做什么、應(yīng)該如何做，自然無法對(duì)績(jī)效管理的落地起到很好的作用。比如，當(dāng)我們問一個(gè)管理者，你是做什么的時(shí)候，他往往會(huì)回答，我是生產(chǎn)部門的經(jīng)理，或者我是銷售部的經(jīng)理，我是財(cái)務(wù)部的經(jīng)理，但是很少有人會(huì)回答說，我是做管理的，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)。在管理者的頭腦中，自己的職位就是一份本職工作，就是做好自己該做的事情，比如，做好財(cái)務(wù)分析，做好財(cái)務(wù)報(bào)表，而不是做好財(cái)務(wù)部門的規(guī)劃，設(shè)置部門內(nèi)部的崗位，選聘合適的人選，進(jìn)行人員的培訓(xùn)，做好員工激勵(lì)，進(jìn)行績(jī)效激勵(lì)等等……也因此，人力資源部在許多公司中都處于一種尷尬而不被配合，最終達(dá)不到好的管理效果的這樣一個(gè)部門。

　　對(duì)自己的角色定位不清楚，隨即帶來的就是你的努力方向偏離你的重點(diǎn)和目標(biāo)。

　　電影《上甘嶺》里面有個(gè)楊連長(zhǎng)，很厲害，帶著一幫兄弟就沖上了高地，楊連長(zhǎng)上去之后，有這樣幾個(gè)細(xì)節(jié)：第一，他上去之后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)高地已經(jīng)被美國(guó)侵略者包圍了，作為陣地指揮者的他卻沒有進(jìn)行指揮，反而撥開他的通訊員，自己跑到前面去打機(jī)槍去了，把他對(duì)帝國(guó)主義的仇恨，都化解在這個(gè)機(jī)槍里了，越打越上癮。此時(shí)，通訊員倒是在那傻了，不知道自己應(yīng)該做什么。另外呢？指揮中心的卻在那尋找呼叫連長(zhǎng)。營(yíng)長(zhǎng)問通訊員：“你們連長(zhǎng)呢？”通訊員說，“連長(zhǎng)自己跑到前面去打機(jī)槍去了”。營(yíng)長(zhǎng)一聽這話，就很火，說，“快去把他給我拉下來”。

　　第二次，楊連長(zhǎng)該守坑道，他做好了細(xì)致的戰(zhàn)斗計(jì)劃。但是有一天晚上，他還是忍不住突然自己出去摸碉堡去了，摸完碉堡回來，師長(zhǎng)來電話，問他：“誰出去摸碉堡了？我要給他記功�！贝藭r(shí)的他已經(jīng)意識(shí)到自己的失職，磕磕巴巴地說：“一個(gè)是戰(zhàn)士，可以表揚(yáng)，然后還有一個(gè)人，他犯了錯(cuò)誤了，那就是我自己�！�

　　細(xì)細(xì)想想這個(gè)案例，當(dāng)楊連長(zhǎng)還是個(gè)機(jī)槍手的時(shí)候，他的這種做法是合適，是受組織歡迎的，但是當(dāng)楊連長(zhǎng)從一個(gè)機(jī)槍手轉(zhuǎn)變成一個(gè)連長(zhǎng)，他就不再是一個(gè)專業(yè)人員，而是一個(gè)管理者，作為一個(gè)管理者，組織對(duì)他的要求就發(fā)生了變化，就不在考核他本人做了什么，而是考核他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)做了什么。

　　而作為企業(yè)管理者也是一樣，當(dāng)你是一個(gè)銷售明星的時(shí)候，組織考核你的是你本人的業(yè)績(jī)，你本人的業(yè)績(jī)?cè)礁撸�組織越歡迎，你的談單技巧越嫻熟，組織越欣賞，但是，當(dāng)你從一個(gè)銷售明星被提拔為一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，如果還是把自己的時(shí)間花在研究談單技巧和與客戶洽談上，你就是在做自己感興趣的事而不是做自己應(yīng)該做的事，就要受到組織的約束。

　　現(xiàn)實(shí)中其實(shí)有許多管理者都像楊連長(zhǎng)一樣，他們?cè)谧鍪碌臅r(shí)候有一種慣性：喜歡做自己感興趣的事，而不是自己應(yīng)該做的事。

　　如何解決？這就要找準(zhǔn)自己的定位，明確自己的角色！

　　那么績(jī)效管理中，管理者應(yīng)該有哪些角色呢？

　　第一，記錄員。

　　績(jī)效管理最主要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是績(jī)效考評(píng)�？�(jī)效考評(píng)不是憑空得來，而是需要具體的員工行為表現(xiàn)、具體的員工作出的成果、具體的員工產(chǎn)生的效益等等。作為一個(gè)直線管理者，對(duì)于自己的下屬應(yīng)該有充分的關(guān)注和了解。對(duì)于員工的行為表現(xiàn)，員工產(chǎn)生的績(jī)效等等應(yīng)該據(jù)實(shí)記錄。在績(jī)效考評(píng)中，才能做到有據(jù)可依，避免不公平、不公正的現(xiàn)象產(chǎn)生。

　　第二，法官。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)，你必須秉持規(guī)章制度，依據(jù)你觀察和記錄到的成果，公平公正而規(guī)范地對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)分。你要清楚，沒有原則，就沒有公平競(jìng)爭(zhēng)，相應(yīng)的也就沒有改進(jìn)、也有業(yè)績(jī)、沒有發(fā)展、沒有你的前途。在績(jī)效管理中一定要做到一個(gè)在制度規(guī)范面前“ 鐵面無私” 的形象。保證績(jī)效考核的公平公正性，提高績(jī)效考核的權(quán)威性，提高員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)可程度，最終使得績(jī)效管理順利發(fā)揮其作用。

　　第三，合作伙伴。

　　作為一個(gè)管理者，你部門的績(jī)效是直接與你的績(jī)效掛鉤的。許多中層管理者的考評(píng)指標(biāo)多以你所管轄的部門業(yè)績(jī)?yōu)閷?duì)象。所以，在你對(duì)你下屬的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)和管理時(shí)，你也是在對(duì)你自己的績(jī)效進(jìn)行核查和管理。無疑，你和你的下屬之間是合作伙伴的關(guān)系，你的下屬表現(xiàn)優(yōu)秀了，產(chǎn)生了更多的績(jī)效，也意味著你實(shí)現(xiàn)了你所在的位置的價(jià)值。

　　第四，導(dǎo)師。

　　作為管理者，當(dāng)員工遇到問題時(shí)，你要懂得輔導(dǎo)員工，及時(shí)作好溝通和跟蹤。當(dāng)員工又不懂或困惑的時(shí)候，你要充分利用你所有的經(jīng)驗(yàn)，給下屬提出確實(shí)可行的解決問題的想法，促使員工提高自己的績(jī)效。

　　比如針對(duì)銷售人員，有個(gè)指標(biāo)，叫做“ 回款率” ，無論從合同、法律或者什么角度，大家都清楚的，但客戶就是不回款，客戶總不能失去吧，從而導(dǎo)致“ 回款率” 低，業(yè)務(wù)員每個(gè)月愁眉苦臉，怎么辦？和業(yè)務(wù)員一起嘆氣沒有用，冷眼旁觀也沒有用。不妨替業(yè)務(wù)員想想辦法，比如介紹下其他業(yè)務(wù)員如何進(jìn)行回款的，或者你在催款方面有什么經(jīng)驗(yàn)，或者讓高級(jí)別的人找客戶去做溝通（甚至你去和客戶溝通）說明業(yè)務(wù)員的難處，等等。

　　做好導(dǎo)師的角色，可以讓你和被管理者共同進(jìn)步，企業(yè)的進(jìn)步，才會(huì)有個(gè)人的前途，除非你只是想拿現(xiàn)在的企業(yè)做跳板。

　　第五，醫(yī)生。

　　績(jī)效管理還有一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，就是反饋。只有充分落實(shí)反饋環(huán)節(jié)，才能改善員工個(gè)人、部門以及企業(yè)的整體績(jī)效�？�(jī)效考核的結(jié)束并不意味著績(jī)效管理的結(jié)束。在績(jī)效考核之后，管理者還有一個(gè)重要的任務(wù)，就是與員工進(jìn)行一對(duì)一的績(jī)效面談，與員工對(duì)過去一個(gè)績(jī)效周期的表現(xiàn)與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行診斷，幫助員工找出績(jī)效表現(xiàn)中存在的不足，并為員工制定改進(jìn)計(jì)劃，做好醫(yī)生的角色。最終達(dá)到“治病”的效果。

　　績(jī)效管理能否成功，直線管理者的態(tài)度和能力是一個(gè)關(guān)鍵因素，如果管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，仍舊認(rèn)為所謂的績(jī)效考核就是填表打分，那么績(jī)效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地認(rèn)識(shí)自己在績(jī)效管理中所應(yīng)該扮演的角色和承擔(dān)的責(zé)任，那么，績(jī)效管理也不可能取得成功！

　　由此可見，管理者在面對(duì)績(jī)效管理的時(shí)候的，要做好兩個(gè)轉(zhuǎn)變：一個(gè)是觀念上的轉(zhuǎn)變，從改善員工績(jī)效的角度出發(fā)，致力于幫助員工提高能力，提升績(jī)效水平；二是行為方式上的轉(zhuǎn)變，從按人力資源部的要求被動(dòng)填表打分，到主動(dòng)演好五種角色，真正承擔(dān)起績(jī)效管理的責(zé)任。當(dāng)管理者演好了“ 記錄員、法官、合作伙伴、導(dǎo)師、醫(yī)生” 這五個(gè)角色后，那么，績(jī)效管理的接力棒就能順利地從人力資源部的手中傳遞到管理者的手中了，績(jī)效管理也就可以真正地在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮幫助企業(yè)提升業(yè)績(jī)水平的作用，成為幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的助推器！

　　直線經(jīng)理在績(jī)效管理中的角色定位

　　在實(shí)施績(jī)效管理的過程中，有必要明確直線經(jīng)理在其中的角色定位。我所了解的情況是，企業(yè)大多會(huì)將該項(xiàng)工作自覺不自覺的推到了人力資源部門來做，認(rèn)為這是人力資源部的職責(zé)范圍內(nèi)的事，結(jié)果績(jī)效管理的工作最終演變成了由人力資源部制定表格而直線業(yè)務(wù)部門填寫表格的形式工作。

　　我所咨詢的幾個(gè)企業(yè)，其在推動(dòng)績(jī)效管理的過程中，都存在上面所提到的情況，管理人員的大部分時(shí)間都在做業(yè)務(wù)，忽略了自己是做管理的角色而很少系統(tǒng)性的思考自己在績(jī)效管理中的角色定位。

　　出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因也許有很多方面。一是很多企業(yè)并沒有實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)，而只是實(shí)施了績(jī)效管理中的績(jī)效考核這一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效考核，其表現(xiàn)形式確實(shí)只是一種填寫表格的行為，但是由于缺乏過程管理，所填寫的分?jǐn)?shù)或者等級(jí)大多也就只能通過感覺來獲得，所以走向形式是一種必然的結(jié)果；二是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作，在理念的理解上還存在誤區(qū)，還不能將績(jī)效管理工作作為一個(gè)封閉的可以不斷上升的循環(huán)來看待。大多數(shù)情況是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為做績(jī)效管理工作很繁瑣，還不如憑著直覺進(jìn)行判斷來得快，也節(jié)約成本，事實(shí)上，這在規(guī)模小的企業(yè)也是可以湊效的；三是直線經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理工作的方方面面缺乏技術(shù)上的設(shè)計(jì)能力和操作上的能力，也較少有接受這方面的專門培訓(xùn)和指導(dǎo)，導(dǎo)致他們只做業(yè)務(wù)而忽視了內(nèi)部管理工作。

　　事實(shí)上，績(jī)效管理的工作，其主體責(zé)任人應(yīng)當(dāng)是直線經(jīng)理，占到了70 ％甚至更高的責(zé)任。而人力資源經(jīng)理則是組織與協(xié)調(diào)者，是直線經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效管理的參謀與指導(dǎo)者，其責(zé)任最多只占到30 ％，甚至還要更少。管理者有責(zé)任向下級(jí)明確傳達(dá)目標(biāo)，有責(zé)任管理下屬部門和員工，有權(quán)考核評(píng)價(jià)下級(jí)的績(jī)效，并有決定下級(jí)升職、獎(jiǎng)金、加薪等的權(quán)力。管理者有權(quán)有責(zé)，才能保證績(jī)效管理的力度和有效性。否則績(jī)效管理的工作會(huì)演化成人力資源部的事情，從而最終變成形式。

　　從績(jī)效管理循環(huán)中的四個(gè)方面，結(jié)合在江蘇某集團(tuán)做項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，直線經(jīng)理在績(jī)效管理中要從以下幾個(gè)方面來定位。

　　一、領(lǐng)航者

　　直線經(jīng)理在績(jī)效管理的全過程中，起到了公司領(lǐng)導(dǎo)與員工的橋梁作用，是他們的合作伙伴，也是員工的領(lǐng)航者。直線經(jīng)理即要準(zhǔn)確理解公司的戰(zhàn)略，把握部門的方向，還要在過程中監(jiān)控航線不偏離方向。在制定計(jì)劃與目標(biāo)時(shí)，公司和直線經(jīng)理共同制定部門的指標(biāo)，直線經(jīng)理再將目標(biāo)分解到每一位員工。

　　一般來說，公司績(jī)效= Σ部門績(jī)效= ΣΣ員工績(jī)效。因此，公司要達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必須管理好部門的績(jī)效，使部門能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)；而部門目標(biāo)的達(dá)成，有賴于對(duì)員工績(jī)效的管理，部門主管必須能把員工目標(biāo)與部門目標(biāo)、公司目標(biāo)相聯(lián)結(jié)，并促進(jìn)員工很好地完成工作目標(biāo)。

　　鑒于這個(gè)前提，管理者就需要在制定計(jì)劃之前和員工進(jìn)行公司戰(zhàn)略目標(biāo)的交流，也許戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)員工來說比較遠(yuǎn)，但讓員工理解公司的目標(biāo)對(duì)完成部門和自己的工作目標(biāo)是有支撐的，要讓員工知道我們每一個(gè)人的工作都對(duì)實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)具有其應(yīng)有的貢獻(xiàn)。所以，作為一個(gè)合作伙伴的角色，管理者為員工制定績(jī)效目標(biāo)，事實(shí)上也就是在給自己制定工作目標(biāo)。所有下屬的績(jī)效也就是主管的績(jī)效。這樣一種關(guān)系，清楚的表明了管理者及其下屬在績(jī)效管理工作中的合作伙伴關(guān)系。但事實(shí)上，在很多的企業(yè)，戰(zhàn)略目標(biāo)只存在最高層的頭腦中，包括直線經(jīng)理在內(nèi)的員工也很少清楚的知道本公司的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)。這樣一種情況，顯然是不利于企業(yè)制定目標(biāo)的。

　　二、教練員

　　管理者在績(jī)效管理過程中承擔(dān)了教練員的責(zé)任。管理者要清楚的知道自己下屬的能力、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)性特點(diǎn)，有針對(duì)性的根據(jù)SMART 的原則和員工共同制定工作目標(biāo)和計(jì)劃。而在實(shí)施計(jì)劃的過程中，管理者則需要對(duì)其下屬進(jìn)行不同層次的培訓(xùn)和指導(dǎo)，通過不斷的績(jī)效溝通找出存在的問題并幫助解決問題。幫助下屬提升技能和業(yè)績(jī)，是管理者的責(zé)任也是管理者的義務(wù)。

　　要能真正承擔(dān)其教練員的責(zé)任，還需要在過程中進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集和觀察的工作。硬性的指標(biāo)通過數(shù)據(jù)進(jìn)行考核，而軟性的指標(biāo)則需要通過平時(shí)的觀察和了解，記錄下反映關(guān)鍵行為的事件。有了針對(duì)性，管理者才有可能確實(shí)起到教練的作用。

　　在績(jī)效面談階段，管理者作為教練員的角色也是比較明顯的。通過面談，首先肯定員工的成績(jī)，并指出不足之處，同時(shí)給到改進(jìn)的建議。

　　直線經(jīng)理往往對(duì)培養(yǎng)下屬的能力缺乏方法或者嫌麻煩，事實(shí)上，只有將自己的技能和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下屬，讓其真正能承擔(dān)責(zé)任和重任的時(shí)候，才會(huì)有更多的經(jīng)歷和時(shí)間從事與業(yè)務(wù)有關(guān)的管理工作。

　　三、裁判員

　　做一個(gè)裁判員不是一件容易的事，這需要公正公平的做人原則。對(duì)于直線經(jīng)理，在考核的階段承擔(dān)著這樣的角色。如果考核的結(jié)果需要進(jìn)行應(yīng)用，諸如應(yīng)用到獎(jiǎng)金的發(fā)放、薪酬的提升、職位的變遷，那么考核工作對(duì)于企業(yè)來說，就會(huì)是一件比較頭痛的事。但是如果管理者在計(jì)劃階段確實(shí)是和下屬共同制定了有針對(duì)性的符合SMART 原則的工作任務(wù)，并在過程中給予指導(dǎo)和幫助，那么考核工作對(duì)于管理者來說，只有一個(gè)任務(wù)，就是做好裁判員，公平公正的考核員工的績(jī)效。

　　作為管理者，要明白，績(jī)效評(píng)價(jià)不同于人事考核，我所咨詢的這個(gè)企業(yè)，在以往的人事考核中，內(nèi)容非常全面、細(xì)致，既評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)也評(píng)價(jià)能力，考核要素多達(dá)數(shù)十個(gè)，每項(xiàng)要打分，考核者窮于應(yīng)付，常常先打總分再回?cái)偟礁黜?xiàng)要素上。而且是由人事部組織并實(shí)施考核全過程，這樣的考核效果肯定達(dá)不到應(yīng)有的目的。原來存在一個(gè)假定：能力越高業(yè)績(jī)?cè)胶�，事�?shí)上并非如此，業(yè)績(jī)的好壞，除了受制于能力外，還和組織氛圍、個(gè)人的工作態(tài)度等有關(guān)系。能力評(píng)價(jià)和績(jī)效評(píng)價(jià)要分開，績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)要拋開能力因素�？疾臁⒃u(píng)價(jià)下級(jí)能力是多個(gè)上級(jí)多側(cè)面進(jìn)行，而績(jī)效管理與評(píng)價(jià)則是直接上級(jí)的事情，是直線經(jīng)理分內(nèi)的事，而不是人力資源部的事。

　　管理者在行使裁判員的角色時(shí)，還要讓員工明白績(jī)效評(píng)價(jià)不可能很準(zhǔn)確、公正，這在全世界任何實(shí)行績(jī)效管理的公司都是一樣的。關(guān)鍵是如何從制度上予以防止或補(bǔ)救�？�(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)產(chǎn)生正向激勵(lì)作用，促進(jìn)員工及部門績(jī)效改進(jìn)和提高。

　　拓展：管理者如何做好績(jī)效考核

　　對(duì)于企業(yè)的一線管理者而言，對(duì)下屬的績(jī)效考核工作通常成了他們管理上的負(fù)擔(dān)。盡管我們會(huì)有很多有效的考核辦法，在績(jī)效考核的整個(gè)過程中，員工的績(jī)效似乎也并沒有得到多少提高。

　　如何讓管理者做好績(jī)效管理，我們有以下建議：

　　一、讓員工參與績(jī)效管理

　　其實(shí)，在現(xiàn)代的企業(yè)中，員工都希望能夠很好的管理他們自己所從事工作，對(duì)于自己的工作有更多的發(fā)言權(quán)。當(dāng)他們對(duì)于自己即將開展的工作有更多的決定權(quán)時(shí)，他們會(huì)以一個(gè)更加積極的態(tài)度投身工作，并且對(duì)于自己的績(jī)效也會(huì)有一個(gè)全面的了解和控制。讓員工參與績(jī)效管理，將績(jī)效管理的職責(zé)讓員工一起分擔(dān)，讓員工學(xué)會(huì)去管理他們自己的工作，可以很大程度地調(diào)動(dòng)他們的積極性。他們會(huì)自己設(shè)立工作的目標(biāo)、控制工作進(jìn)程、把握每一次機(jī)會(huì)、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、根據(jù)現(xiàn)實(shí)和目標(biāo)的差距適時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃和方式，在他們需要幫助的時(shí)候會(huì)積極尋求資源。

　　因?yàn)槟軌蛘嬲�的管理、決定自己的工作，員工們會(huì)很樂意去承擔(dān)自己績(jī)效管理的責(zé)任。如此一來，管理者可以大大減少他們放在對(duì)于員工績(jī)效管理方面的時(shí)間，而是起到一個(gè)很好的支撐作用，把更多的時(shí)間放在對(duì)員工的培訓(xùn)、支持和幫助上，真正的幫助他們提高績(jī)效，達(dá)到績(jī)效管理最終的目的。

　　二、確保數(shù)據(jù)收集的正確性和全面性

　　首先，在確定了績(jī)效考核目標(biāo)之后，應(yīng)該相對(duì)應(yīng)地建立起內(nèi)部和外部的考核體系。管理者和員工需要共同制訂適當(dāng)?shù)�、可行的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，確定進(jìn)行評(píng)估的數(shù)據(jù)來源，并且對(duì)于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)。

　　其次，在數(shù)據(jù)的收集方面，管理者和員工要共同承擔(dān)責(zé)任。對(duì)于每一個(gè)結(jié)果和行為，要確保收集數(shù)據(jù)的真實(shí)性和連續(xù)性。在后續(xù)的工作中，要集中對(duì)事實(shí)的討論，而不是想當(dāng)然。

　　另外，在整個(gè)過程中，我們要時(shí)刻提醒自己開展績(jī)效考核的目的是什么――激勵(lì)員工，提高績(jī)效。只有在明確了目的的前提下，才能保證整個(gè)數(shù)據(jù)收集工作的有效性。

　　三、與員工不間斷的溝通

　　保持與員工不間斷的溝通，是成功實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的前提條件。員工工作上所取得的成績(jī)是需要依賴于管理者的幫助的。這意味著管理者要了解員工的行為方式、以幫助他們找出工作中的不足、提出改進(jìn)的方法、提高員工的工作效率。年中定期的工作總結(jié)、工作方案研討會(huì)、員工的培訓(xùn)課等等都是與員工溝通、討論績(jī)效的好機(jī)會(huì)。如此一來，工作中出現(xiàn)的問題能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)，取得的成績(jī)也能及時(shí)看到，年終的績(jī)效考核也不再是管理者的負(fù)擔(dān)，考核的結(jié)果也能很容易被大家接受。而作為績(jī)效管理的責(zé)任共同承擔(dān)者，員工也會(huì)積極參與有關(guān)績(jī)效的溝通。

　　四、對(duì)員工進(jìn)行有關(guān)績(jī)效考核工作的培訓(xùn)

　　讓員工了解他們?cè)诳?jī)效考核中所承擔(dān)的責(zé)任、工作內(nèi)容和所扮演的角色，是保證績(jī)效考核工作有效實(shí)施不可缺少的部分。一套好的考核流程，可以讓管理者很好的實(shí)施績(jī)效管理，同時(shí)也可以激勵(lì)員工在對(duì)自己的績(jī)效進(jìn)行管理的過程中很好地行使自己的職責(zé)。

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