管理者動(dòng)機(jī)是什么

　　管理者是指在組織中直接參與和幫助他人工作的人，管理者通過其地位和知識(shí)，對(duì)組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能夠?qū)嵸|(zhì)性的影響該組織經(jīng)營(yíng)及達(dá)成成果的能力者。下面是小編收集整理的管理者動(dòng)機(jī)是什么，歡迎大家分享。

　　管理者動(dòng)機(jī)是什么

　�。�1）優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)理論

　　人們的行為通常由兩方面的因素決定：個(gè)人特性和他所處的環(huán)境。其中，個(gè)人特性又可劃分為多個(gè)層面：知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我形象、個(gè)性特質(zhì)和動(dòng)機(jī)。這些特征存在于人們的不同意識(shí)層次之中。最容易意識(shí)到的是知識(shí)和技能，最難以意識(shí)到的是動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)產(chǎn)生需求，需求引發(fā)愿望，并持續(xù)不斷地驅(qū)動(dòng)、指導(dǎo)并選擇個(gè)人的外在行為。

　　當(dāng)談到動(dòng)機(jī)理論用于解釋領(lǐng)導(dǎo)者行為時(shí)，必然要提到哈佛大學(xué)心理學(xué)教授麥克里蘭（David C. McClelland）。他在1949年提出了三種社會(huì)動(dòng)機(jī)的概念，即成就動(dòng)機(jī)（Achievement）、親和動(dòng)機(jī)（Affiliation）和影響力動(dòng)機(jī)（Power）。 具有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在成功之后的個(gè)人成就感。影響力動(dòng)機(jī)是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)這一需求被激發(fā)時(shí)，人們往往會(huì)關(guān)注如何采取行動(dòng)影響和控制別人，如何激起他人強(qiáng)烈的積極或消極的情緒反應(yīng)。影響力動(dòng)機(jī)強(qiáng)的人關(guān)注自己的名聲、地位或自己在他人心目中的形象。親和動(dòng)機(jī)較強(qiáng)的人愿意與人建立和保持親密、和諧、友好的人際關(guān)系或避免損害或中止這種人際關(guān)系，這類動(dòng)機(jī)強(qiáng)的人很在意人際關(guān)系，內(nèi)在的滿足感來自別人的承認(rèn)、喜歡。

　　經(jīng)過長(zhǎng)期研究，麥克里蘭教授發(fā)現(xiàn)了優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者理想的社會(huì)動(dòng)機(jī)類型，即較高的影響力動(dòng)機(jī)、適當(dāng)?shù)某删蛣?dòng)機(jī)、相對(duì)較低水平的親和動(dòng)機(jī)。 正如張偉俊教練的案例指出，成就動(dòng)機(jī)過高的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織的發(fā)展可能會(huì)產(chǎn)生傷害。他們往往過于關(guān)注個(gè)人成功，用個(gè)人的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)來衡量成就，也因?yàn)閭�(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而得到滿足；他們關(guān)注輸贏，有強(qiáng)烈的結(jié)果導(dǎo)向。因此，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人目標(biāo)與組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不一致時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)把個(gè)人目標(biāo)強(qiáng)加于團(tuán)隊(duì)之上，而忽略了他們的意愿。這在高壓之下尤為明顯，領(lǐng)導(dǎo)者變得苛刻、控制欲強(qiáng)、斥責(zé)下屬，團(tuán)隊(duì)氛圍受到極大的傷害。而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者通過發(fā)揮影響力來“動(dòng)員大家為了共同的愿景而努力奮斗”（庫(kù)澤斯），他們?cè)敢獠⑴�力幫助其他人取得成功�?/p>

　　盡管動(dòng)機(jī)是一種相對(duì)穩(wěn)定的個(gè)人特點(diǎn)，但在某些情況下也可以改變。遺憾的是，到目前為止，還沒有研究表明在降低動(dòng)機(jī)方面有任何有效的方法，但大量的研究證明，動(dòng)機(jī)可以增強(qiáng)或轉(zhuǎn)變。麥克里蘭在1965年發(fā)表了《向動(dòng)機(jī)獲得理論邁進(jìn)》（Toward a theory of motive acquisition），把改變或增強(qiáng)動(dòng)機(jī)歸納為四個(gè)步驟。所謂“勒住成就欲”，就是有意識(shí)地將成就動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為影響力動(dòng)機(jī)或親和動(dòng)機(jī) ：

　　1、自我評(píng)估。 首先領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚地了解自己認(rèn)知事物的思維模式，了解自己的動(dòng)機(jī)特點(diǎn)和與之相應(yīng)的行為模式。

　　2、理解和練習(xí)新的思維模式。 下一步，領(lǐng)導(dǎo)者需要知道與新的動(dòng)機(jī)所匹配的思維模式，然后必須有意識(shí)地反復(fù)練習(xí)運(yùn)用這種模式，觀察和思考周圍的事物，不斷“彩排”，直到這種思維模式好象是你與生俱來的一部分。

　　3、設(shè)定目標(biāo)。 接下來，需要領(lǐng)導(dǎo)者按照新思維模式設(shè)立目標(biāo)、制定解決問題的計(jì)劃，等等。

　　4、在實(shí)踐中加以鞏固。 最后一步，是在實(shí)踐中反復(fù)運(yùn)用新的思維模式，從而使其得到鞏固。領(lǐng)導(dǎo)者要尋求他人鼓勵(lì)性反饋來幫助自己發(fā)展，主動(dòng)與那些能夠給你鼓勵(lì)和反饋、支持你用新方式思維行動(dòng)的人一起工作。

　　在21世紀(jì)的第一個(gè)十年內(nèi)，網(wǎng)絡(luò)大潮、金融創(chuàng)新催生了一大批創(chuàng)業(yè)“明星”，人們成功的時(shí)間似乎變得更短，眾多的經(jīng)理人比以前更加渴望成功。但是，在管理2.0的時(shí)代，扁平化、合作是組織成功的特點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者更需要學(xué)會(huì)用影響力動(dòng)機(jī)約束成就動(dòng)機(jī)，把握好成就動(dòng)機(jī)的收與放，達(dá)到“動(dòng)機(jī)平衡”。

　�。�2）哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)

　　追求成就的欲望雖然能夠帶來很多好處，但高層管理者的成就動(dòng)機(jī)過于強(qiáng)烈，則會(huì)造成負(fù)面效應(yīng)。這是由于領(lǐng)導(dǎo)者的行為動(dòng)機(jī)會(huì)影響到他們的管理方式。根據(jù)麥克里蘭的動(dòng)機(jī)理論，Hay（合益）集團(tuán)對(duì)IBM多名高管的動(dòng)機(jī)與管理行為之間的關(guān)系進(jìn)行了深入研究，結(jié)果非常有趣。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者擁有非常高的成就動(dòng)機(jī)，而影響力動(dòng)機(jī)和親和動(dòng)機(jī)均遠(yuǎn)低于平均水平時(shí)，他們往往展現(xiàn)出非常單一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——“領(lǐng)跑型”（Pacesetting，領(lǐng)導(dǎo)者期望通過自己的示范效應(yīng)帶動(dòng)組織中其他成員改善績(jī)效，他們往往對(duì)人對(duì)己都采取很高標(biāo)準(zhǔn)，愿意親手解決問題，而對(duì)授權(quán)則頗感擔(dān)心），對(duì)組織氛圍會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者成就動(dòng)機(jī)較高，但同時(shí)其他兩種動(dòng)機(jī)也較高時(shí)，他們往往能夠根據(jù)對(duì)象、場(chǎng)合的不同，選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；這樣，他們就能在達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)的同時(shí)，維持良好的團(tuán)隊(duì)氛圍。

　　對(duì)IBM領(lǐng)導(dǎo)者的研究，從側(cè)面印證了動(dòng)機(jī)雖然不能改變但能轉(zhuǎn)移的假設(shè)。成就動(dòng)機(jī)過高的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該嘗試通過各種途徑激發(fā)自己的其他動(dòng)機(jī)。管理大師大衛(wèi)·尤里奇在《The Why of Work》中，把動(dòng)機(jī)劃分為四類（見附圖），這可以認(rèn)為是對(duì)麥克里蘭動(dòng)機(jī)理論的更結(jié)構(gòu)化的表述。但與麥克里蘭不同的是，他還強(qiáng)調(diào)了人們對(duì)自我認(rèn)知（Insight）的動(dòng)機(jī)——這類動(dòng)機(jī)更加關(guān)注探索內(nèi)心世界，而這是認(rèn)識(shí)外部世界的基礎(chǔ)。有著明顯的自我認(rèn)知?jiǎng)訖C(jī)意識(shí)的管理者傾向于主動(dòng)反思自己行為背后內(nèi)在的本源，思考個(gè)人存在的意義和價(jià)值，以及如何把自己與組織聯(lián)系在一起。

　　文中提到的王石與茅理翔兩位企業(yè)家，他們之所以選擇“自我放逐”，不在公司里出現(xiàn)，是由于他們清楚地意識(shí)到自己有難以抑制的直接插手業(yè)務(wù)的內(nèi)心欲望，而這是他們對(duì)自己進(jìn)行反思和剖析的結(jié)果。準(zhǔn)確地認(rèn)知自己，是改變自己領(lǐng)導(dǎo)行為的基礎(chǔ)。但要真正做到洞察自己并不容易。試問，你能客觀地從別人的角度評(píng)價(jià)自己?jiǎn)�？你清晰地知道自己的人生目�?biāo)和價(jià)值觀念嗎？你了解自己的內(nèi)心世界嗎？為了回答這些問題，哈佛商學(xué)院管理學(xué)教授比爾·喬治（Bill George）在他的專著《真北》（True North）中向我們展示了認(rèn)識(shí)自己的方法——?jiǎng)冄笫[。

　　我們每個(gè)人的內(nèi)心都被重重外殼包圍著，要認(rèn)清自己，就必須剝?nèi)ミ@些外殼�！霸绞墙咏�自己的內(nèi)核，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)里面越是柔軟脆弱，因?yàn)檫@些內(nèi)層往往并沒有受到外部世界的攻擊�！睆某錾�開始，當(dāng)感覺不夠安全的時(shí)候，人們就會(huì)保護(hù)自己的內(nèi)核免受外部世界的傷害，于是不斷地在內(nèi)核之外添加各種外衣。隨著人們不斷成長(zhǎng)，在開始保護(hù)自己內(nèi)核完整的同時(shí)，我們?cè)跓o意中逐漸形成一種與外部世界互動(dòng)的模式，而外殼也就會(huì)變得越來越厚，越來越復(fù)雜，我們也越來越難以看透自己，對(duì)自己的錯(cuò)誤意識(shí)就此產(chǎn)生。

　　當(dāng)你剝開外衣，接近包圍內(nèi)核最深的一層時(shí)，你就會(huì)看到自己的盲點(diǎn)和脆弱之處了。問題在于，你愿意把自己的成就欲的能量引導(dǎo)到研究和改造自己的過程中，力爭(zhēng)在這一對(duì)你而言最重要的“實(shí)業(yè)”中取得成就嗎？

　　管理者思路未開:看不清自己“真動(dòng)機(jī)”是重大障礙

　　1、經(jīng)典案例

　　青年節(jié)放假半天，本來是不大的一件事。自己也沒有做錯(cuò)什么，只是因?yàn)榭偨?jīng)理持續(xù)出差未批準(zhǔn)通知，而使得正式發(fā)通知的時(shí)間錯(cuò)后了一些。然而沒想到的是，車間主任在得到通知后，氣沖沖地跑到人力資源辦公室，態(tài)度極不友好。核心的訴求是：“你這樣發(fā)通知，下面的干活的人就都走了。那么眼下馬上就到交貨期的訂單，很可能就會(huì)受到影響……

　　因?yàn)閷?shí)在太突然，也因?yàn)橛X得不應(yīng)該因?yàn)榘胩斓姆偶俣�影響到交貨，所以自己決定和車間主任一起到一線去說明情況，安撫工人，組織加班。然而沒想到的是，自己到了車間表述了自己的愿望之后，不僅沒有得到理解和認(rèn)同，甚至遭受了某種程度的譏諷。應(yīng)該承認(rèn)，沒有人力資源部的幫助，車間迄今為止的每一次的加班都組織得非常好。

　　這一次也應(yīng)當(dāng)不例外，那么自己為什么要提出“幫助對(duì)方組織加班”的建議呢？這個(gè)未被接受，甚至遭受譏諷的建議背后，隱藏著自己怎樣的，難以察覺的動(dòng)機(jī)呢……

　　2、在大背景中審視自己

　　要想有效應(yīng)對(duì)和解決問題，首先要弄清楚發(fā)生了什么。要弄清楚發(fā)生了什么就必須找準(zhǔn)“背景”。只有這樣才能更好地控制情緒，想出對(duì)策。

　　用更加通俗的方式表述的話就是：首先要完成概括，完成包含背景的概括，也就是“看清背景，找準(zhǔn)問題”，其次是直面感受，盡可能保持積極的態(tài)度，努力避免消極的態(tài)度。也就是“ 愿不愿、能不能再多看幾步 ”。

　　3、怎樣完成“看清背景，找準(zhǔn)問題”的概括呢？

　　工作中有委屈的感覺，似乎每個(gè)人都經(jīng)歷過。但如果是過于委屈呢，會(huì)不會(huì)影響到工作呢？特別是在造成問題的責(zé)任不在自己，而且是一個(gè)很小的失誤。在這種情況下，自己主動(dòng)地承擔(dān)責(zé)任，而且做出鄭重的承諾幫助對(duì)方解決問題，到對(duì)方的部門中去，不解決問題自己可以不離開。做出了如此鄭重承諾之后，不但不被對(duì)方理解，反而遭遇某種程度的諷刺，這就極不正常。

　　凡是出現(xiàn)極不正常的情況就意味著不能用慣性思維去審視這個(gè)問題，就意味著管理者需要切換自己的思考方式到全新的模式中去，觀察其他可能的原因：對(duì)方到底想借這件事通過一種情緒化的表達(dá)，要達(dá)到什么目的？自己為什么這么愿意做出努力？為什么在沒有看清楚對(duì)方情緒背后的原因的情況下就如此愿意提供更多的幫助？其實(shí)這些問題都需要深思。

　　4、如何在“愿不愿、能不能再多看幾步”中看清楚自己的情緒呢？

　　好心向他人提供幫助，卻未得到理解和認(rèn)可。因此感覺到生氣和委屈，這樣的情況很好理解。任由自己的情緒發(fā)展下去，拒絕提供進(jìn)一步的幫助，做出這樣的選擇其實(shí)也不難。難的是去看為什么別人一方面宣稱自己工作受到影響，一方面又拒絕自己提供的幫助。更難的是是否愿意，是否有能力看到背后深層次的東西：“自己擔(dān)心可能因?yàn)閷?duì)方工作受影響之后，對(duì)方把責(zé)任，至少是部分的責(zé)任推給自己，而通過提供幫助盡可能避免這種情況的發(fā)生”。

　　讓自己陷于非建設(shè)性的情緒之中或許是因?yàn)榱?xí)慣，或許是某種慣性。但長(zhǎng)時(shí)間或有意或無意地停留在這種狀態(tài)中，就會(huì)讓自己的利益受到危害，甚至很可能讓自己習(xí)慣這種消極而最終成為一個(gè)消極的人。

　　值得注意的是：在向別人闡述某種觀點(diǎn)，在向別人提供某種幫助之前，自己能不能夠和自己先說清楚，到底因?yàn)樯蹲约鹤龀隽诉@樣的決定。此時(shí)此刻，自己敢于更深層次的多問幾個(gè)為什么，去剖析自己真的動(dòng)機(jī)嗎？

　　能或者不能看清楚自己真正的動(dòng)機(jī)，很大程度影響自己對(duì)事情的判斷，更將直接左右著自己表現(xiàn)出來的態(tài)度。當(dāng)然，也就會(huì)很大程度上決定著事情將向哪個(gè)方向發(fā)展下去。

　　5、在變化中把握規(guī)律

　　變化無處不在。一個(gè)人的成功或失敗往往取決于在意外面前能否采取正確的應(yīng)對(duì)方式。具體可以拆分為 3 個(gè)部分：“是否先努力擺脫難受的狀態(tài)”、“能否準(zhǔn)確把握關(guān)鍵的操作”、“是否善于總結(jié)規(guī)律”。

　　首先，能不能讓自己先擺脫難受的狀態(tài)，取決于“關(guān)鍵的評(píng)價(jià)”，也就是對(duì)自己感受的評(píng)價(jià)。

　　敢于面對(duì)這樣的自己：努力減少可能帶給自己的負(fù)面影響，用提供幫助的方式換取自己不受牽連或努力換回自己不受牽連……這些深藏于內(nèi)心的動(dòng)機(jī)竟然長(zhǎng)時(shí)間未被自己感覺到。

　　越是敢于誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己，越是敢于誠(chéng)實(shí)地面對(duì)不那么完美的自己，就越是有這樣的感覺，忽然間發(fā)現(xiàn)自己內(nèi)心平和了，而且能夠看到更多的可能性：

　　對(duì)方的情緒是不是也有可能有類似自己的情況：“隱藏了一些不好直說的原因”。

　　對(duì)方曾經(jīng)多次在類似的情況下組織加班，意味著對(duì)方不需要自己的幫助也做的不錯(cuò)。

　　多數(shù)人的情緒受什么影響：作為追求卓越的管理者應(yīng)該首先把這個(gè)問題想清楚。

　　看到這么多的可能性之后，不僅會(huì)使自己愿意包容對(duì)方的情緒，而且會(huì)找到雙方更坦誠(chéng)的分析各自情緒產(chǎn)生原因的環(huán)境、氣氛。相信這種情緒和氣氛下的溝通，會(huì)有更多的建設(shè)性成果出現(xiàn)。

　　其次， 能否準(zhǔn)確把握關(guān)鍵的操作，以 促進(jìn)事情向積極的方向轉(zhuǎn)化，是否能夠羅列出一系列“關(guān)鍵的動(dòng)作”則是一個(gè)比較容易辨別的標(biāo)志。

　　誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己，讓自己因?yàn)檎\(chéng)實(shí)而平和，因?yàn)槠胶投�有更多的思考，因�(yàn)樗悸犯�靈活而能更加大膽地工作和創(chuàng)造……

　　敢不敢于承認(rèn)自己的“某種程度的心虛”，看上去特別想為他人提供幫助的背后，其實(shí)是有一些擔(dān)心：擔(dān)心自己因?yàn)檫@件事受到“某種牽連”。敢于承認(rèn)這一點(diǎn)，就更有能力把話說到刺頭的心里。而且因?yàn)樽约耗軌驅(qū)Υ填^實(shí)施有效的影響，而讓自己接下來的工作變得越來越順。

　　坦率的承認(rèn)自己在最初并沒有看清自己的內(nèi)心所想，其實(shí)就是一種寶貴的歷練，就是一種非常有效的引導(dǎo)：讓刺頭也能夠相對(duì)坦誠(chéng)的和自己溝通。也有機(jī)會(huì)去看一看他的內(nèi)心所想，從而使自己從他那里獲得的信息真實(shí)度更高，關(guān)聯(lián)度更強(qiáng)：

　　多目的下的使發(fā)表意見：讓對(duì)方在“下一次人力資源部發(fā)通知時(shí)該注意點(diǎn)啥”上充分的發(fā)表意見。

　　比對(duì)方更清楚地表達(dá)出對(duì)方的訴求：幫助對(duì)方說清楚為什么不接受自己在小錯(cuò)誤上提供大幫助，背后是不是心中總有一種未得到充分尊重的感覺，是否想借助一些機(jī)會(huì)發(fā)出自己這樣的聲音。

　　分享自己的體會(huì)：讓自己更愿意使對(duì)方成為第一個(gè)同盟者：怎樣在問題面前，沖突面前，首先放下心理包袱，首先充分的釋放善意，而不是習(xí)慣上的猜忌或指責(zé)……

　　提高彼此的信任程度：在此基礎(chǔ)上，讓對(duì)方愿意嘗試著，至少是口頭上承諾，成為自己接下來工作的一個(gè)同盟者：敢于走進(jìn)自己的內(nèi)心，看看真實(shí)的想法是什么。

　　第三點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是善于總結(jié)規(guī)律，換句話說就是 評(píng)價(jià)的價(jià)值必須體現(xiàn)在改變 ，即“對(duì)人、對(duì)事、對(duì)格局的分析和判斷，要讓事情向期待的方向發(fā)展”，其核心內(nèi)容有 3點(diǎn)。

　　首先是對(duì)他人的評(píng)價(jià)，要明確目的。

　　怎樣讓自己對(duì)“有些情緒的刺頭的評(píng)價(jià)”發(fā)揮更大的作用？說他的指責(zé)沒有道理，還是說他又在沒事找事，或者自己真是太倒霉了？……這些話不是不可以說，而是要想清楚：“說出這樣的話除了能夠讓自己短時(shí)間出口氣，除了讓自己進(jìn)入更深層次的焦慮和委屈以外，還能得到啥？！”

　　其次是評(píng)價(jià)自己接下來的行動(dòng)針對(duì)啥。

　　怎樣讓自己“看清楚自己到底想干點(diǎn)啥”？快速擺脫這一次的矛盾？還是利用這一次的沖突審視自己，甚至激發(fā)對(duì)方？

　　是否有能力分清楚“對(duì)方的情緒針對(duì)啥”，意味著自己是不是首先有能力自助；是否有能力分清楚“拒絕幫助，背后一定有原因”，意味著自己是不是有能力提供更有效的幫助；是否有意愿和勇氣承認(rèn)“自己內(nèi)心的擔(dān)心的成分，或許比幫助的成分多一點(diǎn)”，意味著自己是不是在持續(xù)提高對(duì)方接受自身影響的能力。

　　最重要的是評(píng)價(jià)自己的動(dòng)機(jī)，特別是評(píng)價(jià)自己的第一反應(yīng)。

　　自己正在努力做的內(nèi)容，其中有多少是針對(duì)自己的，說得再直白一些就是：哪些努力將讓自己更富成就感，哪些變化將增加自己接下來的機(jī)會(huì)，哪些試探正在提高自己預(yù)見的準(zhǔn)確性……

　　在本案例中的具體表現(xiàn)之一就是：在自己因?yàn)樾∈д`而愿意提供大幫助之后，依然沒有得到的當(dāng)事人的諒解之后，就應(yīng)該從當(dāng)事人更深層次的訴求出發(fā)，尋找能夠創(chuàng)造共識(shí)的更多的線索。

　　讓評(píng)價(jià)體現(xiàn)預(yù)見特別是能對(duì)接下來的工作產(chǎn)生積極變化：對(duì)其他人的評(píng)價(jià)，對(duì)其他事情的評(píng)價(jià)，對(duì)一系列沖突和變化的評(píng)價(jià)更具溫度，更容易被其他人理解、認(rèn)同……乃至跟隨。

　　在本案例中的具體表現(xiàn)之一就是：更加誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己，并承認(rèn)“自己內(nèi)心的擔(dān)心的成分，確實(shí)比想提供幫助的成分多一點(diǎn)，甚至來得更快，更隱蔽”，將成為自身更大影響力的重要組成部分，因?yàn)檫@標(biāo)志著自己的內(nèi)心越來越強(qiáng)大了。

　　管理者需要具備的能力

　　1、溝通能力。

　　為了了解組織內(nèi)部員工互動(dòng)的狀況，傾聽職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

　　2、協(xié)調(diào)能力。

　　管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對(duì)立加深、矛盾擴(kuò)大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對(duì)于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會(huì)擴(kuò)大對(duì)立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應(yīng)即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動(dòng)權(quán)，任何形式的對(duì)立都能迎刃而解。

　　3、決策與執(zhí)行能力。

　　在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨(dú)立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭(zhēng)等等，這都往往考驗(yàn)著管理者的決斷能力。

　　4、規(guī)劃與統(tǒng)整能力。

　　管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長(zhǎng)期計(jì)劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時(shí)讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會(huì)讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時(shí)，更要能妥善運(yùn)用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費(fèi)。

　　5、統(tǒng)馭能力。

　　有句話是這樣說的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì)去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會(huì)建立一個(gè)組織來建立企業(yè)�！备鶕�(jù)這種說法，當(dāng)一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團(tuán)隊(duì)，才能進(jìn)一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

　　6、培訓(xùn)能力。

　　管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。

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