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跨國(guó)公司薪酬管理制度

時(shí)間:2022-04-15 16:42:07 薪酬制度 我要投稿
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跨國(guó)公司薪酬管理制度

美國(guó)羅格斯大學(xué)管理與勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院教授劉明魏在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者專(zhuān)訪時(shí)表示:“歐美的大公司為了吸引和挽留頂尖管理人才,為了更好地激勵(lì)他們,公司不僅注重高級(jí)管理人員薪酬的絕對(duì)值,而且在薪酬計(jì)劃的激勵(lì)性和多樣性方面也下了很多工夫。”

跨國(guó)公司薪酬管理制度

劉明魏在康奈爾大學(xué)獲得勞動(dòng)關(guān)系與人力資源管理博士學(xué)位,并在國(guó)際勞工組織擔(dān)任項(xiàng)目顧問(wèn)。他介紹說(shuō),在美國(guó),大公司CEO或高管的薪酬通常包括四個(gè)基本部分:基本工資,與當(dāng)年公司績(jī)效相聯(lián)系的年終獎(jiǎng),股票期權(quán),和長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃(包括帶有附加條件的股票計(jì)劃和與中長(zhǎng)期績(jī)效相聯(lián)系的獎(jiǎng)金)。

基本工資和年終獎(jiǎng)都屬于短期激勵(lì)措施,而為了使公司高管真正從股東和長(zhǎng)期的角度提升公司價(jià)值,長(zhǎng)期激勵(lì)就顯得尤為重要。長(zhǎng)期激勵(lì)效果最顯著、使用最廣泛的還是股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

和國(guó)內(nèi)最大的區(qū)別是,海外高管對(duì)本企業(yè)持有股票,而且是長(zhǎng)期持有,這起到了長(zhǎng)期激勵(lì)和保障的作用。高管在獲取這部分股票時(shí),一般而言價(jià)格較低,是薪酬的重要組成部分。而我國(guó)國(guó)企在高管薪酬上缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃,盡管也一直在探索股權(quán)激勵(lì),但執(zhí)行效果一般,對(duì)此德勤管理咨詢?nèi)肆︐Y本中國(guó)區(qū)主管合伙人王大威在接受本報(bào)的采訪時(shí)表示:“目前央企需要改善薪酬激勵(lì)機(jī)制,鼓勵(lì)高管努力獲得高業(yè)績(jī)并可獲得較高的薪酬,分享公司的發(fā)展,但同時(shí)要嚴(yán)格管理在職消費(fèi)和灰色收入�!�

根據(jù)AFL-CIO研究分析報(bào)告,美國(guó)大企業(yè)的CEO在2015年平均薪酬為925萬(wàn)美元,而其中股票報(bào)酬和期權(quán)報(bào)酬就分別有263萬(wàn)美元和228萬(wàn)美元。

激勵(lì)多樣化

除了極具吸引力的薪酬絕對(duì)值之外,在福利上,大公司的CEO或高管一般享有優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療保險(xiǎn)和人壽保險(xiǎn),很多大公司還提供一些額外福利,如提供公司的汽車(chē)或直升機(jī)、住房補(bǔ)貼、俱樂(lè)部會(huì)員資格、學(xué)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)等。另外還有一些大公司為高管提供靈活性的工作安排,如靈活的工作時(shí)間、地點(diǎn)和度假安排等。

實(shí)際上,海外公司還有一個(gè)專(zhuān)門(mén)為高管提供的薪酬保護(hù)計(jì)劃。這個(gè)薪酬保護(hù)計(jì)劃也叫“金降落傘”,即高管因公司發(fā)生所有權(quán)變化或其他原因?qū)е鹿蛡蚝贤K止時(shí)能獲得一筆不菲的補(bǔ)償,包括解雇費(fèi)、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等。例如之前澳洲MFS公司在倒閉的幾個(gè)月前支付了高管數(shù)百萬(wàn)澳元的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。

對(duì)于這一保護(hù)計(jì)劃,人力資源管理咨詢公司任仕達(dá)(中國(guó))市場(chǎng)總監(jiān)朱寧將之歸納為“消除后顧之憂”原理,他在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者專(zhuān)訪時(shí)表示:“海外公司的薪酬體系在物質(zhì)上采取長(zhǎng)短期結(jié)合的形式,覆蓋在職、離職、退休不同情況下的薪酬福利保障計(jì)劃,讓高管沒(méi)有后顧之憂�!�

退休養(yǎng)老堅(jiān)實(shí)保障

公司在高管任職期間有效地激勵(lì)他們更好地管理經(jīng)營(yíng)公司,但是這些高管退休之后,公司又要如何保障他們?cè)诰窈臀镔|(zhì)生活上的無(wú)憂無(wú)慮?

首先在物質(zhì)上,劉明魏介紹說(shuō),大公司的CEO或高管除了享有公司一般員工享受的退休計(jì)劃外,還享有豐厚的經(jīng)理人員補(bǔ)充退休計(jì)劃。這些補(bǔ)充退休計(jì)劃使高管在退休后能獲得高達(dá)他們退休前一年60%的薪水加獎(jiǎng)金,并還可能考慮到他們以前獲得的股票和股票期權(quán)而增加相應(yīng)的退休金。這樣,大公司的高管們經(jīng)�?梢灶I(lǐng)到上百萬(wàn)美元甚至更多的退休金。

高管們退休后,在待遇上持續(xù)享受健康保險(xiǎn)、體檢和醫(yī)療福利,交通便利(專(zhuān)車(chē)甚至專(zhuān)機(jī)),保安人員和護(hù)理人員等。精神上,公司一般會(huì)邀請(qǐng)退休高管加入公司設(shè)立的基金會(huì)、慈善項(xiàng)目、研究會(huì)或相關(guān)團(tuán)體。有些高管在退休后會(huì)直接擔(dān)任公司的高級(jí)顧問(wèn)。

另外為了保證公司有足夠的資金支付高管未來(lái)的養(yǎng)老金,很多大公司專(zhuān)門(mén)設(shè)立一個(gè)高管養(yǎng)老金的信托基金賬戶。這樣,即使公司以后虧損甚至破產(chǎn),高管的養(yǎng)老金也不受影響。

反觀我國(guó)國(guó)企,高管在退休后普現(xiàn)“人走茶涼”的凄涼,王大威對(duì)此解釋原因說(shuō):“我國(guó)國(guó)企董事長(zhǎng)和總裁一般都是組織部任命,不是董事會(huì)聘請(qǐng)的,所以國(guó)企高管都還是處于行政體系下對(duì)官員的管理模式,薪酬是嚴(yán)格管控的,退休后的官員人走茶涼是正常的�!�

“發(fā)達(dá)國(guó)家主要大型企業(yè)都是私人企業(yè),董事會(huì)在聘請(qǐng)高級(jí)管理人員時(shí),公司在薪酬和退休金方面具有很大的談判和決策權(quán)�!蓖醮笸^續(xù)說(shuō)道,“對(duì)于我國(guó)國(guó)企的高管可以適當(dāng)增加補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn),以及企業(yè)年金分配適當(dāng)傾斜,以確保退休金能維持與退休前基本一致的生活水平。”

盡管海外大企業(yè)與我國(guó)國(guó)企性質(zhì)不同,高管聘任方式不同,這些都決定了企業(yè)對(duì)高管的薪酬和退休安排,但高管的薪酬福利問(wèn)題本質(zhì)上是一個(gè)公司治理的問(wèn)題。有效地制定和管理高管薪酬福利計(jì)劃,這樣才能達(dá)到雙贏的結(jié)果。

跨國(guó)公司薪酬管理制度2015-09-02 21:31 | #2樓

20世紀(jì)50年代,跨國(guó)公司中80%的員工為歐美畢業(yè)生。而到了2000年,1.15億的畢業(yè)生中,有50%來(lái)自于亞洲。

過(guò)去,一些大型跨國(guó)企業(yè)對(duì)于人才的招募簡(jiǎn)直可謂“壟斷”�,F(xiàn)在,與本土的一些企業(yè)相比,跨國(guó)公司在吸引人才上面仍然具有一定的吸引力,但是已經(jīng)遠(yuǎn)不如從前。尤其是當(dāng)公司需要來(lái)自新興市場(chǎng)的尖端人才,或是本土企業(yè)希望增加勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值鏈時(shí),跨國(guó)公司便不得不與人分享勞動(dòng)力。

勞動(dòng)力成本問(wèn)題已經(jīng)逐漸被視為一個(gè)備受社會(huì)廣泛關(guān)注的議題,這樣的情況同樣發(fā)生在低勞動(dòng)力成本市場(chǎng),例如主要提供工業(yè)制造的中國(guó)和越南,以及主要提供服務(wù)的印度和菲律賓。

與此同時(shí),NGO以及國(guó)際媒體對(duì)人權(quán)的重視對(duì)企業(yè)造成很大壓力,加之勞工權(quán)益保障的沖突由于受到當(dāng)?shù)孛癖姾蚙F的關(guān)注而出現(xiàn)越演越烈的趨勢(shì)之時(shí),企業(yè)不得不開(kāi)始積極履行勞動(dòng)保障方面的責(zé)任。

勞工權(quán)益的挑戰(zhàn)同樣為公司的經(jīng)營(yíng)、道德和信譽(yù)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)�,F(xiàn)在,越來(lái)越多的社會(huì)責(zé)任投資者開(kāi)始關(guān)注公司在這個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)。

盡管這樣,調(diào)查顯示僅有很小一部分的企業(yè)制定、采取了長(zhǎng)效的政策和管理機(jī)制來(lái)解決這方面的問(wèn)題。尤其是在子公司和分支機(jī)構(gòu),勞工權(quán)益的政策更加難以保證。

將薪酬制度“本土化”

拉法基在全球76個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)9萬(wàn)名員工,公司制定了一個(gè)大概的薪酬制度。由于拉法基的公司遍布全球多個(gè)國(guó)家,而每個(gè)國(guó)家的薪資水平無(wú)法統(tǒng)一,所以拉法基制定的這個(gè)統(tǒng)一的薪酬制度更多是針對(duì)管理層而言。

“嚴(yán)格意義上講,拉法基并沒(méi)有制定出一個(gè)國(guó)際化薪酬制度�!睋�(jù)拉法基薪酬管理負(fù)責(zé)人Thomas Bork介紹,基本工資的制定是根據(jù)員工的職責(zé)、技能以及個(gè)人素質(zhì)來(lái)確定的。在同一個(gè)國(guó)家,不同的經(jīng)理層的崗位工資看起來(lái)似乎更符合所謂的“國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)”,因?yàn)榻?jīng)理層的工資是由總部商討決議的。而至于非管理崗位的工資,則是根據(jù)具體的崗位類(lèi)別、跟當(dāng)?shù)毓?huì)組織的協(xié)商結(jié)果以及當(dāng)?shù)胤梢缶C合考量制定的。如果當(dāng)?shù)貨](méi)有勞工薪水的制定政策,我們就根據(jù)拉法基自己的評(píng)價(jià)系統(tǒng)和制定標(biāo)準(zhǔn)予以制定。

在所有國(guó)家,拉法基都建立了鼓勵(lì)廣泛參與的分紅制度。公司600個(gè)最為重要的管理崗位的分紅分為三個(gè)方面:1/3取決于個(gè)人工作表現(xiàn);1/3取決于所在公司的經(jīng)濟(jì)狀況;剩下的1/3則取決于所在團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)。

個(gè)人工作表現(xiàn)的構(gòu)成包括是否發(fā)生過(guò)工傷事故,審計(jì)或是程序是否合規(guī)等。公司還會(huì)根據(jù)各種考核結(jié)果對(duì)個(gè)人工作表現(xiàn)做出綜合評(píng)價(jià)。

在一些國(guó)家,拉法基的分紅制度已經(jīng)延伸至非管理層。但是所在地區(qū)的公司需要根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕瘜?duì)應(yīng)分紅利進(jìn)行計(jì)算,以便以更好的途徑惠及員工。

在一些國(guó)家,醫(yī)療保險(xiǎn)對(duì)于一個(gè)家庭來(lái)說(shuō)是十分重要的。這就需要由當(dāng)?shù)氐娜肆︐Y源主管對(duì)醫(yī)療保險(xiǎn)的政策予以考量,以更好地吸引人才。

“退休政策也需要根據(jù)各地具體情況予以制定。比如,在一些國(guó)家,退休后來(lái)自于家庭的供養(yǎng)可以扮演十分重要的角色,所以對(duì)于這些國(guó)家的退休員工來(lái)說(shuō),一次性發(fā)放養(yǎng)老金就比按月發(fā)放更具吸引力。所以在這些與勞工待遇相關(guān)的領(lǐng)域,我們沒(méi)有辦法制定一個(gè)全球統(tǒng)一性的政策�!盩homas Bork說(shuō)。

尊重最低工資信守國(guó)際工會(huì)組織的承諾

“拉法基是一個(gè)對(duì)人才有吸引力的企業(yè),因?yàn)槲覀兪种匾暜?dāng)?shù)氐南嚓P(guān)法律法規(guī)。并且據(jù)我所知,拉法基的薪酬水平是高于所在地平均水平的�!盩homas Bork說(shuō)。

2015年,拉法基就與三個(gè)國(guó)際性的貿(mào)易組織簽署了有關(guān)社會(huì)責(zé)任和社會(huì)關(guān)系的文件。拉法基承諾將充分尊重由國(guó)際勞工組織界定的員工基本人權(quán),其中也包括保障最低工資的條例。

要充分履行勞工權(quán)益的社會(huì)責(zé)任,僅僅“獨(dú)善其身”是不夠的。拉法基在與供應(yīng)商簽署合同時(shí),會(huì)指明關(guān)于勞工保障的要求,希望供應(yīng)商能適應(yīng)我們的價(jià)值與文化。這也促使公司會(huì)精心挑選供應(yīng)商與合作伙伴�!霸谠侥希覀兤D難地樹(shù)立起了拉法基的牌子,因?yàn)樵谀抢锖茈y找到符合我們要求的供應(yīng)商。即使對(duì)于供應(yīng)商的審計(jì)都得以通過(guò),也并不代表它們完全不存在問(wèn)題,或許是我們還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)。我們能做的就是盡量改善�!盩homas Bork說(shuō)。

背景鏈接:

松下、索尼的薪酬制度“本土化”

松下電器:取消年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資,加大獎(jiǎng)勵(lì)力度

20世紀(jì)90年代,松下電器(中國(guó))有限公司的管理經(jīng)驗(yàn)是引進(jìn)先進(jìn)的管理模式,工資結(jié)構(gòu)分為四部分:年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資。2001年由于松下出現(xiàn)了80多年來(lái)的首次虧損,迫使松下開(kāi)始反思管理方面的問(wèn)題,并進(jìn)行了一系列的改革。松下電器(中國(guó))有限公司則進(jìn)行了更為大膽的人事制度改革,打破了松下電器具有80多年歷史的年功序列工資體系,取消了年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資,在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時(shí),加大獎(jiǎng)勵(lì)力度,轉(zhuǎn)變工資支付觀念,注重個(gè)人能力和貢獻(xiàn)。

在過(guò)去,能力貢獻(xiàn)工資是相對(duì)固定的,無(wú)論工作業(yè)績(jī)好壞,最終根據(jù)職工的評(píng)價(jià)結(jié)果,工資都會(huì)有所上升,只不過(guò)評(píng)價(jià)高的員工的工資調(diào)整的多一點(diǎn),評(píng)價(jià)低的員工調(diào)整的少一點(diǎn)。經(jīng)過(guò)改革之后,完成工作被評(píng)價(jià)為及格的,工資不升不降;完成工作業(yè)績(jī)優(yōu)秀的,工資增長(zhǎng)幅度加大;工作業(yè)績(jī)差的,工資下降;評(píng)價(jià)低到一定程度,調(diào)整工作崗位或辭退。通過(guò)改革,改變了員工關(guān)于獎(jiǎng)金是工資的滯后支付的觀念,提高了公司的業(yè)績(jī)。

索尼:5P評(píng)價(jià)系統(tǒng)全面評(píng)估員工業(yè)績(jī)

自從索尼確定“把中國(guó)作為全球發(fā)展引擎”戰(zhàn)略后,索尼(中國(guó))又進(jìn)一步加強(qiáng)了績(jī)效考核的力度。在SONY內(nèi)部,采用的是5P評(píng)價(jià)系統(tǒng)來(lái)全面評(píng)估員工的業(yè)績(jī)。5P是指?jìng)€(gè)人(Person)、職位(Position)、過(guò)去(Past)、現(xiàn)在(Present)、潛力(Potential)。索尼對(duì)所有的指標(biāo)進(jìn)行量化,對(duì)于很難量化的指標(biāo)則采取了回答問(wèn)題的方式,然后轉(zhuǎn)化為量化結(jié)果。索尼(中國(guó))的績(jī)效考核采用年度考核制。每年年末索尼人力資源部門(mén)都會(huì)將評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)向員工公布,每個(gè)員工首先根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評(píng)估;然后上司會(huì)與下屬談話。首先,對(duì)下屬的工作內(nèi)容進(jìn)行分析;其次,對(duì)工作的方式、方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。完成個(gè)人評(píng)價(jià)后,人力資源部門(mén)還要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估。整個(gè)評(píng)估系統(tǒng)周而復(fù)始,今年的評(píng)估完成后,實(shí)際上明年的目標(biāo)也就設(shè)定好了。

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跨國(guó)公司薪酬管理制度

劉明魏在康奈爾大學(xué)獲得勞動(dòng)關(guān)系與人力資源管理博士學(xué)位,并在國(guó)際勞工組織擔(dān)任項(xiàng)目顧問(wèn)。他介紹說(shuō),在美國(guó),大公司CEO或高管的薪酬通常包括四個(gè)基本部分:基本工資,與當(dāng)年公司績(jī)效相聯(lián)系的年終獎(jiǎng),股票期權(quán),和長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃(包括帶有附加條件的股票計(jì)劃和與中長(zhǎng)期績(jī)效相聯(lián)系的獎(jiǎng)金)。

基本工資和年終獎(jiǎng)都屬于短期激勵(lì)措施,而為了使公司高管真正從股東和長(zhǎng)期的角度提升公司價(jià)值,長(zhǎng)期激勵(lì)就顯得尤為重要。長(zhǎng)期激勵(lì)效果最顯著、使用最廣泛的還是股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

和國(guó)內(nèi)最大的區(qū)別是,海外高管對(duì)本企業(yè)持有股票,而且是長(zhǎng)期持有,這起到了長(zhǎng)期激勵(lì)和保障的作用。高管在獲取這部分股票時(shí),一般而言價(jià)格較低,是薪酬的重要組成部分。而我國(guó)國(guó)企在高管薪酬上缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃,盡管也一直在探索股權(quán)激勵(lì),但執(zhí)行效果一般,對(duì)此德勤管理咨詢?nèi)肆︐Y本中國(guó)區(qū)主管合伙人王大威在接受本報(bào)的采訪時(shí)表示:“目前央企需要改善薪酬激勵(lì)機(jī)制,鼓勵(lì)高管努力獲得高業(yè)績(jī)并可獲得較高的薪酬,分享公司的發(fā)展,但同時(shí)要嚴(yán)格管理在職消費(fèi)和灰色收入�!�

根據(jù)AFL-CIO研究分析報(bào)告,美國(guó)大企業(yè)的CEO在2015年平均薪酬為925萬(wàn)美元,而其中股票報(bào)酬和期權(quán)報(bào)酬就分別有263萬(wàn)美元和228萬(wàn)美元。

激勵(lì)多樣化

除了極具吸引力的薪酬絕對(duì)值之外,在福利上,大公司的CEO或高管一般享有優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療保險(xiǎn)和人壽保險(xiǎn),很多大公司還提供一些額外福利,如提供公司的汽車(chē)或直升機(jī)、住房補(bǔ)貼、俱樂(lè)部會(huì)員資格、學(xué)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)等。另外還有一些大公司為高管提供靈活性的工作安排,如靈活的工作時(shí)間、地點(diǎn)和度假安排等。

實(shí)際上,海外公司還有一個(gè)專(zhuān)門(mén)為高管提供的薪酬保護(hù)計(jì)劃。這個(gè)薪酬保護(hù)計(jì)劃也叫“金降落傘”,即高管因公司發(fā)生所有權(quán)變化或其他原因?qū)е鹿蛡蚝贤K止時(shí)能獲得一筆不菲的補(bǔ)償,包括解雇費(fèi)、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等。例如之前澳洲MFS公司在倒閉的幾個(gè)月前支付了高管數(shù)百萬(wàn)澳元的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。

對(duì)于這一保護(hù)計(jì)劃,人力資源管理咨詢公司任仕達(dá)(中國(guó))市場(chǎng)總監(jiān)朱寧將之歸納為“消除后顧之憂”原理,他在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者專(zhuān)訪時(shí)表示:“海外公司的薪酬體系在物質(zhì)上采取長(zhǎng)短期結(jié)合的形式,覆蓋在職、離職、退休不同情況下的薪酬福利保障計(jì)劃,讓高管沒(méi)有后顧之憂�!�

退休養(yǎng)老堅(jiān)實(shí)保障

公司在高管任職期間有效地激勵(lì)他們更好地管理經(jīng)營(yíng)公司,但是這些高管退休之后,公司又要如何保障他們?cè)诰窈臀镔|(zhì)生活上的無(wú)憂無(wú)慮?

首先在物質(zhì)上,劉明魏介紹說(shuō),大公司的CEO或高管除了享有公司一般員工享受的退休計(jì)劃外,還享有豐厚的經(jīng)理人員補(bǔ)充退休計(jì)劃。這些補(bǔ)充退休計(jì)劃使高管在退休后能獲得高達(dá)他們退休前一年60%的薪水加獎(jiǎng)金,并還可能考慮到他們以前獲得的股票和股票期權(quán)而增加相應(yīng)的退休金。這樣,大公司的高管們經(jīng)�?梢灶I(lǐng)到上百萬(wàn)美元甚至更多的退休金。

高管們退休后,在待遇上持續(xù)享受健康保險(xiǎn)、體檢和醫(yī)療福利,交通便利(專(zhuān)車(chē)甚至專(zhuān)機(jī)),保安人員和護(hù)理人員等。精神上,公司一般會(huì)邀請(qǐng)退休高管加入公司設(shè)立的基金會(huì)、慈善項(xiàng)目、研究會(huì)或相關(guān)團(tuán)體。有些高管在退休后會(huì)直接擔(dān)任公司的高級(jí)顧問(wèn)。

另外為了保證公司有足夠的資金支付高管未來(lái)的養(yǎng)老金,很多大公司專(zhuān)門(mén)設(shè)立一個(gè)高管養(yǎng)老金的信托基金賬戶。這樣,即使公司以后虧損甚至破產(chǎn),高管的養(yǎng)老金也不受影響。

反觀我國(guó)國(guó)企,高管在退休后普現(xiàn)“人走茶涼”的凄涼,王大威對(duì)此解釋原因說(shuō):“我國(guó)國(guó)企董事長(zhǎng)和總裁一般都是組織部任命,不是董事會(huì)聘請(qǐng)的,所以國(guó)企高管都還是處于行政體系下對(duì)官員的管理模式,薪酬是嚴(yán)格管控的,退休后的官員人走茶涼是正常的�!�

“發(fā)達(dá)國(guó)家主要大型企業(yè)都是私人企業(yè),董事會(huì)在聘請(qǐng)高級(jí)管理人員時(shí),公司在薪酬和退休金方面具有很大的談判和決策權(quán)�!蓖醮笸^續(xù)說(shuō)道,“對(duì)于我國(guó)國(guó)企的高管可以適當(dāng)增加補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn),以及企業(yè)年金分配適當(dāng)傾斜,以確保退休金能維持與退休前基本一致的生活水平。”

盡管海外大企業(yè)與我國(guó)國(guó)企性質(zhì)不同,高管聘任方式不同,這些都決定了企業(yè)對(duì)高管的薪酬和退休安排,但高管的薪酬福利問(wèn)題本質(zhì)上是一個(gè)公司治理的問(wèn)題。有效地制定和管理高管薪酬福利計(jì)劃,這樣才能達(dá)到雙贏的結(jié)果。

跨國(guó)公司薪酬管理制度2015-09-02 21:31 | #2樓

20世紀(jì)50年代,跨國(guó)公司中80%的員工為歐美畢業(yè)生。而到了2000年,1.15億的畢業(yè)生中,有50%來(lái)自于亞洲。

過(guò)去,一些大型跨國(guó)企業(yè)對(duì)于人才的招募簡(jiǎn)直可謂“壟斷”�,F(xiàn)在,與本土的一些企業(yè)相比,跨國(guó)公司在吸引人才上面仍然具有一定的吸引力,但是已經(jīng)遠(yuǎn)不如從前。尤其是當(dāng)公司需要來(lái)自新興市場(chǎng)的尖端人才,或是本土企業(yè)希望增加勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值鏈時(shí),跨國(guó)公司便不得不與人分享勞動(dòng)力。

勞動(dòng)力成本問(wèn)題已經(jīng)逐漸被視為一個(gè)備受社會(huì)廣泛關(guān)注的議題,這樣的情況同樣發(fā)生在低勞動(dòng)力成本市場(chǎng),例如主要提供工業(yè)制造的中國(guó)和越南,以及主要提供服務(wù)的印度和菲律賓。

與此同時(shí),NGO以及國(guó)際媒體對(duì)人權(quán)的重視對(duì)企業(yè)造成很大壓力,加之勞工權(quán)益保障的沖突由于受到當(dāng)?shù)孛癖姾蚙F的關(guān)注而出現(xiàn)越演越烈的趨勢(shì)之時(shí),企業(yè)不得不開(kāi)始積極履行勞動(dòng)保障方面的責(zé)任。

勞工權(quán)益的挑戰(zhàn)同樣為公司的經(jīng)營(yíng)、道德和信譽(yù)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)�,F(xiàn)在,越來(lái)越多的社會(huì)責(zé)任投資者開(kāi)始關(guān)注公司在這個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)。

盡管這樣,調(diào)查顯示僅有很小一部分的企業(yè)制定、采取了長(zhǎng)效的政策和管理機(jī)制來(lái)解決這方面的問(wèn)題。尤其是在子公司和分支機(jī)構(gòu),勞工權(quán)益的政策更加難以保證。

將薪酬制度“本土化”

拉法基在全球76個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)9萬(wàn)名員工,公司制定了一個(gè)大概的薪酬制度。由于拉法基的公司遍布全球多個(gè)國(guó)家,而每個(gè)國(guó)家的薪資水平無(wú)法統(tǒng)一,所以拉法基制定的這個(gè)統(tǒng)一的薪酬制度更多是針對(duì)管理層而言。

“嚴(yán)格意義上講,拉法基并沒(méi)有制定出一個(gè)國(guó)際化薪酬制度�!睋�(jù)拉法基薪酬管理負(fù)責(zé)人Thomas Bork介紹,基本工資的制定是根據(jù)員工的職責(zé)、技能以及個(gè)人素質(zhì)來(lái)確定的。在同一個(gè)國(guó)家,不同的經(jīng)理層的崗位工資看起來(lái)似乎更符合所謂的“國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)”,因?yàn)榻?jīng)理層的工資是由總部商討決議的。而至于非管理崗位的工資,則是根據(jù)具體的崗位類(lèi)別、跟當(dāng)?shù)毓?huì)組織的協(xié)商結(jié)果以及當(dāng)?shù)胤梢缶C合考量制定的。如果當(dāng)?shù)貨](méi)有勞工薪水的制定政策,我們就根據(jù)拉法基自己的評(píng)價(jià)系統(tǒng)和制定標(biāo)準(zhǔn)予以制定。

在所有國(guó)家,拉法基都建立了鼓勵(lì)廣泛參與的分紅制度。公司600個(gè)最為重要的管理崗位的分紅分為三個(gè)方面:1/3取決于個(gè)人工作表現(xiàn);1/3取決于所在公司的經(jīng)濟(jì)狀況;剩下的1/3則取決于所在團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)。

個(gè)人工作表現(xiàn)的構(gòu)成包括是否發(fā)生過(guò)工傷事故,審計(jì)或是程序是否合規(guī)等。公司還會(huì)根據(jù)各種考核結(jié)果對(duì)個(gè)人工作表現(xiàn)做出綜合評(píng)價(jià)。

在一些國(guó)家,拉法基的分紅制度已經(jīng)延伸至非管理層。但是所在地區(qū)的公司需要根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕瘜?duì)應(yīng)分紅利進(jìn)行計(jì)算,以便以更好的途徑惠及員工。

在一些國(guó)家,醫(yī)療保險(xiǎn)對(duì)于一個(gè)家庭來(lái)說(shuō)是十分重要的。這就需要由當(dāng)?shù)氐娜肆︐Y源主管對(duì)醫(yī)療保險(xiǎn)的政策予以考量,以更好地吸引人才。

“退休政策也需要根據(jù)各地具體情況予以制定。比如,在一些國(guó)家,退休后來(lái)自于家庭的供養(yǎng)可以扮演十分重要的角色,所以對(duì)于這些國(guó)家的退休員工來(lái)說(shuō),一次性發(fā)放養(yǎng)老金就比按月發(fā)放更具吸引力。所以在這些與勞工待遇相關(guān)的領(lǐng)域,我們沒(méi)有辦法制定一個(gè)全球統(tǒng)一性的政策�!盩homas Bork說(shuō)。

尊重最低工資信守國(guó)際工會(huì)組織的承諾

“拉法基是一個(gè)對(duì)人才有吸引力的企業(yè),因?yàn)槲覀兪种匾暜?dāng)?shù)氐南嚓P(guān)法律法規(guī)。并且據(jù)我所知,拉法基的薪酬水平是高于所在地平均水平的�!盩homas Bork說(shuō)。

2015年,拉法基就與三個(gè)國(guó)際性的貿(mào)易組織簽署了有關(guān)社會(huì)責(zé)任和社會(huì)關(guān)系的文件。拉法基承諾將充分尊重由國(guó)際勞工組織界定的員工基本人權(quán),其中也包括保障最低工資的條例。

要充分履行勞工權(quán)益的社會(huì)責(zé)任,僅僅“獨(dú)善其身”是不夠的。拉法基在與供應(yīng)商簽署合同時(shí),會(huì)指明關(guān)于勞工保障的要求,希望供應(yīng)商能適應(yīng)我們的價(jià)值與文化。這也促使公司會(huì)精心挑選供應(yīng)商與合作伙伴�!霸谠侥希覀兤D難地樹(shù)立起了拉法基的牌子,因?yàn)樵谀抢锖茈y找到符合我們要求的供應(yīng)商。即使對(duì)于供應(yīng)商的審計(jì)都得以通過(guò),也并不代表它們完全不存在問(wèn)題,或許是我們還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)。我們能做的就是盡量改善�!盩homas Bork說(shuō)。

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松下、索尼的薪酬制度“本土化”

松下電器:取消年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資,加大獎(jiǎng)勵(lì)力度

20世紀(jì)90年代,松下電器(中國(guó))有限公司的管理經(jīng)驗(yàn)是引進(jìn)先進(jìn)的管理模式,工資結(jié)構(gòu)分為四部分:年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資。2001年由于松下出現(xiàn)了80多年來(lái)的首次虧損,迫使松下開(kāi)始反思管理方面的問(wèn)題,并進(jìn)行了一系列的改革。松下電器(中國(guó))有限公司則進(jìn)行了更為大膽的人事制度改革,打破了松下電器具有80多年歷史的年功序列工資體系,取消了年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資,在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時(shí),加大獎(jiǎng)勵(lì)力度,轉(zhuǎn)變工資支付觀念,注重個(gè)人能力和貢獻(xiàn)。

在過(guò)去,能力貢獻(xiàn)工資是相對(duì)固定的,無(wú)論工作業(yè)績(jī)好壞,最終根據(jù)職工的評(píng)價(jià)結(jié)果,工資都會(huì)有所上升,只不過(guò)評(píng)價(jià)高的員工的工資調(diào)整的多一點(diǎn),評(píng)價(jià)低的員工調(diào)整的少一點(diǎn)。經(jīng)過(guò)改革之后,完成工作被評(píng)價(jià)為及格的,工資不升不降;完成工作業(yè)績(jī)優(yōu)秀的,工資增長(zhǎng)幅度加大;工作業(yè)績(jī)差的,工資下降;評(píng)價(jià)低到一定程度,調(diào)整工作崗位或辭退。通過(guò)改革,改變了員工關(guān)于獎(jiǎng)金是工資的滯后支付的觀念,提高了公司的業(yè)績(jī)。

索尼:5P評(píng)價(jià)系統(tǒng)全面評(píng)估員工業(yè)績(jī)

自從索尼確定“把中國(guó)作為全球發(fā)展引擎”戰(zhàn)略后,索尼(中國(guó))又進(jìn)一步加強(qiáng)了績(jī)效考核的力度。在SONY內(nèi)部,采用的是5P評(píng)價(jià)系統(tǒng)來(lái)全面評(píng)估員工的業(yè)績(jī)。5P是指?jìng)€(gè)人(Person)、職位(Position)、過(guò)去(Past)、現(xiàn)在(Present)、潛力(Potential)。索尼對(duì)所有的指標(biāo)進(jìn)行量化,對(duì)于很難量化的指標(biāo)則采取了回答問(wèn)題的方式,然后轉(zhuǎn)化為量化結(jié)果。索尼(中國(guó))的績(jī)效考核采用年度考核制。每年年末索尼人力資源部門(mén)都會(huì)將評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)向員工公布,每個(gè)員工首先根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評(píng)估;然后上司會(huì)與下屬談話。首先,對(duì)下屬的工作內(nèi)容進(jìn)行分析;其次,對(duì)工作的方式、方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。完成個(gè)人評(píng)價(jià)后,人力資源部門(mén)還要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估。整個(gè)評(píng)估系統(tǒng)周而復(fù)始,今年的評(píng)估完成后,實(shí)際上明年的目標(biāo)也就設(shè)定好了。