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經(jīng)營管理團隊作用
淺談激勵與團隊管理機制在銷售管理過程中的作用
銷售在現(xiàn)代企業(yè)運營過程中的關(guān)鍵作用已經(jīng)越來越明顯，而銷售管理的重要性也已經(jīng)日益被眾多企業(yè)管理者所重視。
隨著管理經(jīng)驗的摸索和不斷積累，銷售管理過程中團隊激勵與管理約束的必要性和重要作用已經(jīng)被多數(shù)高層管理者所認同。
一、良性激勵機制創(chuàng)造良好工作氛圍
銷售需要一個好的、并且合適的激勵機制，為所有業(yè)務(wù)員樹立起一個可視的成功機會和榜樣。
只有讓多數(shù)業(yè)務(wù)員明白“付出多回報就多”的道理，才能更大程度激起銷售團隊工作的積極性，調(diào)動多數(shù)業(yè)務(wù)員積極工作的主動性，從而全面開展銷售管理工作，為企業(yè)的市場運營和銷售業(yè)績打下扎實基礎(chǔ)，并有效執(zhí)行企業(yè)高層各個時期認真制訂的市場策略和銷售政策。
已經(jīng)有為數(shù)不少的企業(yè)或企業(yè)管理層忽略了這點，他們過去錯誤地認為：銷售就是簡單地完成公司要求的銷售任務(wù)，不管任務(wù)制訂的是否合理，最后按照所完成業(yè)績分得提成，最終也經(jīng)常會出現(xiàn)完成公司銷售指標成空話、銷售隊伍流動性大、銷售管理漏洞多和面對銷售團隊素質(zhì)差而無奈局面。
1. 完成銷售指標成空話
很多企業(yè)在制訂下年度銷售指標的時候，未能結(jié)合本年度銷售業(yè)績的實際完成情況并進行總結(jié)分析，也沒有對比與既定目標的未完成目標差距或超額完成比例，從而確定并調(diào)整下年度銷售工作目標與計劃。
他們只簡單根據(jù)公司早期粗略制定的中長期發(fā)展規(guī)劃要求，在每年年底仍然提出一個類似天文目標（多數(shù)情況是）的完成口號，結(jié)果由于缺少分析或未了解下年度銷售及運營工作的重點而導(dǎo)致規(guī)定的銷售指標再次無法完成（多數(shù)情況是）。
2. 銷售隊伍流動性大
當銷售管理缺乏良好激勵機制和好的總結(jié)分析習(xí)慣時，勢必在一定程度上造成一部分人靠機遇取得成功的不正�，F(xiàn)象。
也因為機遇現(xiàn)象，直接影響到多數(shù)人的工作積極性，并極大程度損害真正具備工作能力的業(yè)務(wù)員的工作積極性，他們繼而選擇離職；而那些靠機會成功的人，因為天上不會一直掉下“餡餅”，在遭遇困難和失敗后，因為沒有能力和無法確認是否還會有更好的機會，在受到公司能力質(zhì)疑后，也會面臨離職或被辭退的命運，最終影響銷售隊伍的穩(wěn)定性。
3. 銷售管理漏洞多
很多個體或小型企業(yè)，因為缺乏必要的銷售激勵和績效考核機制，存在許多管理漏洞。
他們甚至只簡單的規(guī)定銷售提成比例和包干方法，包括一些寬松的銷售報銷和審核制度，引出層出不窮的銷售管理漏洞，如無故請客、請客多報銷、未請客也報銷、市場串貨或調(diào)貨、私自調(diào)價并賺取差價和私自飛單等多種不正�，F(xiàn)象。
4. 銷售團隊素質(zhì)差
由于缺乏必要的銷售遠景發(fā)展引導(dǎo)和良性的激勵措施，也沒有好的管理制度約束，很多業(yè)務(wù)員在來到公司工作數(shù)年后，能力一直沒有很大程度的提升。
不少公司在得到發(fā)展并需要擴大銷售規(guī)模的時候，沒有適合的銷售人才或骨干可以迅速被晉升到位，甚至于很多企業(yè)正苦惱于自己公司多數(shù)業(yè)務(wù)員的能力與公司所要求其具備的能力條件不匹配，從而不得不接受影響公司長遠發(fā)展的不利局面。
因此，無論是大的集團公司，還是一般中、小型企業(yè)，甚至于很小的個體經(jīng)營戶，都需要根據(jù)自己企業(yè)的實際經(jīng)營狀況和發(fā)展要求設(shè)定一個合適的銷售激勵措施與要求，并針對不同崗位的銷售員工和未來可能的職業(yè)發(fā)展目標提出能力提升要求，同時引導(dǎo)他們主動認識職業(yè)遠景規(guī)劃的必要性。
在員工和企業(yè)遠景發(fā)展達成共識的情況下，如果有好的激勵措施和機制，再加上必要的管理要求和約束，最大程度發(fā)揮團隊協(xié)作效應(yīng)和層級管理、提升與監(jiān)管作用，肯定會對企業(yè)的長遠發(fā)展有利而無害。
二、不斷完善管理機制有助于銷售整體素質(zhì)提高
銷售不僅需要激勵，還需要不斷總結(jié)并持續(xù)完善管理機制。
好的激勵措施和職業(yè)遠景發(fā)展引導(dǎo)雖然在一定程度上可以最大程度調(diào)動多數(shù)業(yè)務(wù)人員的工作積極性，但如果沒有一個好的管理制度去約束和引導(dǎo)他們正常工作，促使他們最大程度發(fā)揮其個人工作潛力，也仍然無助于完成公司規(guī)定的銷售任務(wù)和要求，而且會影響整體銷售能力的提高和發(fā)揮。
1. 建立、健全銷售管理制度
沒有規(guī)矩，不成方圓。
沒有一個合適的管理制度要求，也就無法向業(yè)務(wù)員明確：哪些事情該做，哪些事情不該做，哪些問題可以自己獨立解決，哪些問題必須經(jīng)過公司審核才能根據(jù)審核意見解決，哪些時間段內(nèi)需要做哪些事情。
這些，都需要在企業(yè)不斷發(fā)展的過程中，根據(jù)影響企業(yè)銷售發(fā)展的關(guān)鍵點不斷要求和完善，從開始建立到最后健全相關(guān)制度和要求，最終實現(xiàn)任何時候任何一位新員工到崗時可以按照最新完善的管理和制度要求去工作。
2. 合理制訂銷售業(yè)務(wù)規(guī)范或流程
行業(yè)的差別，甚至是產(chǎn)品的細微差別，都會牽涉到銷售規(guī)范或流程的區(qū)別。
任何企業(yè)，都需要在不同經(jīng)營時期，根據(jù)不斷變化的市場情況進行經(jīng)營戰(zhàn)略和銷售方案確定，及時更新市場策略和銷售政策，以幫助和引導(dǎo)銷售團隊向公司希望的方向努力和工作。
作為企業(yè)的銷售管理人員，需要結(jié)合企業(yè)自身的產(chǎn)品和銷售特點，制訂一個總的業(yè)務(wù)規(guī)范和操作流程，明確市場開發(fā)的方向、行業(yè)銷售的重點、產(chǎn)品定位的要求、銷售作業(yè)相關(guān)的各個流程和銷售常識性管理與要求等。
有了這些，所有新、老業(yè)務(wù)員，可以根據(jù)公司既定的銷售策略和市場路線，按照公司引導(dǎo)的作業(yè)流程和方法去工作，并嚴格遵守公司制訂的各項管理和制度要求，實現(xiàn)銷售目標與公司發(fā)展目標合力最大化的管理目標。
3. 不斷注重業(yè)務(wù)和銷售培訓(xùn)
培訓(xùn)，在企業(yè)長期發(fā)展的任何時期、任何階段，都不可缺少。
銷售培訓(xùn)的重點主要集中于主銷產(chǎn)品的基本知識、公司基本概況和企業(yè)準宣傳優(yōu)勢、企業(yè)文化和職業(yè)遠景發(fā)展規(guī)劃引導(dǎo)、公司及銷售管理制度、銷售規(guī)范和業(yè)務(wù)操作流程、銷售溝通和其他銷售能力提升等相關(guān)。主要以企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)為主，適當輔以外訓(xùn)。
只有不斷堅持培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，并持續(xù)建立和完善企業(yè)銷售培訓(xùn)的系統(tǒng)資料，才能最大程度提高業(yè)務(wù)員的銷售作業(yè)能力，完善銷售團隊的管理能力，提升企業(yè)團隊銷售素質(zhì)，并最終完成企業(yè)各項銷售指標與任務(wù)要求。
三、銷售層級監(jiān)管的作用和要求在營銷管理過程中不可或缺
只有實現(xiàn)銷售層級式的監(jiān)管和要求，才能極大程度發(fā)揮銷售團隊協(xié)同效應(yīng)，同時提升銷售整體素質(zhì)和各級主管的銷售管理能力，也避免了銷售總監(jiān)或部長一人專管或獨管的不利影響和弊端。
截止目前，仍然有一定比例的企業(yè)，所采用的銷售管理模式是銷售總監(jiān)或銷售部長一人專管并管所有事的方式。
我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在新招一批業(yè)務(wù)員后，盡管歷經(jīng)數(shù)月，仍然無法看到新業(yè)務(wù)員有效成長的起色。企業(yè)能夠作出的選擇：要么降低崗位要求錄用，要么不得不辭退重新招聘。
而我們再去觀察多數(shù)企業(yè)的那些老業(yè)務(wù)員們，雖然在企業(yè)工作多年，按理說應(yīng)該是德才兼?zhèn)�，但讓眾多企業(yè)經(jīng)理人失敗并苦惱的是：這些老業(yè)務(wù)員，不但沒有起到骨干和帶頭人的作用，也不具備馬上晉升和擔任更重要工作崗位的能力與條件，甚至于在公司招進一批新人后，他們反而會在新人面前散布一些不利于新人穩(wěn)定和繼續(xù)努力工作的不實消息或言論。
為什么會出現(xiàn)這些現(xiàn)象呢？甚至于這些現(xiàn)象是多數(shù)企業(yè)正在面臨而且還將繼續(xù)面臨的一個困惑呢？
究其原因，是我們沒有認識到銷售管理是一個層級管理的機制和過程，需要建立、健全并明確銷售各崗位工作職責(zé)與要求。
很多人明白團隊作業(yè)的力量大于個人作業(yè)的價值，但很大一部分人未能充分理解這句話的含義。
所以，會經(jīng)常出現(xiàn)前面介紹的事情，銷售總監(jiān)或部長一個人要去負責(zé)所有銷售有關(guān)的工作，把原本屬于業(yè)務(wù)主管和業(yè)務(wù)員自己要做的事情，都主動或被動地做完了。
結(jié)果是：所有人都明白，他們的業(yè)務(wù)“老大”確實是“老大”，非他不行；但所有的銷售主管和公司其他經(jīng)理人也都明白——除了這位“老大”，其他任何人也都無法擔當起主管甚至哪怕是業(yè)務(wù)員的職責(zé)，最終也沒有按照團隊協(xié)作的方式在工作，這位總監(jiān)或部長本該發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)作用大打折扣。
所有已經(jīng)這樣、仍然這樣或正準備繼續(xù)這樣工作的銷售經(jīng)理們，他們本應(yīng)該這樣：利用公司已經(jīng)確定或經(jīng)爭取同意確定的好的激勵政策和措施，結(jié)合公司不斷完善的銷售管理制度和流程要求，根據(jù)不同銷售崗位和職責(zé)要求，明確業(yè)務(wù)員和銷售主管應(yīng)該承擔的工作職責(zé)和應(yīng)該具備的工作能力與條件，著重各銷售主管在銷售和管理過程中的引導(dǎo)、監(jiān)管和糾正作用，使他們在享受公司銷售管理待遇和被激勵的同時，切實承擔起銷售主管的責(zé)任和義務(wù)，要求他們管理好自己，并帶好每一位新、老業(yè)務(wù)員，確實遇到困難或問題后，能夠及時解決或反饋；而此時，我們的銷售總監(jiān)或銷售部長，將同公司各其他高層經(jīng)理人一起，重點制訂公司運營戰(zhàn)略和市場銷售策略，并及時幫助銷售團隊解決困難和問題，在最短時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)銷售問題，快速糾正或調(diào)整銷售策略和計劃，實現(xiàn)團隊銷售力量的最大化。
因此，我們需要重點提升銷售團隊及銷售主管們的管理和作業(yè)能力，從而最終實現(xiàn)團隊和各業(yè)務(wù)員銷售能力的提升。如果我們已經(jīng)在這方面開始努力并奏效，但我們的公司可能還缺乏必要的銷售激勵和管理措施，建議在不放棄銷售團隊素質(zhì)和能力提高的同時，爭取公司各高層經(jīng)理人的認同和支持，及時建立、健全相應(yīng)銷售激勵措施和銷售管理制度與流程要求。
銷售激勵、銷售制度與流程規(guī)范和層級銷售管理職責(zé)要求這三個方面，其實缺一不可，而且起著相輔相成的作用。
很多企業(yè)已經(jīng)在不斷總結(jié)和完善之后，相對理解并做到了中間這點，并正在不斷完善和加強要求。如果缺少其他兩點的相輔相成，就容易使員工產(chǎn)生公司在單方面要求的不利影響。因此，剩下的兩點，可能也是我們在 21 世紀的企業(yè)運營和銷售管理過程中必須重視和完善的工作重點。
打造經(jīng)營管理團隊
企業(yè)文化的推進靠人，靠團隊。經(jīng)理的指導(dǎo)思想就是在信任的基礎(chǔ)上用好人。盡可能發(fā)揮他們的作用，在管理團隊中形成一種和-諧、平等和公開的工作關(guān)系，逐步消除成員之間心理上的不平衡，齊心協(xié)力，保證各項工作正常進行。這里面首先就需要大家心里調(diào)整，做好身份轉(zhuǎn)換工作。
我們花了相當長的時間和精力，要求班子成員之間做溝通和交流，磨合過程中也出現(xiàn)過火花。過程中我們總結(jié)經(jīng)驗得出幾條：
第一、要有一個共同的奮斗目標。大多數(shù)人工作不僅僅是為了報酬，事業(yè)能不能做打、所從事的工作是否很重要、能不能得到領(lǐng)導(dǎo)的認可很關(guān)鍵，成就感是經(jīng)理人普遍的追求，這樣就應(yīng)給大家一個前進的方向、一個盼頭，使大家為之去奮斗。雖然給自己、給大家增加了很大的壓力，但也是背水一戰(zhàn)，沒什么退路了，盡可能用正面、積極的態(tài)度去鼓勵大家。
正向鼓勵很重要，特別是在起步比較困難的時候。2015年寧董事長帶隊兩次到屯河視察工作，對屯河的工作給予了肯定。從我看來，并不代表屯河的工作就一定好到什么程度，而是領(lǐng)導(dǎo)從另外一個角度來鼓勵或鞭策屯河。但對屯河團隊的影響是很大的，他很大程度上凝聚了團隊的人心，起到了鼓勵士氣、催人上進的作用。
第二、強調(diào)平等協(xié)調(diào)。平等是一種心態(tài)，心態(tài)不調(diào)整，就不平衡。我們應(yīng)該知道自己的優(yōu)點或缺點，應(yīng)該清楚地認識到自己的“短板”要正視它。
第三、樹立團隊的正氣。這個正氣就是客觀，對就是對，錯就是錯，好就是好，壞就是壞，這本來不是一件難事，可是在思想中摻雜了一些復(fù)雜的因素，有時就會變形，作對了不表揚，做錯了不批評，一團和氣，什么事都會辦不好、辦不了；這個正氣也是直接，直接是一種文化，也是一種膽識。做得不好，想得不對，可以當面講出來，會議上說出來。這個人那里不行先說出一、二、三點理由。有一位領(lǐng)導(dǎo)把這一點發(fā)揮的淋漓盡致，不怕得罪人，這樣的領(lǐng)導(dǎo)有幾分可愛可敬之處，一心為公，這樣的領(lǐng)導(dǎo)最終都能得到大家的認可。
第四、確立相對量化的考核標準。實際上管理團隊經(jīng)常會處理一些應(yīng)急事情，自主性比較大，考核不好把握。后來我們慢慢形成了每周一班子成員在例會上匯報上周和安排下周工作的進度，一年下來記錄很完整，考核的時候可以拿出來作參考，主管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績都要和職能部門的業(yè)績掛鉤，這主要是讓大家不要怠慢，用心工作，雖然這是一個很小的制度，但對團隊建設(shè)起了很大的促進作用。
第五、管理上公開透明，經(jīng)常溝通交流。通過正式、非正式的渠道相互增進了解，大家都知道每個人都在想什么，干什么，有什么要求和愿望。
第六、用人之長。團隊成員之間知識結(jié)構(gòu)、管理水平、能力經(jīng)驗差異很大，要分析每個人的特長、愛好、專業(yè)，這個事如果搞差了，就會比較麻煩。這一年，職能化管理是成功的，從頭到尾團隊每個人各負責(zé)一段。
第七、在制定公司戰(zhàn)略的過程中凝聚團隊的共識。我們花了非常多的時間開會、研討戰(zhàn)略，把制定戰(zhàn)略作為一項日常工作，每次修改，大家都踴躍發(fā)表意見，我們的目標也在爭論的過程中越來越清晰，越來越統(tǒng)一，很多結(jié)論都是自然形成。這樣大家的執(zhí)行力度就比較強，容易貫徹、阻力障礙就小多了。
團隊建設(shè)沒有止境。我們的團隊也是一路磨合出來的，這個過程有過摩擦、有過波折，而且隨著外部環(huán)境的變化，會不斷出現(xiàn)新的問題。一個成熟的團隊應(yīng)該是在成員之間相互理解、相互溝通的基礎(chǔ)上形成默契，當出現(xiàn)環(huán)境變化時，能夠很快的自我調(diào)整，形成戰(zhàn)斗力。
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