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核心管理團隊怎么寫_如何管理團隊
從業(yè)務(wù)員到中層管理再到高層管理，從政策執(zhí)行者到政策參與者再到政策制訂者，我實戰(zhàn)經(jīng)歷了銷售的每一個環(huán)節(jié)，多年下我對團隊管理中的常見病有了切實的感受，總結(jié)了以下的管理辦法!下面就趕緊跟著愛匯網(wǎng)小編一起來看看吧!
管理團隊的辦法
新的營銷策略已經(jīng)開會明確了，可一做就走樣，而你不追查還不知道為啥走樣;任務(wù)的重要性會上已重復(fù)再三，可一落實就成了一紙空文，各說各的詞，各唱各的調(diào)，不守著，不訂緊，你根本不明白失望因何而來;有時確實按照公司的部署做了，可效果大打折扣;財務(wù)部對費用嚴防死守，可年終核算時卻發(fā)現(xiàn)，費用增了，而銷量沒動;大區(qū)經(jīng)理都簽了目標責任書，可還是完不了任務(wù);成員個個都在忙，就是不出成績……
概括起來為：執(zhí)行力差，效率低下，團隊意識淡薄，能力問題，態(tài)度問題，機制問題�？墒聦嵞�?這些問題只是表象，“忠誠力”不夠才是本質(zhì)的原因。
無論是外企，還是國內(nèi)企業(yè)，一支優(yōu)秀的管理團隊一定是具有團隊“忠誠力”的團隊，沒有忠誠就沒有執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有效率，沒有效率就無法創(chuàng)造效益，就不可能打造績效團隊，而影響團隊“忠誠力”的主要因素有以下方面：
一、管理者影響力
1、管理者外行
外行管內(nèi)行，這是許多企業(yè)均出現(xiàn)過的情況，或多或少犯過的錯誤。比如，有的營銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源部說了算，如何保證代表的執(zhí)行力，和忠誠力?
2015年本人接盤咨詢一家近二百多人的民營企業(yè)，總經(jīng)理助理兼管銷售，可他根本就沒有做過銷售，所以決策和決定全憑自己的理解和想象，使得銷售過程中百漏洞百出，業(yè)務(wù)人員竊笑無語，但折于他的權(quán)威又不敢或不愿直言，致使企業(yè)老總最后面對混亂的銷售團隊，不得不請求于咨詢。如此的團隊管理者怎能讓團隊成員有忠誠力，又何來執(zhí)行力呢?
2、管理者責任心
上文我接盤咨詢的哪家民營企業(yè)，當時企業(yè)主反映的問題還有：員工素質(zhì)差，工傷不斷，廢品成堆，管理混亂，使得產(chǎn)品生產(chǎn)成本居高不下。我進駐該公司，首先同公司的管理層溝通，當時負責全面管理的是哪位總經(jīng)理助理，他反映、抱怨的內(nèi)容幾乎同企業(yè)主如出一轍，且還向我大談特侃團隊管理。職業(yè)習慣告訴我：該公司的問題也許根源不出在一線員工，而是企業(yè)的管理人員。隨后，我有計劃地參加了該企業(yè)的各種例會及正式會議，感受最大的是作為團隊管理者的總經(jīng)理助理，會議上總是不憒余力地批評流水線員工素質(zhì)低，質(zhì)量意識差，部門負責人沒有責任心，公司沒有培訓等，而當我問這些是誰之過時，該助理如數(shù)家珍帶著愉悅地陳述：質(zhì)量方面由技術(shù)部某某工程師負責，生產(chǎn)方面是某某主任負責，包裝發(fā)貨有某某負責，培訓人員公司又沒有適合。。。。。這個我全部作了詳細安排的。全程陳述中幾乎聽不到一句自我剖析的，自負責任的話，好象所有問題與他無關(guān)。身為總經(jīng)理助理，為一人之下萬人之上了，既然能以高高在上的姿態(tài)去全面安排工作，為何出了問題就與自己毫無關(guān)系呢?可以想象，如此的管理者，不可能有管理者影響力，又怎能管理好團隊，培養(yǎng)優(yōu)秀團隊呢?
3、團隊缺乏時間累積
前幾年職場空降兵情況很是火熱，職業(yè)經(jīng)理人也立即走俏(中國目前除了唐峻還沒有真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人)，銷售不通，重金聘銷售經(jīng)理，組建理銷售團隊，好象有了團隊可就可以比肩肩拿破侖的部隊，無往不勝。企業(yè)主們也希望空降管理者能有求必應(yīng)，且能達到立竿見影的效果�？墒聦嵤悄男┛瓷先�個學富五車，光環(huán)四射的團隊并不能達到企業(yè)所預(yù)想的成果，最終病沒有治好，還再度大失血，幾經(jīng)折騰甚至有些企業(yè)也因此休克而息。其實這不難理解，一方面企業(yè)急功近利，一方面管理者水土不服，一方面管理者以團為榮，盲從效防，背離實際。牛根生創(chuàng)造了中國的銷售奇績，他團隊的主要成員可都是跟隨老牛多少年的忠誠下屬，同事，朋友;草民劉備能成就一代基業(yè)，離不開忠心耿耿跟隨他的結(jié)拜兄弟關(guān)、張。雖然說鐵打的營盤流水的兵，但他們團隊的主要成員均是通過多年的了解，磨合凝聚在一起的，已累積了共同的價值觀和目標，團隊中的管理者，如老牛，劉備也在時間的洗禮中確立了團隊中的強大影響力。再觀哪些各種各樣所謂的精英團隊，大多不過是臨時拉郎配，拼湊起來的雜牌軍，沒有相互的了解，沒有大同的價值取向和目標，如此怎能取得良好的成果呢?本人做業(yè)務(wù)主管期間接受一項任務(wù)：在六天內(nèi)調(diào)查N家經(jīng)銷商的經(jīng)營情況，并對客戶資料進行準確無誤的核實。當時的數(shù)字確實是很大，且這些客戶我均不熟悉，就知道地址、電話及部分聯(lián)系人，之前作為團隊管理者的經(jīng)理，已安排過隊員做過這項工作，但該成員在不愉快地接受這個任務(wù)后，最后在規(guī)定的時間交上一分答卷：數(shù)量太大，只能完成一半。在當時我并沒有接受過“致加西亞的.一封信”這本書，更沒有讀過，可我通過之前的了解及后來共事的洞察，我有了一顆忠誠于團隊管理者的心。于是我就象偉大的羅文先生一樣，接過任務(wù)，簡單詢問，立即行動，最終的結(jié)果是提前一天達成了經(jīng)理的預(yù)想成果�？梢赃@么說，當時如果沒有之前正面則面對經(jīng)理的了解，后共事時他人格、魅力的感受，感染，影響，我不可能有對他的忠誠，我相信也一定完成不了哪個完成后才知道很簡單的任務(wù)。
4、目標、利益及激勵機制欠缺
1)不知道干好了有什么好處
《投名狀》中劉德華飾演的大哥角色，在攻打南京城時，給他的兄弟們下一道命令：城破后3天內(nèi)可以隨意燒殺搶掠，分地分錢。果然士氣大振，一天城破。
國內(nèi)許多中小企業(yè)也大都有對員工的激勵措施，但是大都有個弊端，或是太過于簡單，銷量第一，回款為大，指標太單一;或是政策過于復(fù)雜，使成員很難算出來下個月自己要花多少精力、達到什么結(jié)果才能拿多少獎金，最后這些激勵作用大打折扣。
2)知道干不好沒什么壞處
戰(zhàn)爭時倘若只有“城破后3天內(nèi)可以隨意燒殺搶掠”的承諾，而沒有“后退者立斬”的規(guī)定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，動搖軍心。
“知道干不好沒什么壞處”，產(chǎn)生于三個方面：
沒有評估。比如財務(wù)、市場等部門無法設(shè)定直接的評價指標，這就要靠懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗評估，若沒有能力做出公允的評估，內(nèi)驅(qū)力不強的員工就可能怠工。
考核指標不合理，突出表現(xiàn)在定性指標太多，諸如團隊精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等，五花八門，人為因素過多。而實際工作中，能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往練就了抓機會、碰運氣、拉關(guān)系、盯政策的一身本領(lǐng)，照樣能得高分。
礙于情面或保護下屬的考慮，寬容了一個，損害了一批。
一支優(yōu)秀的團隊一定有一位優(yōu)秀的管理者， 而優(yōu)秀的管理者一定具有獨到的經(jīng)營理念，讓人信服的人格魅力和品質(zhì)。故事版三國的劉備，電影“亮-劍”中的李云龍;現(xiàn)實版“蒙牛”的牛根生，東山再起的史玉柱等均是優(yōu)秀團管理者的典型代表。他們既具有勇敢承擔風險、責任和壓力的膽識、魄力，又充滿挑戰(zhàn)一切困難、阻力的激-情和意志。劉備兄弟仨六條腿打天下，蒙牛幾百萬發(fā)家，史玉柱五十萬東山再起。。。。。他們所取得的豐碩成果與他們個人影響力下凝聚在一起的忠誠團隊是密不可分的。
二、提高忠誠力的招數(shù)
1、塑造管理者良好形象
電影“亮-劍”中的李云龍向敵人進攻時說得最想的就是：兄弟們，跟我上!而不是“兄弟們，給我上”，一“跟”，一“給”道出的卻是兩種完全不同的管理者心態(tài)和人格。
歐州叱咤風云的人物---拿破侖，一次在前線巡視時看見幾名修戰(zhàn)壕的士兵正極為艱難地在推一塊大石頭上一個坡，眼看他們抵不住了，拿破侖幾乎不假思索地跑上去幫戰(zhàn)士把大石推上坡。霸氣沖天的拿破侖，并沒有指使自己的隨從“快給我上”，而是自己先沖上去，先行動起來。大處著眼，小處著手這是中國的做事哲學，而拿破侖更是把這一做事哲學用到細處，并深深的影響著他的團隊，感染、激勵著他的將士們，也讓他在歷史的書券中寫下了重重的一筆。
2、民-主參與，優(yōu)化管理
民-主是效率低下的根源，專權(quán)卻蘊藏危機并滋生腐-敗，這是事實也是真理。我認識一位年輕營銷總監(jiān)，他的團隊成員執(zhí)行力都很好，政策制訂既快又輕松。每次制訂新的方案及政策，很少看到他會神情凝重，壓力重重，下屬成員對他也特別敬重。交流中他告訴我他的工作方法：每次要作政策前，他會安排一個輕松愉快的特別會議，坦率地告訴團隊成員計劃做一個怎樣的方案，大家可以各抒已見發(fā)表意見和建議，且他對每一位成員提出的有見地意見和方案均能給出及時真誠的贊美和鼓勵。會后，他會對會上的意見，建議進行整合和優(yōu)化，并有針對性地在最終的定制方案中融入部分成員的意見。因此每一次方案出臺后，團隊成員都有一種自己制訂的成就感，執(zhí)行起來也就積極，通暢。
有些管理者也能做到讓團隊成員參與到政策的討論中，給隊員們感覺很是親民，但實際這只是個假象，因為政策之前已成型，只是在做一個粉飾的虛假民心工程，這種忽悠團隊成員的不忠誠行為，最終影響隊員的情緒，且讓成員感覺到管理者有故弄玄虛的作秀狀。忠誠擁護政策，努力執(zhí)行政策也就會大打折扣。
3、激勵到位。
所謂的激勵到位有三層意思：力度到位(有競爭力、有吸引力)、描述到位和兌現(xiàn)到位(言必行)。最應(yīng)該注意的是“描述到位”。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化，這樣能加強吸引力。比如，你說“100%完成任務(wù)后超出部分按3‰提成”，就比“100%完成任務(wù)后超出部分另行獎勵”更簡潔清晰易懂;你說“你今年完成任務(wù)就能買一部悅動AT天窗版車”，要比說“你今年完成任務(wù)能拿回款3%的獎金”更形象化。
4、考核有效，公正，合理
加重KPI(關(guān)鍵指標)的考核權(quán)重，面面俱到只能削弱主要指標的導向作用。
盡量將考核指標定量或半定量，并且去除難以評價對錯的指標，避免人為干擾。比如不設(shè)忠誠度、團隊意識、創(chuàng)新能力、主動性等指標。有的公司設(shè)有經(jīng)銷商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，而且可能迫使業(yè)務(wù)經(jīng)理向經(jīng)理商“賣國求榮”，犧牲的還是公司的利益。
一名優(yōu)秀的管理者，造就自己影響力的通常不是通過你做了多少大事，發(fā)表了多少的高論，而是通過管理中的細節(jié)：責任、風險面前自己承擔了多少，榮譽、利益面前又舍棄了多少。“錦上添花的人多，雪中送炭的人少”，這是現(xiàn)實中人性最殘酷的一面，但一位具有影響力的管理者，在團隊管理上一定要多些雪中送炭，小些錦上添花，如此才能培養(yǎng)團隊成員的忠誠力，向心力。
如果把不同的優(yōu)秀團隊比作一棟棟設(shè)計風格獨特，有品味的大廈，哪么忠誠力一定是支撐這大廈的基石，而個人影響力，積累的時間及利益激勵方式等就是構(gòu)成大廈的外觀風格。不同的團隊因其管理者不同而風格各異，但其核心的內(nèi)容---忠誠力，一定是任何優(yōu)秀團隊必具的，團隊管理一旦失去這一核心內(nèi)容，核心價值，就如無本之木，無水之源。
企業(yè)發(fā)展的核心動力是團隊管理
團體與團隊組織目標都是一致的，但在團隊組織中，嚴密性與向心力是要高于團體組織。我從事企業(yè)管理多年，一直以來，特別注重企業(yè)組織中的團隊建設(shè)。這也是我每接手一個企業(yè)都會自然而然的采取的一個重要的策略手段。而且從中受益菲淺。通過總裁學習網(wǎng)對團隊管理實踐，總結(jié)了一些團隊管理的實踐經(jīng)驗，通過整理以供大家借鑒：
一、團隊管理是企業(yè)管理中的重中之重
1、建立共同的企業(yè)愿景與目標。由于人的需求不同、動機不同、價值觀不同、內(nèi)心的恐懼不同，團隊在組建之初，需要團隊成員用大量時間和精力來討論和完善一個在集體層次和個體層次都能被接受的目標，這一目標一旦被全體成員接受，就會占據(jù)領(lǐng)導地位。每個人的工作是這一目標的具體化實現(xiàn)。共同愿景的建立，能夠激發(fā)出人的“深層熱望”，每個人不僅知道自己在做什么，還知道自己為什么要這么做，這樣才能充分地發(fā)揮自己的潛力并主動合作，從而團隊也才能獲得協(xié)同效益。
2、嚴守紀律規(guī)范絕不動搖。在團隊建設(shè)過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，會使嚴明的制度在團隊中起不到應(yīng)有的作用，從而導致管理制度形如虛設(shè)，團隊不可能真正形成較強的核心能力。比如說，在一個企業(yè)中某個員工沒能按期完成某項某項工作任務(wù)或者是違反了企業(yè)制度與規(guī)定，但他并沒有受到相應(yīng)的處罰，或是處罰根本無關(guān)痛癢。從表面上看，這個團隊非常具有親和力，而事實上，對問題的縱容或失之以寬會使這個成員產(chǎn)生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義。
3、合理與有機的分配角色。如果將團隊精神理解為集體主義，并簡單地與個人英雄主義對立起來。這樣會導致團隊成員的個性創(chuàng)造和個性發(fā)揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創(chuàng)造，這樣的團隊只有簡單復(fù)制功能，而不具備持續(xù)創(chuàng)新能力。團隊精神的實質(zhì)不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的個體優(yōu)勢去做好這項工作。因此，團隊中合理的分配好每個成員的角色，使他們各盡所能，不僅可以發(fā)揮每個人的積極性，更可以提高其創(chuàng)造性。
二、團隊管理中所要重視的問題
雖然團隊對于每個組織來說非常重要，但是團隊管理仍然存在著很多問題，具體表現(xiàn)為：
1.不能求同存異。在團隊中，每個成員都有自己的個性，他們只有最大限度地發(fā)揮自己的才能，才能實現(xiàn)自己在團隊中的價值。這樣，那些個人能力很強的成員之間可能會形成惡性競爭，從而不利于其個人和組織目標的實現(xiàn)。以一個部門為例，從團隊的角度來講，其員工的工作業(yè)績績不應(yīng)當僅僅是將每個員工的.業(yè)績簡單的算術(shù)和，而是要大于這個算術(shù)和。
2.彼此過于依賴。團隊中的成員由于經(jīng)常在一起生活和工作，所以常常會導致成員之間相互依賴，而失去相對的獨立性。雖然團隊是其成員相互合作的團隊，只有團隊成員相互依賴，團隊的作用才能得到發(fā)揮，但是成員過于依賴容易阻礙成員積極性的發(fā)揮，從而導致南郭先生和大鍋飯現(xiàn)象的發(fā)生。轉(zhuǎn)貼于中國論文下載中心3.不愿認同他人。作為組織的一名員工，在加入一個團隊一段時間后，會逐漸認同他們所在的團隊，這種認同感能夠促使個人接受團隊的價值觀、態(tài)度和工作習慣。但是，當一個人同時屬于幾個團隊時，各個團隊的價值觀、團隊規(guī)范、工作習慣同時作用在某一個人身上，使得該個體承受著內(nèi)心的沖突和壓力，難以適應(yīng)新的環(huán)境。
4.存在溝通障礙。成員具有不同的文化背景、宗教傳統(tǒng)、風俗習慣等等，不可避免地會產(chǎn)生文化沖突。例如由于語言上的差異，在信息交流時，很容易導致信息傳遞的丟失和失真;由于文化背景不同，每個成員很容易帶著自身文化的“有色眼鏡”來感知信息，從而導致對信息理解上的偏差，甚至誤解;在合作過程中，習慣性的防衛(wèi)心理和行為，也為團隊內(nèi)部的溝通設(shè)置了障礙。
5.協(xié)調(diào)起來困難。團隊每一成員都有自身的核心競爭力，要把這些強勢個體揉和在一起，本身就具有很大的挑戰(zhàn)性。同時，每個成員有著不同的作息時間、不同的工作學習順序、不同的生活方式等，這也給整個團隊的協(xié)調(diào)增加了難度。此外，每個成員的技術(shù)熟練程度不同也可能會導致信息的單向流動和反饋的不及時，進而影響整個團隊的效率。
6.存在道德風險。團隊的特點決定了管理是其主要管理方式，這就給成員個體充分利用自己的信息優(yōu)勢規(guī)避義務(wù)或責任留下了廣闊的空間。每個團隊成員都是理性的，都擁有自身的核心競爭力，可以輕易離開所處的團隊。這不僅會造成團隊人才的流失，影響工作的順利進行，而且也可能造成知識、信息、技術(shù)的泄漏，給組織帶來嚴重損失。
三、團隊管理的對策
1.打造團隊文化。發(fā)揮團隊文化塑造價值和傳遞價值的雙重作用,能夠深入員工內(nèi)心,使員工緊密團結(jié),榮辱與共。為及時消除團隊內(nèi)耗,營造一個相互幫助、相互理解、相互激勵、相互關(guān)心的工作氛圍,從而穩(wěn)定工作情緒,激發(fā)工作熱情,形成共同的價值觀。
2.建立歸屬感。應(yīng)該在員工清楚自己角色的基礎(chǔ)上，留住員工的心，增強員工的歸屬感。組織應(yīng)積極幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工更好的規(guī)劃自己的人生方向。只有員工能更好的開發(fā)自己的潛能，實現(xiàn)自我價值，才能為組織帶來更多的價值。
3.加強溝通。溝通是指人與人之間、組織與組織之間的信息交流。作為團隊領(lǐng)頭人，要能信任下屬，充分授權(quán)，培養(yǎng)員工的成就感;要開誠布公，利用多種方式，讓每位成員充分了解組織內(nèi)外信息，解釋團隊做出某項決策的原因，鼓勵發(fā)表自己的看法，做到充分溝通，坦誠相待，客觀公平。
4.尊重與信任。團隊的尊重與信任包括兩重含義。一是特定團隊內(nèi)部的每個成員能夠相互尊重和彼此理解;二是組織的領(lǐng)袖或團隊的管理者能夠為團隊創(chuàng)造一種相互尊重、彼此信任的基調(diào),確保團隊成員有一種完成工作的自信心。人們只有彼此尊重信任對方,團隊共同的工作才能比這些人單獨工作更有效率。
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