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如何打造中堅(jiān)管理團(tuán)隊(duì)
提起團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就會(huì)自覺(jué)地想起貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論，有時(shí)候就覺(jué)得像貝爾賓這種創(chuàng)先河、善于總結(jié)提煉的人對(duì)于各行各業(yè)來(lái)講都真是太必需了了。理論也真是經(jīng)典。
不過(guò)，有時(shí)候似乎會(huì)覺(jué)得有些理論并不適用，這是因?yàn)�，要�?shí)際應(yīng)用還是要看個(gè)人的領(lǐng)悟和執(zhí)行。團(tuán)隊(duì)的組建和管理其實(shí)就是圍繞著人的工作，而人的工作的可控性卻很差，受主觀影響太大，所以無(wú)論怎么經(jīng)典的理論，在現(xiàn)實(shí)的應(yīng)用當(dāng)中都不是完美的。
其實(shí)有另一種“5個(gè)指頭的團(tuán)隊(duì)建設(shè)”理論，是專門針對(duì)當(dāng)今的團(tuán)隊(duì)建設(shè)而提出的，即用5個(gè)手指代表一個(gè)團(tuán)隊(duì)必需的團(tuán)隊(duì)角色。不知道是誰(shuí)提出的，但明顯比較敷衍，并不很完善。所以筆者根據(jù)自身體驗(yàn)重新對(duì)“五指理論”進(jìn)行闡述，供大家參考。
一、大拇指領(lǐng)導(dǎo)
大拇指在手的作用中無(wú)疑是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色。團(tuán)隊(duì)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，就如同手沒(méi)有大拇指，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，就如同大拇指受傷了一樣等于廢掉了半個(gè)手。所以我一直強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中占有絕對(duì)的中堅(jiān)作用，就像艾森豪威爾說(shuō)的，一頭獅子帶領(lǐng)的羊群能打敗一只羊帶領(lǐng)的獅子。絕對(duì)是有道理的。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)要想優(yōu)秀，必須有一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。
那么，作為領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中的角色又是什么呢?
第一是明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和方向;第二是協(xié)調(diào)和控制。協(xié)調(diào)的是隊(duì)員之間的矛盾，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)總是有著各種不同類型的人才，他們之間因?yàn)榛ギ惡突ヒ佬员厝划a(chǎn)生矛盾，此時(shí)只有領(lǐng)導(dǎo)能夠充當(dāng)協(xié)調(diào)員的角色;而控制的是團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)方向、工作流程。第三是決策。團(tuán)隊(duì)的決策方式有很多種，也是屬于比較復(fù)雜的一件事情，但無(wú)論如何，領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)的決策問(wèn)題上有著絕對(duì)的重要性。第四是幫助確定團(tuán)隊(duì)中的角色分工、責(zé)任和工作界限。
二、食指最有力的執(zhí)行者
執(zhí)行力是個(gè)很艱難的話題，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者往往是個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略家，也可能是個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)術(shù)家，但很少會(huì)是優(yōu)秀的執(zhí)行者。這是因?yàn)閮烧叩姆止げ煌巧煌�。所以除了要有�?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者之外，我們必須要有一種人，他能有效地把戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。
執(zhí)行者必須有著優(yōu)秀的組織能力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，必須有很強(qiáng)的自我約束力，因?yàn)樗仨毷莻�(gè)實(shí)干家。舉個(gè)比較偏的例子，就像袁和平做武術(shù)指導(dǎo)，他能設(shè)計(jì)各種異想天開的動(dòng)作，很多動(dòng)作他自己是做不出來(lái)的，但對(duì)于他的構(gòu)思李連杰總能完美地演繹出來(lái)，換了別人還不行，所以李連杰在這個(gè)例子當(dāng)中就是個(gè)優(yōu)秀的執(zhí)行者。
萬(wàn)通的馮侖是個(gè)理論家，但他的企業(yè)里總有人能把他的想法做出來(lái)，就是因?yàn)樗泻軆?yōu)秀的執(zhí)行者。如果想法很好，但做不出來(lái)就等于沒(méi)有想法，是失敗的團(tuán)隊(duì)。這在我們很多團(tuán)隊(duì)里都是很普遍的現(xiàn)象，太多人會(huì)想，會(huì)策劃，可是能把它們轉(zhuǎn)化成行動(dòng)的寥寥無(wú)幾。
這個(gè)角色的作用和實(shí)干家一樣，包括：1、把談話與建議轉(zhuǎn)換為實(shí)際步驟 ;2、考慮什么是行得通的，什么是行不通的;3、整理建議，使之與已經(jīng)取得一致意見(jiàn)的計(jì)劃和已有的系統(tǒng)相配合。
三、中指—監(jiān)督者
“豎起中指”是一種十分不禮貌的行為，但是，在團(tuán)隊(duì)合作中，總是需要這么一種人，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃和做法偏離了軌道時(shí)，他能總是保持清醒和理智，并毫不留情地指出來(lái)，對(duì)錯(cuò)誤豎起中指。
這并不表示隨便的人都能勝任這個(gè)角色，這個(gè)角色的難度相當(dāng)高，需要的是一種始終堅(jiān)信自己的判斷力，有自己堅(jiān)定信念和原則，目標(biāo)明確，哪怕他也只是過(guò)于謹(jǐn)慎。有這么一個(gè)角色的團(tuán)隊(duì)，能在很大程度上避免明顯的錯(cuò)誤。
而這個(gè)角色正相當(dāng)于貝爾賓理論中的監(jiān)督者。
它的角色和作用在于：
1、分析問(wèn)題和情景，在方案中尋找并指出錯(cuò)誤、遺漏和被忽視的內(nèi)容 。
2、刺激其他人參加活動(dòng)，并促使團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生時(shí)間緊迫的感覺(jué)。
3、對(duì)他人的判斷和作用做出評(píng)價(jià) 。
4、對(duì)已經(jīng)形成的行動(dòng)方案提出新的看法。
四、無(wú)名指—自由人
無(wú)名指據(jù)說(shuō)是連著左右兩根手指的的，所以要它單獨(dú)活動(dòng)比較不靈活，但是如果配合左右兩根手指活動(dòng)的話效果就好得太多。所以我認(rèn)為，無(wú)名指應(yīng)該是一個(gè)自由人的角色，雖然我覺(jué)得自由人這個(gè)稱呼似乎并不太正確。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)里有個(gè)很能配合他人的自由人是比較幸福的，因?yàn)殡m然他獨(dú)立開來(lái)做事很困難，但他什么都能做一點(diǎn)，這也能幫手那也能幫手，關(guān)鍵是有他的配合會(huì)有1+1>2的效果。
角色理論里曾有個(gè)合作伙伴的角色，無(wú)名指正是這個(gè)角色的代表。
五、小拇指—信息員、外交家
小拇指長(zhǎng)在最外面，所以消息最靈通。團(tuán)隊(duì)工作中，總是需要各種各樣的信息，需要一個(gè)宏觀的視野，需要和不同的外部力量聯(lián)系或合作，在這些活動(dòng)中，信息員和外交家的作用是必不可少的。團(tuán)隊(duì)要求這個(gè)角色需思維敏捷、主動(dòng)探索，需要有比較廣泛的人脈，另外，還需要有較強(qiáng)烈的責(zé)任心。
這個(gè)角色的作用在于：1提出建議，并積極為團(tuán)隊(duì)引入外部信息;2接觸持有其他觀點(diǎn)的個(gè)體或群體;3參加磋商性質(zhì)的活動(dòng) 。
打造企業(yè)優(yōu)秀的中層管理者
中層是企業(yè)的中堅(jiān)力量，是企業(yè)戰(zhàn)略的承載體，承擔(dān)著企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行、
戰(zhàn)術(shù)方案的制定和實(shí)施。然而企業(yè)的很多問(wèn)題都產(chǎn)生于非常重要的企業(yè)中層，目前很多企業(yè)中層管理者管理觀念的落后，缺乏一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備的管理技能，依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，企業(yè)缺乏統(tǒng)一的管理體系，是造成企業(yè)不能持續(xù)發(fā)展的根本。因此，企業(yè)迅速提升中層管理人員的管理技能，中層管理者不斷提升自身的管理素養(yǎng)是當(dāng)今企業(yè)管理的重要課題。
很多企業(yè)為了提高中層管理者的素質(zhì)，花大量的資金和時(shí)間為中層人員提供培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)提升中層管理者的時(shí)間管理、溝通技巧、計(jì)劃統(tǒng)籌、團(tuán)隊(duì)管理、工作授權(quán)、激勵(lì)等管理技能，這些能力對(duì)中層管理者非常重要，但如果部門缺乏良好的管理體系，這些能力都難以產(chǎn)生真正的發(fā)揮作用和效能。所以中層管理者在提高管理技能的同時(shí)，構(gòu)建部門科學(xué)的管理體系才是提高部門管理效能的關(guān)鍵。
中層管理者的工作重心要投入到構(gòu)建管理體系中，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，為部門搭建一個(gè)優(yōu)秀的管理平臺(tái)，而非忙于日常的執(zhí)行工作。通過(guò)制定部門的工作方向與目標(biāo)、提煉部門的關(guān)鍵任務(wù)與計(jì)劃分解、建立部門工作標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效目標(biāo)、構(gòu)建部門工作執(zhí)行的控制體系、推行部門工作的績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)輕松的規(guī)劃、指揮、監(jiān)督、執(zhí)行部門的各項(xiàng)工作。擺脫中層管理者自己覺(jué)得累，高層覺(jué)得中層執(zhí)行不力，基層覺(jué)得中層瞎指揮的這種“上擠下壓”的困境，從而成為一個(gè)優(yōu)秀的部門管理者。
第一步：制定部門的工作目標(biāo)與任務(wù)
企業(yè)的發(fā)展是通過(guò)企業(yè)各部門對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行來(lái)實(shí)現(xiàn)的，只有企業(yè)
各部門有效執(zhí)行了戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)的戰(zhàn)略才會(huì)真正的實(shí)現(xiàn)落地。因此，中層管理者的首要任務(wù)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，制定本部門的工作目標(biāo)與工作任務(wù)，使部門的工作目標(biāo)和任務(wù)與企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)保持一致性，保證企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行工作能夠在部門內(nèi)得到有效的落實(shí)。
中層管理者明確部門的工作目標(biāo)和任務(wù)后，將部門的工作目標(biāo)制定成為短期、中期和長(zhǎng)期的工作目標(biāo)。做到年有計(jì)劃,季有小結(jié),月有安排,周有報(bào)告，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作能按照既定的目標(biāo)科學(xué)運(yùn)行，避免工作的隨意性和盲目性，促進(jìn)部門的各項(xiàng)工作能夠有效的達(dá)成。
第二步：提煉部門的關(guān)鍵任務(wù)與計(jì)劃分解
很多的中層管理者每天忙于日常事務(wù)中，部屬也跟著忙，但就是不出成績(jī)，問(wèn)題出于沒(méi)有找到工作重點(diǎn)，抓不住工作重點(diǎn)，將時(shí)間花費(fèi)在非關(guān)鍵任務(wù)上，必然將導(dǎo)致部門工作效率低下，并影響最終的工作績(jī)效。部門工作目標(biāo)確定后，中層管理者要將完成部門目標(biāo)過(guò)程中的關(guān)鍵任務(wù)提煉出來(lái)，并有效的把每個(gè)階段的工作重點(diǎn)傳達(dá)給部門員工。
中層管理者在明確部門的關(guān)鍵任務(wù)后，需要根據(jù)部門的工作任務(wù)進(jìn)行人員編制，明確各崗位的責(zé)任與職能分工，以責(zé)任為準(zhǔn)則確定其權(quán)利和利益。根據(jù)部門關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃分解，使每人、每天、每件事都與促進(jìn)部門目標(biāo)達(dá)成的工作相對(duì)接。制定部門工作任務(wù)清單，按照PDCA(計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改善)的管理模式，使各項(xiàng)工作對(duì)照目標(biāo)、過(guò)程、結(jié)果有序有效的開展。 第三步：建立部門的工作標(biāo)準(zhǔn)
"沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓"，要想畫好方和圓，就要有規(guī)有矩。同樣對(duì)一個(gè)部門來(lái)說(shuō)，要想使部門的各項(xiàng)工作得到順暢的進(jìn)行，就必須制定相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)給予支持。部門工作做好首先要解決的就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)去做事，正確的做
事。
部門工作實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，需要部門經(jīng)理根據(jù)部門工作的性質(zhì)，對(duì)部門易出現(xiàn)問(wèn)題的工作、重復(fù)性高的工作、有待提高質(zhì)量的工作，制定出最佳的工作流程和工作方式。避免由于員工的從業(yè)背景、工作習(xí)慣、工作經(jīng)驗(yàn)的不同，面對(duì)同樣的工作采用不同的流程和方法，導(dǎo)致工作的重復(fù)和遺漏、資源和時(shí)間的浪費(fèi)等問(wèn)題的出現(xiàn)。部門依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，經(jīng)理可以有效的檢查和評(píng)估員工的工作績(jī)效，通過(guò)維持和不斷的改善部門工作標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)部門工作效率的提高。
第四步：構(gòu)建部門工作執(zhí)行的控制體系
部門有了明確的目標(biāo)和計(jì)劃，有了清晰的工作標(biāo)準(zhǔn)，并不能保證部門各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。沒(méi)有管理控制，就不可能使部門的工作得到有效執(zhí)行，在管理中，控制是管理的一項(xiàng)基本職能，是管理者為保證執(zhí)行人員的實(shí)際工作與計(jì)劃相一致而采取的管理活動(dòng)。通過(guò)對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏差，找出原因，采取措施。中層管理者需要構(gòu)建部門工作執(zhí)行的控制體系，使部門的工作得到有效的執(zhí)行和控制。
第一，明確員工執(zhí)行各項(xiàng)工作所需要的條件，包括：目標(biāo)明確、任務(wù)明確、時(shí)間明確、授權(quán)明確、分工明確、方法清晰、人力物力資源匹配，只有這些條件都實(shí)現(xiàn)了，才能使員工高效的去執(zhí)行你安排的工作，而不是“小王，工作交給你了，你一定要給我完成好啊”這樣簡(jiǎn)單的一句話；
第二，確定控制標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行計(jì)劃中針對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，制定出可衡量工作成果的尺度，以此作為部門工作的控制標(biāo)準(zhǔn)；
第三，衡量成效，依據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行情況，對(duì)工作做出客觀的評(píng)價(jià)和指導(dǎo)意見(jiàn)；
第四，糾正偏差，在衡量工作成效的基礎(chǔ)上，在管理過(guò)程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差
對(duì)目標(biāo)的影響，隨時(shí)糾正偏差，保證目標(biāo)任務(wù)的完成。
以上部門工作控制過(guò)程的四個(gè)基本步驟，實(shí)際上形成了一個(gè)完整的計(jì)劃執(zhí)行的反饋控制系統(tǒng)。通過(guò)每一次的明確員工執(zhí)行各項(xiàng)工作所需要的條件、確定標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差的工作控制循環(huán)，保證部門的各項(xiàng)工作在可衡量、可控制的狀態(tài)下進(jìn)行，使目標(biāo)差不斷縮小，保證部門管理活動(dòng)向目標(biāo)方向健康的發(fā)展。
第五步：推行部門工作的績(jī)效管理
“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助：“不管有無(wú)制度，經(jīng)營(yíng)上總是要經(jīng)常對(duì)人進(jìn)行考核；如果缺少對(duì)業(yè)績(jī)、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見(jiàn)做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會(huì)出現(xiàn)不平、不公、導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率等等。所以，有作為的經(jīng)營(yíng)者都會(huì)采用人事考核制度，努力對(duì)職工的能力和業(yè)績(jī)做出客觀而公正的評(píng)價(jià)�！�
部門工作的績(jī)效管理決不僅僅是人力資源部的工作，它更是企業(yè)中層管理者達(dá)成部門目標(biāo)，幫助下屬提升業(yè)績(jī)，進(jìn)行管理工作的重要管理手段。中層管理者要根據(jù)企業(yè)的人事管理制度，結(jié)合本部門的工作性質(zhì)和工作目標(biāo)，制定部門的績(jī)效評(píng)估體系，保證績(jī)效評(píng)估方法的實(shí)用性。
部門工作績(jī)效管理的實(shí)施步驟包括以下四個(gè)方面： 1、對(duì)下屬的工作制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)； 2、對(duì)下屬的工作績(jī)效進(jìn)行日常記錄； 3、對(duì)下屬工作進(jìn)行考核評(píng)定； 4、對(duì)下屬提出合理化建議；
中層管理者通過(guò)推行部門工作的績(jī)效管理，可根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果作為員工升遷調(diào)遣的依據(jù)，并達(dá)到“人適其職”的理想狀態(tài)；使員工明了自身的優(yōu)點(diǎn)和
缺點(diǎn)，增強(qiáng)員工工作的滿足感和勝任感；同時(shí)可作為制定調(diào)整員工薪資的標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲員工的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作成績(jī)優(yōu)良者，加以獎(jiǎng)賞；對(duì)工作成績(jī)不良者，加以懲罰。運(yùn)用績(jī)效評(píng)估手段檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職位所規(guī)定職責(zé)的履行程度,以確定其工作成績(jī),從而促進(jìn)部門的工作效率。
上述五個(gè)方面是一個(gè)中層管理者需要了解和掌握的管理技能，也是構(gòu)建部門管理體系的支撐點(diǎn)，高效率的部門需要優(yōu)秀的中層管理者來(lái)搭建，優(yōu)秀的中層管理者需要良好的管理體系來(lái)管理好一個(gè)部門。因此，需要中層管理者從忙亂的日常事務(wù)中走出來(lái)，將工作重心投入到構(gòu)建部門的管理體系中，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，為部門搭建一個(gè)優(yōu)秀的管理平臺(tái)，使自己成為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)中層管理者。
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