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先管人還是先管事
簡單來講，一句話，老板先管人，主管先管事。 原因說起來也很簡單。下面是小編收集整理的先管人還是先管事，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
管人，因為事是人做成的。沒有人，那來的事，所以管理人是直接無疑的。
管事，因為是人動作的結(jié)果。沒有事，有人無意義，所以管事是整個過程的意義存在。
管人與管事在一些人看來似乎是矛盾的，其實不然。因為，對一個企業(yè)來說，就是首先要通過管好人，然后才能搞好業(yè)務(wù)經(jīng)營，實現(xiàn)經(jīng)營利潤最大化的終極目標。從這個意義上講，管人與管事是一致的。當然，兩者的關(guān)系又存在主與次的關(guān)系，即綱與目的關(guān)系。管人是綱，管事是目，管好了人，管事也就迎刃而解了，這對于一個管理者而言，應(yīng)該不是什么深奧的道理�？稍诂F(xiàn)實中如何處理好兩者之間的關(guān)系，或衡量兩者孰輕孰重，更多的則往往表現(xiàn)于管事重于管人，或叫做重經(jīng)營輕管理。
對大多數(shù)企業(yè)管理者而言，常常表現(xiàn)出研究業(yè)務(wù)問題多，研究隊伍狀況少；研究獎懲措施多，研究員工的心里需求少。抓問題應(yīng)抓主要矛盾，通過加強員工管理更有效地搞好經(jīng)營工作。之所以把管人擺在比管事更重要的位置，是因為事是人干出來的，忽視了人的主觀能動性，讓員工不是主動而是被動地做事，其管事的效果和持續(xù)能力就大打折扣。有人說管事就規(guī)定一個月最多只能請一天假，管人就讓員工覺得請假是損失。管事就規(guī)定加班多久，報酬多少，或任務(wù)必須什么時候完成，管人就讓員工務(wù)求工作如期完成，加班也愿意且高興。或許有人會這樣認為，激勵手段和規(guī)章制度是最有效的管人方法。我們不否認激勵手段的有效性和靠制度管人的重要性，但惟有如此，并不是一副靈丹妙藥。因為人的貪婪本性決定了物質(zhì)需求是無止境的，嚴格的規(guī)章制度的執(zhí)行，同樣要建立在員工自覺的基礎(chǔ)之上。假如員工不要你的加班費，又不違反既定的制度，就在單位最缺人、最忙亂時稱病缺席，又可奈何？可如果員工士氣好，上下有共同目標去奮斗，就很少會有人去請假，甚至帶病也堅持上班，惟恐掉隊。這里無不說明一個道理，管事必須先管人，管好了人，也就能管好事；管事的前提必須營造一個員工認可的人文環(huán)境。
可以肯定，在管人方面，軍隊的許多經(jīng)驗值得仿效。雖然軍隊與企業(yè)的工作性質(zhì)迥異，但管人的道理卻有異曲同工之妙。誠然，軍隊是一個高度集中的戰(zhàn)斗集團，嚴格的紀律是戰(zhàn)斗力的根本保證，但怎樣使這些”死”的紀律使戰(zhàn)士在關(guān)鍵的時候能夠自覺地去堵槍眼，為戰(zhàn)斗而犧牲，這與平時持續(xù)的人性化管理是分不開的。而人性化管理，重要的是研究人的心里需求。軍隊在這方面，可謂無處不在，無時不有。如開展經(jīng)常性的談心活動，使每位戰(zhàn)士心里話有處說，苦楚有地方倒；得病了，一碗熱乎乎的病號飯送到床前；退伍后往哪里去，軍地兩用人才的培養(yǎng)，解了他們后顧之憂；暢通的民主渠道，廣納百家言，既能避免工作失誤，又能使戰(zhàn)士覺得個體存在的價值；連隊周講評制度，干部對戰(zhàn)士做了哪些工作，取得了哪些成績，及時給予講評和表揚，能有效營造奮發(fā)向上的濃烈氛圍；基層干部帶頭勞動，帶頭訓(xùn)練，在關(guān)鍵時刻喊一聲”跟我來”給隊伍增添了無窮的力量。所有這些，大概就是《戰(zhàn)國策》中說的：”有死之心，而士卒無生之氣。”在起作用吧！
軍隊這些管人之道，體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的本質(zhì)特征，即領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)除了領(lǐng)和導(dǎo)之外，需要被領(lǐng)導(dǎo)者陶醉于這種領(lǐng)導(dǎo)態(tài)勢，亦即必須有追隨者。而領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的初級階段，就是能獲得追隨者；高級境界可以看作是追隨者能欣然替領(lǐng)導(dǎo)著想，并努力維護一種近乎理想的組織態(tài)勢。同時，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不是管理的藝術(shù)，而是領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度、方法、能力的內(nèi)在美。領(lǐng)導(dǎo)者所做的事情不能只代表其個人，必須代表一個群體，并能獲得一定共鳴。歸根結(jié)蒂，是能讓追隨者和自己一起發(fā)揮集體效應(yīng)。這是領(lǐng)導(dǎo)者通過展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)而達到領(lǐng)導(dǎo)效果的能力，即領(lǐng)導(dǎo)能力——管人與管事的綜合能力。
而領(lǐng)導(dǎo)能力的本質(zhì)特征，就是在你的企業(yè)里必須具備一定的影響力或威望。這種影響力一方面是因領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力、職務(wù)而產(chǎn)生的，具有強制性、法定性；另一方面是因領(lǐng)導(dǎo)的自身素質(zhì)產(chǎn)生的，具有自然性。這種自然性影響力使得被領(lǐng)導(dǎo)的員工的情感上產(chǎn)生信任、佩服和被吸引等情感，而自覺地服從指揮，一般比強制性影響力更大。由此看出，領(lǐng)導(dǎo)能力既要依賴于你的權(quán)力，更重的是你的形象在員工的心目中有位置，讓員工看重的是你的影響，而不是權(quán)力的威懾。
提高領(lǐng)導(dǎo)能力，首先要堅持實事求是的思想，不會就學(xué)，從書本上學(xué)，向追隨者學(xué)習先進的東西，學(xué)眾家所長補己之短。決策時要多走群眾路線，多發(fā)揚民主，不能自以為是。每項決策要看員工的反映如何，是否可行，不斷修正決策行為。那種獨斷專橫、惟我獨尊、不顧客觀的工作方法容易失去人心，必須摒棄，這樣才能把自己的意志化為員工的自覺行動。其次要充分展示領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用，在開展工作、遵章守紀、廉潔自律、行為舉止等諸多問題上，要體現(xiàn)大將風度，特別是在重要的問題上要給員工以魅力，讓人感覺在他們的心目中你是一位真正的領(lǐng)導(dǎo)。第三，要有良好的世界觀，看問題切忌片面，對待利益公私分明，處理問題出于公心，對待工作具備奉獻精神，要把領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力切實當作公共資源，不是自己與生帶來的，以樹立責任重于權(quán)力思想。第四要建立思想溝通渠道，及時了解員工的思想動向，掌握其脈搏，聽取其呼聲，營造“知無不言，言無不盡”、“言者無罪，聞?wù)咦憬洹钡姆諊�，多些人文關(guān)懷，少一些訓(xùn)斥，并幫助解決職權(quán)內(nèi)的合理問題。這樣，你的隊伍才能順從于你的指揮，才能無往而不勝。那種單純以物質(zhì)激勵調(diào)動人和規(guī)章制度約束人的想法，并不能完全說明你的領(lǐng)導(dǎo)能力，也是片面不足取的，更沒有生命力。
總而言之，要達到企業(yè)的經(jīng)營目標，管事固然少不了，通過領(lǐng)導(dǎo)者自身的錘煉，不斷提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，以營造和諧的人文環(huán)境為基礎(chǔ)，管好自己的人，贏得更多的忠實追隨者，更有事半功倍的效果。
縱向管人 橫向管事
不管是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者所要面對的，無外乎人和事。無人就無事，管事就要先管人，管人是管事之根本。盡管管人和管事是相互聯(lián)系的，人中有事，事中有人，但管人和管事還是有所不同的。 然而在我們的企業(yè)里，很多領(lǐng)導(dǎo)或老板喜歡把對人的管理和對事的管理打包，往往一件很小的事情一旦參雜進人的因素，這件事情就會變得很復(fù)雜，最終弄得一團糟，使企業(yè)的執(zhí)行力大打折扣，領(lǐng)導(dǎo)形象一掃而光。正確處理管人與管事的區(qū)別，做到“縱向管人，橫向管事”，有利提高團隊的執(zhí)行力和增進團隊的凝聚力。
一、縱向管人——老板帶隊伍
縱向管人，是指在管人這條線上，任何時候企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或老板都要親自抓，以老板為中心向下延伸的管理脈絡(luò)。
在管人這條線上為什么必須老板親自抓呢？一是管人也有“返工”概念，如果一個企業(yè)人員流動量大，就得不停地招聘新人，新人招進來需要重新培訓(xùn)，需要重新整合，這就是人的“返工”；二是每個企業(yè)里一定要有一個精神領(lǐng)袖。當一個企業(yè)只有 30人時老板能管住所有員工，當員工上 100人時老板就只能管到班組長了，如果人再多老板就只能抓到經(jīng)理、主管一級了。對一個團隊的管理要靠非常高的信任度，一個團隊里誰能獲得這么高的信任度呢？只能是老板。所以一個企業(yè)，無論是強是弱，是大是小，都必須有一個象征性的人物，這個人物是企業(yè)里每位員工默默認可的，在做人方面是大家的楷模，是精神領(lǐng)袖。
老板帶隊伍并不說是所有的人都歸老板管，而是指老板一定要管人的思想理念。要讓自己的理念成為企業(yè)的理念，讓企業(yè)的理念滲透到每一個員工的心里中去。
老板帶隊伍，通過三條線，實施對人的管理：
第一條線：各級管理人員，總經(jīng)理→副總→廠長→經(jīng)理→主管。通過這條線，老板把自己的思想和理念一步一步地往下傳播和滲透。處在各層級上的管理人員必須起到逐級向下傳播的功能，并維護企業(yè)理念的純潔性，同時，還要隨時對企業(yè)里各種異常聲音進行糾正。
當老板的理念與企業(yè)實際不符或與各級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生分歧時，只能通過事先協(xié)商、溝通來避免錯誤的發(fā)生，各級領(lǐng)導(dǎo)絕不能對抗老板而另搞一套。決策一旦做出，理念一旦形成，企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)必須維護老板的決策和理念，思想混亂和不純潔的理念只會讓團隊離心離德，效率低下。
為了確保企業(yè)理念上的純潔性，企業(yè)老板還要敢于打破層級概念，直接深入基層與員工對話，縮短距離，經(jīng)常性地清除中間環(huán)節(jié)的“雜音”。
雖然做管理強調(diào)層級觀念，帶隊伍卻不能僵化行事。因為管事要講流程，講規(guī)則。而管人的思想要講統(tǒng)一，講單純，過分拘泥于規(guī)則和層級，思想就會產(chǎn)生異化。思想是不會被任何外界的規(guī)則和層級固化的，人心是無常的，只有心與心才能相通。一顆無常的心要保持相對的穩(wěn)定，只能靠一種強大心靈的力量頻繁地進行作用。
第二條線：人事部門。這個部門是協(xié)助老板管人的。
第三條線：績效考核部門�？冃Э己�，既涉及到人又涉及到事，績效考核部門通過管事來發(fā)現(xiàn)人的問題。
二、橫向管事——各級領(lǐng)導(dǎo)各負其責
管事要靠職能部門來管。職能部門是指財務(wù)部門、生產(chǎn)計劃部門、質(zhì)量管理部門、設(shè)備管理部門、材料供應(yīng)部門等，這些都是職能部門。事情的管理是通過各職能部門來實施的，人是通過老板及以下各級領(lǐng)導(dǎo)來管理的，這種模式就叫“縱向管人，橫向管事”。
事情是通過流程來管的，通過流程管事能減少對人的依賴，從而降低人力成本；同時也能減少犯錯誤，因為犯錯的往往是人而不是流程。有可能嚴格按流程來管事不太方便，但一定不會犯錯誤。
職能部門在管事情時必須掌握一個原則：對事不對人。通常的情況是這樣的，管事必然要跟人發(fā)生矛盾，當與人發(fā)生糾紛時，此時的游戲規(guī)則是：職能部門不要強制對方去執(zhí)行，而是要通過溝通來解決。如果溝通無效，就要連人帶事交到管人這條線上來。
在這件事上，老板一定要為職能部門掃清障礙，為職能部門開路搭橋。因為職能部門管的是事，而不是人，職能部門沒有行政權(quán)力，況且他們也不一定就擅長與人打交道。如果硬要職能部門頂著去硬碰硬，只會把事的問題上升到人的問題，惡化問題后果，最終難以收場。
此時的職能部門該做什么呢？職能部門應(yīng)該將這個人執(zhí)行還沒有執(zhí)行，執(zhí)行到什么程度等信息收集起來，反饋到管人這條線上來就可以了。人的問題不能抽象地討論，如，當遇到勞動關(guān)系的問題時，法律是講證據(jù)的，光說這個人不聽話不行，有沒有證據(jù)，違章違紀到什么程度，都必須事實清楚，證據(jù)確鑿。這樣才既便于解決問題，又可以避免將事的對立升級到人的沖突，為領(lǐng)導(dǎo)的介入留有余地。
人的工作不是誰都做得了的，政工干部也是當下企業(yè)稀缺的資源�，F(xiàn)在很多企業(yè)正是缺乏有政工干部素質(zhì)的管理者。
管人者與管事者既有分工，又有協(xié)作。管事的人要將執(zhí)行人的執(zhí)行情況準確無誤地反饋給管人的人，并協(xié)同管人者共同解決執(zhí)行人的問題。
三、分清界限——管事的人不要誤入陷阱
管事的人要懂得控制自己，不要不自覺地掉入陷阱：
第一、喜歡從事情中去分析和猜測對方的心態(tài)、動機。管事者不管人的準確含義是指不要去管執(zhí)行人的想法，而應(yīng)管他的行為，也就是管他做的事。員工做了就是做了，做到什么程度就是什么程度，沒做什么一定要清楚明白。管事的人一定要戒掉揣摩人的習慣，學(xué)會就事論事。當然管人者也要戒掉這個毛病，管人的穴位在于先管好自己，自己管好了別人也就容易管了。
第二、征服欲太強。商場是講究斗智斗勇，一方可以戰(zhàn)勝對方。但在人的管理上，部下不是對手，而是合作伙伴，講究團結(jié)互助，共求發(fā)展，所以，在人的管理上沒的輸贏論。管人者不要有輸贏心和太強的征服欲。有些管事的人為了要達到事情的效果，一遇到對抗就一定要征服別人，結(jié)果很容易導(dǎo)致沖突和對抗，沖突一升級，事情就上升到人的問題，不僅事情就沒有人管了，結(jié)果只能是越來越糟。
第三、情緒失控。管事者要懂得將執(zhí)行人對事情的態(tài)度和對自己的態(tài)度分開。要培養(yǎng)自信心，疑心不要太重，不要覺得人家一句話就是沖著你來的，要學(xué)會以平常心做事。
一般來說，管事的人和管人的人也不是截然分開的。比如各職能部門經(jīng)理相對于本部門而言他是管事的，但相對于部門內(nèi)的員工而言他又是領(lǐng)導(dǎo)，是管人的人。所以，在企業(yè)管理模中我們倡導(dǎo)人事分離，是指在對人、對事上一定要界限清楚，態(tài)度分明。“對事不對人”一句俗話道出了個中真味。 縱向管人 橫向管事
優(yōu)秀管理者：先做人，再管人，最后管事
優(yōu)秀管理者：先做人，再管人，最后管事！而普通管理者，只知道管事或者管人，忽略了做人做自己。其結(jié)局是，優(yōu)秀的人更加優(yōu)秀，成為了領(lǐng)導(dǎo)者，而普通的人多數(shù)人依然普通，只能成為追隨者。
當你走向管理崗位時，你就不是一個人在戰(zhàn)斗，必須先自己優(yōu)秀，然后帶著加油干實現(xiàn)目標，順便讓團隊變得優(yōu)秀。進一步解讀供你的參考：
1. 管人先做人，做人就是做好自己，其核心就是以德為先，誠信、正直、值得信賴、充滿正能量，究其根源在于：你對的定位，決定了你的高度，更決定了誰會與你同行；
2. 你是什么樣的人，就決定你能和什么人共事，這就是社交網(wǎng)絡(luò)與圈層思維。要突破圈層局限，你就必須打破認知，跳出當下的自己，用自己的核心能力，去連接更強大的弱關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；
3. 不要以為管理就非得管別人，管好自己是管理的第一步，自律、自強、自驅(qū)動、自我激勵，這是你成為管理者的前提，要帶領(lǐng)別人，你先把自己管好了，以身作則，比什么方法與工具都有用；
4. 做人、管人、管事是管理的三個層級，三流的人管事，二流的管人，一流的做人，不斷升維，你能做到什么層次，不是你的團隊決定，而是由你的內(nèi)心與行為所決定；
5. 每個人都有自己的管理層次與成長階梯，你當下的階段未必決定你的未來，但你跟著誰，一起經(jīng)歷什么，選擇了什么，卻將決定你能否從普通到優(yōu)秀，因此，請你：珍惜帶你的人，珍惜每次抉擇機會，做好每件事。
會管的人不累，不會管的人累壞的不僅是自己，更是你的團隊。讀懂管理中的“人”這個要素，做真正的自己，圍繞人做文章，把事干得漂亮，找到你成功的意義與成長的階梯，那么，你將會真的與眾不同！
管理，什么才是最重要？
如果說管理難，它真的很難，如果說管理簡單，它又真的很簡單。簡單一點說管理是一種決策。管理所要求的合格決策，就是讓下屬明白什么是最重要的。管理者不應(yīng)該發(fā)出任何不清不楚的指令。許多公司員工的執(zhí)行力和效率總是上不去，很大的原因就是管理者的根本沒有把指令說明白，講清楚。真正好的管理，高效率的管理，是憑指令做事，不受經(jīng)驗、情緒和情感左右來做事。
管理是管事
管理的另一個重點是管事。同時要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂管理。管理中要對人給予理解和尊重，從而來完成管理上的事。
管理沒有對錯，但有好壞
管理好壞的標準只有一個：個人目標和組織目標是否合二為一。從某種意義上說，兩者是否一致，是管理中最大的挑戰(zhàn)。企業(yè)需要關(guān)注個人目標的變化，在企業(yè)組織目標不斷實現(xiàn)的同時，個人目標也不斷實現(xiàn)和提升。管理的挑戰(zhàn)在于，讓優(yōu)秀人才的個人目標和組織目標能夠達成一致。
管理需要機制
企業(yè)有沒有規(guī)范很關(guān)鍵，沒有規(guī)范，管理者就需要先把規(guī)范建好。一個企業(yè)剛剛開始的階段，就要實施文化管理是不成的，首先應(yīng)是規(guī)范，要把企業(yè)的策略、管理、規(guī)章制度、運作變成一種規(guī)范的、理性層面之上的知識后，才能注入文化。 管理也不是一個人說了算的事，需要有一個大家可以按照執(zhí)行的機制。一個企業(yè)沒有標準的管理制度對于企業(yè)的發(fā)展是不利的。
管理先要尊重
想要員工認同管理者，管理者就先要認可員工，肯定員工的價值。并且，領(lǐng)導(dǎo)要善于發(fā)現(xiàn)員工的價值，表達出對他們的欣賞。每個人都希望用自己的能力來證明自身價值。給員工更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。員工的成長，將為企業(yè)的工作帶來更大的貢獻。員工的成長，將促使企業(yè)更進一步的發(fā)展。
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