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如何讓員工參與管理
企業(yè)在推行績效管理 的過程中，總會遇到來自各方的阻力。因為績效管理不但是對員工行為的一種改變，同時也將員工利益和企業(yè)目標緊密捆-綁在一起，因此多數(shù)員工認為績效管理是企業(yè)為約束員工而給他們帶的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消極抵制。如果這個問題不能從源頭上得到解決，績效管理最終要么成為一種純粹的形式，要么可能直接“流產(chǎn)”。那么，企業(yè)的各級管理者該如何解決這一事關(guān)績效管理成敗的問題呢？本文結(jié)合多次為企業(yè)輔導績效體系運行的經(jīng)驗，提出了一些解決思路，希望能給企業(yè)的各級管理者有所啟發(fā)。
觀念轉(zhuǎn)變：讓員工接受新理念
績效計劃制定
？ 幫助員工明確工作目標；
？ 幫助員工制定行動計劃；
？ 激發(fā)員工崗位責任感。
績效 面談與績效改進
？ 肯定下屬的成績，激勵下屬；
？ 幫助下屬分析績優(yōu)績差原因；
？ 與下屬制定績效改進計劃；
？ 傾聽下屬對部門的意見或建議。
績效評估
？ 評估員工績效結(jié)果；
？ 讓員工認識到與同事之間的差距。
績效輔導
？ 指出員工工作中失誤，給予技能、知識的傳授；
？ 采取合適方式的開展績效輔導；
？ 根據(jù)環(huán)境變化及時修訂下屬目標；
？ 反饋員工的績優(yōu)表現(xiàn)，激勵員工。
組織目標分解 工作單元職責
績效
管理循環(huán)
在激烈的競爭壓力下，員工大都希望通過自我管理，對自己的工作能有更多的發(fā)言權(quán)；同時，每一位優(yōu)秀的員工也渴望自己的工作結(jié)果能得到一個公正的評價和反饋，渴望一個科學的賽馬機制讓自己脫穎而出。他們之所以對績效管理產(chǎn)生反感甚至敵對情緒，很大程度上是由于沒有明白企業(yè)導入績效管理的真正意義。因此，績效管理理念的成功導入是企業(yè)順利推行績效管理的前提。績效管理的目的是為了將公司戰(zhàn)略逐級分解，以期望的目標值來規(guī)劃每個員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發(fā)揮各自的潛能，完成工作目標，從而保證組織目標的達成，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏；其次，通過對員工業(yè)績、素質(zhì)能力的考核評估，發(fā)現(xiàn)員工現(xiàn)有知識、技能與現(xiàn)任崗位要求和未來職業(yè)發(fā)展的差距，指出改進的方向，為員工提供必要的在職輔導，提高員工的勝任能力，使員工未來能有更多的發(fā)展機會。西門子公司 “自己培養(yǎng)自己”的理念，就是通過管理者的引導和幫助，實現(xiàn)員工的自我管理，充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
讓員工參與目標制定：改變?nèi)蝿?wù)分配方式
員工實質(zhì)性介入績效管理始于參與個人績效目標的制定。這一過程中，直線主管需要改變以往的命令式任務(wù)分配方式與員工就當期目標進行交流，讓員工明白：各自目標的完成在部門目標或公司目標中的重要性以及兩者目標之間的邏輯關(guān)系；為了達成目標，公司和部門期望員工做什么？怎樣做才是正確的？有什么衡量的標準和糾正措施？最后目標的完成結(jié)果與激勵的關(guān)系是怎樣的等。與此同時，主管還要與員工交流完成目標所采用的方法、可能遇到的問題、所需的資源支持及其他所有的顧慮等。譬如HR部門的招聘專員為了完成某一崗位的招聘目標是采取外部招聘還是內(nèi)部競聘措施呢？利用現(xiàn)場招聘好還是網(wǎng)絡(luò)招聘好呢？HR經(jīng)理在與招聘專員共同制定這一目標時，要與下屬進行充分溝通，幫助他明確實現(xiàn)目標所需要采取的正確方法和措施，避免因采取不當?shù)恼衅阜绞蕉速M資源或影響招聘目標的達成。通過這種方式為員工定目標，員工不但有一種被關(guān)注受重視的感覺，而且也能提高分析問題、解決問題的能力，同時對績效管理的抵觸心理會大大消除。
通過與員工共同制定目標，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工愿意接受工作目標的約束和引導，并產(chǎn)生巨大的工作動力，為高效完成自身目標打下良好的基礎(chǔ)，從而使員工的工作目標真正成為自己行動的指南。同時，主管與員工一起自上而下選擇自己的目標能激發(fā)個人的責任意識，引導員工主動地自我設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標，這對個人績效和團隊績效都將產(chǎn)生積極的影響。
在許多企業(yè)的績效管理中，員工完全是被動的任務(wù)接收者和績效被評估者，直線主管只是將自行設(shè)計好的績效標準和工作任務(wù)強加給員工，在員工對這些強加的績效標準和目標充滿抵觸的情況下，其員工及部門的績效結(jié)果也就可想而知了。
過程輔導：幫助員工達成績效
在績效管理實施過程中，直接主管并不是制定完下屬的目標就可坐等收獲了，抱此種幻想的主管由于忽視了對員工的過程輔導，一般只能得到更大的教訓�？冃Ч芾砝砟钪忻鞔_指出：輔導員工達成目標是上級主管義不容辭的責任。因此在目標設(shè)定以后，上級主管便成了下屬員工的教練員，對員工的過程輔導成為上級主管一項非常重要的任務(wù)。
上級主管對員工的績效輔導方式應(yīng)因人而異，對績優(yōu)員工重點在任務(wù)完成的策略上給予指導就足夠了。當然由于績優(yōu)員工較其他員工相比具有一定的能力優(yōu)勢，因此部門或公司的一些急難險重的任務(wù)不可避免的會交他們完成，而且這些任務(wù)一般對部門或公司當期目標的實現(xiàn)都起著舉足輕重的作用，這時的主管不但要認真地與績優(yōu)員工溝通確認目標，制定詳細可行的計劃，而且要將任務(wù)或目標分解為一系列小的時間節(jié)點，共同討論任務(wù)執(zhí)行中可能發(fā)生的問題及預(yù)防措施，并根據(jù)工作計劃定期檢查任務(wù)執(zhí)行情況，根據(jù)實際情況幫助其修訂計劃，及時解決員工反饋的問題，確保特殊任務(wù)的完成。
對因技能原因?qū)е驴冃Р涣嫉膯T工，不但要檢查、指導績效計劃中的節(jié)點完成情況，同時更要注重過程的跟蹤，及時指出完成該項任務(wù)中所需掌握的知識和技能，并將績優(yōu)員工的相關(guān)成熟經(jīng)驗傳授給績差員工，提高員工的崗位勝任能力，使績差員工較好的達成績效。
對于因態(tài)度原因造成績效不良的員工，主管在加強對這類員工進行企業(yè)文化理念宣貫和正�？冃лo導的同時，更要體現(xiàn)對這類員工個人生活、學習等方面的關(guān)心和愛護，培養(yǎng)這類員工對崗位的認可度及對組織忠誠度，以激發(fā)他對工作的熱情。
主管在績效輔導過程中對下屬員工日常工作中的績優(yōu)及績差表現(xiàn)不但要及時反饋，并且要做出詳細記錄，為績效面談提供充分的客觀依據(jù)。在實施績效輔導過程中，如果發(fā)現(xiàn)由于外界市場環(huán)境的變化或目標實現(xiàn)的客觀條件發(fā)生改變而導致員工的工作目標已經(jīng)無法達成，主管應(yīng)及時與下屬溝通目標執(zhí)行中存在的問題，共同對目標進行修正，使下屬目標的設(shè)置仍具有挑戰(zhàn)性和激勵性，積極完成新目標。
績效面談與績效改進：為員工制定改進計劃
績效面談是指直線主管與下屬之間就績效考核 過程和結(jié)果進行的交流與溝通，旨在對考核結(jié)果達成一致意見，保證各項考核的公正公平，并在分析成績和肯定優(yōu)點的同時，指出員工有待改進的方面，共同制定員工個人發(fā)展計劃和績效改進計劃。
面談是一種雙向溝通的過程，上級主管應(yīng)給下屬充分表達的機會，才能有效地了解下屬的問題和想法。首先要感謝下屬這一階段的工作貢獻，引導下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法分析等，對有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。
主管要善于發(fā)現(xiàn)部屬的閃光點，分享部屬的經(jīng)驗。對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，樹立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，主管給部屬的反饋要盡量具體，無論是批評還是表揚，都應(yīng)有具體客觀的結(jié)果或事實來支持，用與員工績效結(jié)果相關(guān)的數(shù)據(jù)與信息，真實公正地評價員工的績效，幫助員工總結(jié)成功的經(jīng)驗，分析未達標項的原因，并提出有針對性的改進建議，幫助員工制定可執(zhí)行的改進計劃。避免“你的態(tài)度很不好”或是“你的工作做得不錯”這類空泛的陳述；另外，模棱兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。上級要幫助員工找出問題存在的原因及自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標，使下屬又開始了一個新起點。
通過上述一系列績效管理 措施，員工會感覺到工作目標比以前更加明確，工作過程中主管的支持力度更大了，同時主管的及時反饋也使員工能夠時刻了解到自己的長處和不足，從而使員工逐步實現(xiàn)從“怕考核”、“被考核”到“要考核”心態(tài)的轉(zhuǎn)變。
讓員工參與管理
員工參與管理的程度不僅關(guān)系到員工個人的職業(yè)發(fā)展和自我價值的實現(xiàn)，還關(guān)系到能否有效地約束監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營者，以保證經(jīng)營決策的科學性和及時性，更關(guān)系到企業(yè)能否獲得持續(xù)發(fā)展，能否做大做強。從文獻中可以看出，員工參與管理的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，員工參與管理有利于員工的自我價值的實現(xiàn)和個人的職業(yè)發(fā)展。提高員工參與積極性促使員工有更好的動力，更高的生產(chǎn)率和使公司更贏利。讓員工參與管理，可以實現(xiàn)和加強員]：在公司的主人翁地位，從而更好地保護員工的合法權(quán)益，調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性。
第二，讓員工參與管理能夠更有效地約束監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營者，以保證經(jīng)營決策的科學性和及時性。金瑩、李志、唐孝云(2004)認為沒有形成相互的監(jiān)督制約，管理者的行為的隨意性較大，員工心理容易失衡，因此讓員工參與管理，可以改變監(jiān)督的單向性，使企業(yè)中的每個成員既是管理者又是被管理者。
第三，讓員工參與管理有利于增加企業(yè)中的信息傳遞與流動。Lawler，Mollrman，&Ledfbrd(1995)提出員工參與增加組織中的信息流動，通常，在組織中似乎完成不太重要任務(wù)的員工往往還能獲得有價值的信息，而高級經(jīng)理通過參與管理 實踐，更容易獲得這樣的信息，因此，鼓勵員工更自由地分享信息而提高績效。
第四，讓員工參與管理有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。員工是企業(yè)的核心組成要素，是企業(yè)的靈魂，讓員工參與到企業(yè)的管理中去，能促使員工熱愛企業(yè)，愿意在企業(yè)中積極努力工作，無形自己當成企業(yè)的主人，因而在很大程度上會更加有力地促進企業(yè)的發(fā)展。
總的來看，國內(nèi)外的學者都認為員工參與管理在企業(yè)管理與經(jīng)營中具有十分重要的作用，在這一點上，基本達成了共識。不過國外的學者基本上是從員工參與的實際作用，比如對決策的影響、是否通過參與實現(xiàn)真正的民-主、信息流動等方面來進行分析，而國內(nèi)的研究則更偏重于對員工參與管理的重要性和必要性的研究，多是通過理論分析得出結(jié)論。對此，國內(nèi)的進一步的研究是否更應(yīng)該落到實處來進行?3．影響員工參與管理的因素。
科學把握影響員工參與管理的因素，對于提高員工參與管理的程度和效果有著重要的作用�？傮w來說，關(guān)于員工參與管理的影響因素研究主要涉及到以下方面：
(1)主觀因素
①領(lǐng)導者層面
主要是指企業(yè)中領(lǐng)導者自身的主觀因素，包括領(lǐng)導者對員工參與管理的支持態(tài)度、領(lǐng)導者的管理、協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導者的性格和行為、領(lǐng)導者的授權(quán)意愿和管理理念、領(lǐng)導者對員工的尊重和信任態(tài)度、領(lǐng)導者與員工的人際關(guān)系等方面。明確指出員工參與失敗的原因并不是來自中層經(jīng)理的抵制，而是公司及高級經(jīng)理的行為并無變化，報酬和晉升制度依然是由短期業(yè)績起作用；并且指出員工參與成功的要點在于：不要只說不干；真正的雇員參與要求你改造企業(yè)；說明并推薦一套明朗而有吸引力的目標；給雇員支配資源的足夠控制權(quán)和管理其工作的真正權(quán)力；在困難時期和順利時期都要維護和發(fā)展雇員參與。
②員工個人層面
主要指員工自身的主觀因素，包括員工參與的主動性、員工對現(xiàn)在的工作內(nèi)容感興趣程度、員工自身的知識水平、性格、能力、參與意識、成就取向等方面。員工自身缺乏參與決策的知識與能力往往是導致員工參與管理失敗的重要原因。而員工自身的素質(zhì)不高，并且也沒有具備什么參與意識，這也是導致員工參與管理不能成功的重要原因。員工的態(tài)度和行為絕對是解釋員工參與對公司運營和財政收入分配的功能和積極或消極影響的關(guān)鍵因素。
(2)客觀因素
客觀因素有很多，大多數(shù)學者主要是從以下3個方面進行分析：
①組織制度層面
主要指企業(yè)內(nèi)部的反饋機制、參與渠道、獎勵制度、組織氛圍、員工的利益安全、勞動制度等方面。制度對于規(guī)范、引導員工的行為具有十分重要的作用，因此多數(shù)學者都認為一個企業(yè)內(nèi)部有一套科學完整的支持員工參與企業(yè)管理的制度可以增強員工參與管理的積極性和主動性。相反，一個企業(yè)對參與方法的使用重形式而輕過程，僅僅用新的管理方法來裝點門面是員工參與管理失敗的原因之一。而SteDhen C．Smim(1995)強調(diào)員工在企業(yè)的財產(chǎn)所有權(quán)、利潤和利益分配時的財政參與，制度必須明確合理。
②企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和治理結(jié)構(gòu)
主要是指現(xiàn)代公司制企業(yè)在領(lǐng)導、管理、激勵、約束方面的制度和原則，它涉及公司所有利益相關(guān)者之間在責、權(quán)、利上的劃分和相互制衡，而不是單向的、自上而下的統(tǒng)治和被統(tǒng)治關(guān)系。國外學者更多的是從這個層面來研究影響員工參與管理的因素。
Srecko Goic(1999)通過對CRoATn的幾十家企業(yè)進行的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)在大多數(shù)發(fā)達的市場經(jīng)濟國家，員工參與都體現(xiàn)在三個方面：參與決策、參與所有權(quán)、參與財政收入。
③企業(yè)的行業(yè)環(huán)境
企業(yè)的行業(yè)環(huán)境涉及現(xiàn)有競爭企業(yè)、可能進入的新企業(yè)(潛在競爭對手)、供應(yīng)商、用戶和替代品，同時參照企業(yè)自身內(nèi)部相關(guān)信息。包括：企業(yè)行業(yè)環(huán)境變化快慢、企業(yè)的發(fā)展前景等方面。企業(yè)所處的行業(yè)不同，員工參與的程度和方式也有很大的差異。Elizabem F．Cabrera．JaimeOnega，m培el Cabrcra(2003)對歐洲lo個國家的5700多個企業(yè)進行了調(diào)查研究，就提到處于服務(wù)性行業(yè)的企業(yè)比處于生產(chǎn)性行業(yè)的企業(yè)有更高程度的員工參與，因為這些企業(yè)認識到讓員工滿意能使他們?yōu)轭櫩吞峁└玫姆⻊?wù)，企業(yè)能受益；另外員工直接接觸顧客，這樣他們更清楚自己的需求，因此這些員工對怎樣更好地服務(wù)顧客有更有價值的信息。
通過對員工參與管理影響因素的文獻回顧可以看出，國內(nèi)外對員工參與管理影響因素的研究成果非常豐富，考慮到了組織內(nèi)外、主觀客觀各個方面，對此研究得比較全面透徹。
在研究方法上，國外更注重實際的考察，在進行了理論分析的基礎(chǔ)上，通常還要進行實地考察、實證研究，以此驗證理論分析的確切性和可靠性，因此，國外多采用定量與定性相結(jié)合的方法；而國內(nèi)由于種種原因，進行實證研究的不多，通常都是在理論層面上進行分析，因此，雖然也有采用實證研究的，但還是多采用定性的方法進行分析研究，并且主要集中在個人因素、組織因素以及與管理者相關(guān)的因素上，而對文化因素的探究較少。
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