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如何從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者
從一個(gè)部門主管（管理者）到公司領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)者），是職場中人一次重要的職位升遷：開始跨部門管理多個(gè)業(yè)務(wù)版塊，第一次負(fù)起盈虧責(zé)任，但這一轉(zhuǎn)變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來，“寒”在何處？
據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》 報(bào)道，哈拉爾德（化名）是一位頗具潛力的職場高管，在歐洲一家知名化學(xué)公司 擁有15年的工作經(jīng)驗(yàn)。最初他不過是公司塑料部門一名產(chǎn)品經(jīng)理 助理，不久被調(diào)去香港，參與塑料部門新建亞洲業(yè)務(wù)中心。隨著那里的銷售業(yè)績 一路飆升，他很快被提拔為銷售經(jīng)理 。3年后，他被調(diào)回歐洲，擔(dān)任分管歐洲、中東及非洲市場 的營銷總監(jiān) ，管理 一支80多人的專業(yè)團(tuán)隊(duì) 。他的晉升 之路并未止于此，之后，他升為公司聚乙烯部門的營銷 副總裁 ，負(fù)責(zé)多個(gè)產(chǎn)品線 及相關(guān) 服務(wù) ，手下員工 近200人。
如此多年的輝煌經(jīng)歷，最終將哈拉爾德帶向了又一個(gè)職業(yè) 高峰——出任集團(tuán)塑料樹脂子公司 的“一把手”，管理公司遍及全球的3000多名員工。公司精心安排，為他配備精兵強(qiáng)將去負(fù)責(zé)一塊規(guī)模不大但蒸蒸日上的業(yè)務(wù)。公司希望他能借此機(jī)會(huì)超越銷售 與市場的思維 ，從復(fù)雜問題或危機(jī) 中跳出來，依賴經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)去駕馭整體、放眼全局，從而進(jìn)入一個(gè)更高的領(lǐng)導(dǎo) 層面。公司如此安排可謂用心良苦，但僅僅數(shù)月，這個(gè)新職位 就讓曾經(jīng)一帆風(fēng)順的哈拉爾德備受煎熬。
哈拉爾德的故事具有典型意義。從一個(gè)部門主管 （管理者 ）到公司 領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)者 ），是職場中人一次重要的職位升遷：開始跨部門管理多個(gè)業(yè)務(wù)版塊，第一次負(fù)起盈虧責(zé)任 ，但這一轉(zhuǎn)變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來，“寒”在何處？
為此，我們?cè)L問了40余位高階管理者 ，既包括潛力無限的管理 人才與高級(jí)人力資源 專家，也有首次成為領(lǐng)導(dǎo)者的人。
一系列訪談和研究的成果顯示：優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在領(lǐng)導(dǎo)重心與核心技能 方面做出一系列調(diào)整，必須經(jīng)過重重風(fēng)暴，涉過條條險(xiǎn)灘，最終才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)變。
我把這一過程總結(jié)為“7種質(zhì)變”：從專才到通才、從分析者到整合 者、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略 家、從泥瓦匠到建筑 師、從被動(dòng)者到主動(dòng)者、從急先鋒 到外交家、從踐行者到倡導(dǎo)者。
而哈拉爾德像很多職場新星一樣，在經(jīng)歷這些蛻變的過程中麻煩不斷。究竟有哪些麻煩？我們不妨跟隨哈拉爾德逐一去探個(gè)究竟，看他如何應(yīng)對(duì)突如其來的意外、如何妄自揣測、如何在自己的時(shí)間與想象力 被侵蝕時(shí)拼命反抗、如何無知無畏地做決定、又如何從種種昏招中學(xué)習(xí)并成長。
從專才到通才
橫在哈拉爾德面前的一項(xiàng)最緊迫難關(guān)是：從管理一個(gè)獨(dú)立職能 部門過渡到掌控全局。在頭兩個(gè)月，這一轉(zhuǎn)變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對(duì)自己做決定的能力 都有了懷疑。他陷入到一個(gè)典型陷阱里——對(duì)自己熟悉的部門管理過度，而對(duì)于其他部門則管理不善。幸運(yùn)的是，人力資源副總裁 的一句話點(diǎn)醒了他，“你快把克萊爾（營銷 副總裁）逼瘋了，你要給她點(diǎn)兒空間�！�
哈拉爾德更愿意逗留于自己得心應(yīng)手的領(lǐng)域，這是巨大壓力下的正常反應(yīng)。如果新晉領(lǐng)導(dǎo)者 在所有業(yè)務(wù)上都是世界級(jí)的專家，那么固然很棒，但顯然，這是天方夜譚。
有些情況下，他們可以通過部門輪職或者跨部門項(xiàng)目 合作獲得一些經(jīng)驗(yàn)（參見邊欄“如何培養(yǎng)一流企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者？”）。但現(xiàn)實(shí)是，要想具備領(lǐng)導(dǎo) 整個(gè)企業(yè)的能力，他們需要 從專才變成通才，即要對(duì)各個(gè)職能部門都有足夠的了解。
怎樣才是“足夠”？領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評(píng)估人才。為此，他們需要認(rèn)識(shí)到，各個(gè)業(yè)務(wù)部門 都有其獨(dú)特的管理 子文化 ，有各自的思維 模式和語言。作為“一把手 ”，領(lǐng)導(dǎo)者要了解財(cái)務(wù) 、營銷、運(yùn)營 、人力和研發(fā) 這些部門解決業(yè)務(wù)問題的不同方式，每個(gè)部門使用的管理工具 （貼現(xiàn)現(xiàn)金流 、顧客細(xì)分 、工藝 流程 、接替計(jì)劃 、門徑管理 等）也是五花八門。領(lǐng)導(dǎo)者要通曉各個(gè)部門的語言，并在必要時(shí)為他們翻譯。關(guān)鍵是，領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評(píng)估和招聘方法 ，知道如何管理自己不擅長的領(lǐng)域。
哈拉爾德是幸運(yùn)的，一來他接管 的是一塊明星業(yè)務(wù)；二來，公司 在核心部門人才評(píng)估和培訓(xùn) 方面，有很多套強(qiáng)大的系統(tǒng) ，可供他使用，比如設(shè)計(jì)精良的業(yè)績?cè)u(píng)估系統(tǒng)、360度評(píng)估 系統(tǒng)，以及從部門收集信息 的系統(tǒng)。他手下的財(cái)務(wù)經(jīng)理 和人力資源經(jīng)理 ，除了直接向他報(bào)告工作之外，與相應(yīng)的公司職能 部門也有間接報(bào)告關(guān)系，這些部門會(huì)幫他進(jìn)行人才評(píng)估和培養(yǎng)。因此，他有充足的資源 可以動(dòng)用，這些足以幫助他理解在不同部門中“卓越”的涵義。
通過直接投入，公司在每個(gè)部門建立起標(biāo)準(zhǔn)化 的評(píng)估體系，能夠確保新領(lǐng)導(dǎo)者 更快掌握局面。即使公司沒有這類系統(tǒng)，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者可以與其他部門同事建立起關(guān)系，從中學(xué)到有用的洞見（可能會(huì)換來對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自己部門的深刻認(rèn)識(shí)），從而開發(fā)出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉……
如何從一個(gè)管理者到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者
管理 者和領(lǐng)導(dǎo) 者如果是按照學(xué)科來分的話，都屬于大管理的范疇。但事實(shí)上，兩者對(duì)于人的要求還是不同的。從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者，不僅意味著一個(gè)人自身需要一些角色的轉(zhuǎn)變 ，而且在能力方面和自身的要求方面都有新的調(diào)整。其實(shí)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，某種意義上也有領(lǐng)袖的概念。最形象的表示，就是一個(gè)人在前面走，后面有跟隨的人。領(lǐng)導(dǎo)是走在隊(duì)伍前面的，管理者則是在隊(duì)伍中或者隊(duì)尾的人。從后面走向前面，并不是一件容易的事，尤其是對(duì)那些非常擅于管理的人而言。
行動(dòng)方案對(duì)于如何從一個(gè)管理者到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，BNET商業(yè)英才網(wǎng)并沒有很準(zhǔn)確的答案。但是可以肯定的一點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)者的魅力很少有與生俱來的，大多是后天習(xí)得的。既然是后天習(xí)得的，BNET商業(yè)英才網(wǎng)只能從一些專家的著作中和相關(guān)管理的資料中，找到一些可供參考的線索。
一、 明白管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別
這是從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的第一步。明確領(lǐng)導(dǎo)者的身份變化意味著什么，就知道兩者對(duì)于同一個(gè)人要求會(huì)有怎樣的調(diào)整。這里，BNET商業(yè)英才網(wǎng)把本尼斯的著作中對(duì)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的差別介紹如下：
管理者照章管理，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新。
管理者是仿制品，領(lǐng)導(dǎo)者是原創(chuàng)品。
管理者維持現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者力求發(fā)展。
管理者重視系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者重視人員。
管理者依賴控制，領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)信任。
管理者著眼于短期目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者著眼于長遠(yuǎn)目標(biāo)。
管理者想的是怎樣做以及何時(shí)做，領(lǐng)導(dǎo)者想的是做什么以及為什么做。
管理者始終盯著盈虧數(shù)字，領(lǐng)導(dǎo)者放眼于發(fā)展前景。
管理者忍受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。
管理者是典型的好士兵，領(lǐng)導(dǎo)者就是他自己。
管理者把事做正確，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事。
二、 評(píng)估自己的優(yōu)劣勢
沒有人是完人，任何人都有自己的長處和短處。領(lǐng)導(dǎo)者也一樣。關(guān)鍵是當(dāng)我們從管理者邁向領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，我們需要清楚自己具備哪些方面的領(lǐng)導(dǎo)力，哪些方面有缺乏。這樣的清楚，不是為了讓管理者走向領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，瞻前顧后，而是為了更好地接納自己，從而產(chǎn)生作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的自信。BNET商業(yè)英才網(wǎng)提醒大家的是，領(lǐng)導(dǎo)者都有自己的特點(diǎn)，發(fā)揮自己的特長，做真正的自己，也許你會(huì)成為一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)于自己的不足，你可以尋找這些方面有特長的人幫你補(bǔ)足。人們可以接受和喜歡一個(gè)不完美的領(lǐng)導(dǎo)，但絕不可能接受一個(gè)虛偽和不誠實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。
三、 關(guān)注他人的需要
如果說管理應(yīng)該對(duì)事不對(duì)人，那么領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對(duì)人的重視度超過對(duì)事。領(lǐng)導(dǎo)愿意將他人的利益和得失置于自己之上，不是常常去命令人，而是去影響人、服侍人。也許很多書本和管理學(xué)家會(huì)有大套的理論和要求來細(xì)化從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的幾個(gè)轉(zhuǎn)變，但是其中所有的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者如何做人。無論是企業(yè)的愿景目標(biāo)制定，還是創(chuàng)新、人員關(guān)系的平衡和妥協(xié)，其實(shí)都是指向人的。管理者要成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，降卑成為開始的一步，也是成功的基礎(chǔ)。因?yàn)橐胱鲱I(lǐng)頭的，必須要有仆人心態(tài)。心態(tài)將決定你的行為，你的轉(zhuǎn)變將會(huì)自然而然地發(fā)生。
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