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如何成為高效人力資源管理者
第一講 人力資源在各類型企業(yè)中的定位（上）
一、人力資源在企業(yè)中的工作和定位
（一）實(shí)際中，忙于救火的人力資源管理者
1．HR的來(lái)歷
人力資源部原來(lái)叫人事部，倒過來(lái)念就成了“不是人”，有時(shí)候更開玩笑地說(shuō)，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力資源部的是彼得·德魯克，他在1954年寫的名為《管理的實(shí)踐》一書中，提出了兩個(gè)與人事部有關(guān)系的詞，一個(gè)詞是MBO（目標(biāo)管理），第二個(gè)詞就是HR。
2.HR的苦惱
但是，HR不僅是人力資源的縮寫，還是另外一個(gè)詞的縮寫——消防栓（英文）。難怪人力資源部跟消防栓似的，總是在救火，卻不關(guān)心火源在哪里。當(dāng)人力資源部發(fā)現(xiàn)招聘人手不夠時(shí)，就沖向勞動(dòng)力市場(chǎng)去招聘；后來(lái)，發(fā)現(xiàn)員工技能不行了，又趕緊去做培訓(xùn)；接著制定薪酬，做激勵(lì)，管理問題員工，然后再對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效考核。哪里著火，就去哪里救火，卻不管火源在哪里，被別人牽著鼻子走。
很多人力資源管理者的工作可以用三個(gè)字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一點(diǎn)就會(huì)變成“瞎忙”。
圖1-1 人力資源管理者的實(shí)際狀態(tài)
（二）理性中，戰(zhàn)略性的人力資源管理
一個(gè)運(yùn)營(yíng)中的公司，也正如同一條長(zhǎng)著百條腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先決條件是：蜈蚣的腦袋先定方向，往哪兒走，這一百條腿才知道往哪走，否則就是這個(gè)往那邊，那個(gè)往這邊。其次，還要頻率一樣，也就是有人“喊口令”。在企業(yè)也是同樣的道理，在公司里，大腦袋是最高的管理者，在前面“定方向”，帶著大家往前走，后面這些蜈蚣腿，也就是小部門要在事先“定好的戰(zhàn)略”之下行動(dòng)。
但是現(xiàn)實(shí)中，卻往往出現(xiàn)相反的情況，如左邊箭頭所示：招來(lái)的特別優(yōu)秀的員工，本來(lái)有著很高的執(zhí)行能力，卻“一人一把號(hào)，各吹各的調(diào)”。對(duì)公司的發(fā)展沒有相應(yīng)的貢獻(xiàn)；而右邊箭頭標(biāo)明努力的方向一致，是一個(gè)公司努力達(dá)到的狀況。
圖1-2 戰(zhàn)略性人力資源的作用
那么，如何才能把人力資源部從“救火的狀態(tài)”解放出來(lái)呢？這就需要多關(guān)注一些戰(zhàn)略方面的問題。
1．制定人力資源部的戰(zhàn)略，去掉第一個(gè)“茫”
制定人力資源部戰(zhàn)略的目的是通過人來(lái)幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而把“一人一把號(hào)，各吹各的調(diào)”轉(zhuǎn)到協(xié)調(diào)一致的局面上來(lái)，這也是人力資源的最高戰(zhàn)略。
不僅是人力資源的使用用“選、育、用、留”這四個(gè)模塊，而且還包括選進(jìn)來(lái)以后的企業(yè)文化建設(shè)和員工關(guān)系管理等，一直從左邊箭頭過渡到右邊箭頭為止（如圖1-2所示），這才真正算是一個(gè)高績(jī)效團(tuán)體，只有到這時(shí)，才可以說(shuō)招進(jìn)來(lái)的人的“選育用留”工作是到位的。
2．和業(yè)務(wù)部門構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，去掉第二個(gè)“盲”
各級(jí)業(yè)務(wù)部門的管理者，才是真正承擔(dān)企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵（如圖1-3所示，所有箭頭都指向各級(jí)管理者）。認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，才能說(shuō)明人力資源部門找到了火源。
中層經(jīng)理者的任務(wù)很重，除了我們熟知的做業(yè)績(jī)，搞研發(fā)，搞服務(wù)等，還有現(xiàn)在所說(shuō)的做“人力資源管理”。因?yàn)�，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理天天跟員工生活工作在一起，所以也最了解員工的想法。
圖1-2 管理者在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用
3．做公司運(yùn)營(yíng)的顧問，去掉第三個(gè)“忙”
通過蓋洛普公司創(chuàng)造的“倒S”圖，能更鮮明地說(shuō)明這一點(diǎn)。蓋洛普是美國(guó)的一個(gè)公司。他們用了兩年的功夫，按人頭調(diào)查了上千萬(wàn)位進(jìn)來(lái)的員工，這里面既包括公司掃地的阿姨，前臺(tái)接電話的女士，還有公司總經(jīng)理。調(diào)查他們和公司股票增值之間的鏈接關(guān)系，結(jié)果發(fā)明了“倒S”路徑。具體如圖1-4所示。
圖1-4 蓋洛普公司的 “S”路徑
員工進(jìn)來(lái)的時(shí)候，是候選人，經(jīng)過人事部對(duì)其進(jìn)行面試，測(cè)評(píng)之后，適才適崗地放在公司的各個(gè)部門里。這時(shí)，他歸頂頭上司管，人事部慢慢淡化出去。
如果他的頂頭上司特別棒，能把這些員工管理得很投入，員工投入，對(duì)客戶態(tài)度就會(huì)好，客戶就會(huì)忠誠(chéng)，公司的股票就增值。這中間鏈接的橋是中層管理者。
真正拍板要人的，不是人力資源部，而是部門經(jīng)理。所以，這倒S中好象沒HR什么事了，這就是企業(yè)那個(gè)火源的根本所在。掌握倒S路徑，人力資源部才不會(huì)忙著天天救火，而是站在S路徑外面，可以在任何一個(gè)模塊加入，提供咨詢和幫忙，但都不是起直接作用。所以他是“外人”，做“旁觀者”�！芭杂^者”清，可以看到公司存在的問題，并能夠及時(shí)指出問題，提出建議，然后再出來(lái)做看客，找問題。
（三）HR部門在企業(yè)中的定位
1．定位：業(yè)務(wù)部門的合作者
人力資源部和業(yè)務(wù)部門合理的分工應(yīng)該是共享業(yè)務(wù)結(jié)果，共享管-理-員工的職責(zé)。這里所強(qiáng)調(diào)的是一種團(tuán)隊(duì)合作的精神，也就是“職責(zé)分清，資源共享，團(tuán)隊(duì)合作，達(dá)到共贏”。
【案例】
這是一張三個(gè)小動(dòng)物開冰箱拿啤酒的圖片。
主人夜深人靜睡了或者不在家，它們開冰箱要拿六聽啤酒。它們?cè)趺春献鞑拍苣弥@啤酒呢？底下的那條大狗負(fù)責(zé)放哨，中間的小狗負(fù)責(zé)搭梯子，最上面的小貓負(fù)責(zé)執(zhí)行，也就是它們的分工。但是，那條大狗站起來(lái)有一人多高，它不用那兩個(gè)動(dòng)物，自己站起來(lái)也一樣能取到，為什么大狗不自己干，還要拉上這倆小家伙？因?yàn)樗坏┎皇跈?quán)給這些小動(dòng)物們鍛煉的機(jī)會(huì)，一旦它老了，就沒有人幫它干了。同時(shí)，也有責(zé)任分?jǐn)偟囊蛩亍?/p>
企業(yè)老總就應(yīng)該是這條大狗，他在底下墊底，而且只干兩件事，一個(gè)是定方向，一個(gè)是提供自己堅(jiān)實(shí)的臂膀，提供激勵(lì)。而不能自己替代員工和管理者，一人獨(dú)攬，否則就會(huì)發(fā)生“向下錯(cuò)位”，也就是很多的民營(yíng)企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象—老總在做中層的事，中層在做基層的事，基層在做老板的事。
中間那小狗應(yīng)該是人力資源部，承上啟下，像企業(yè)里一個(gè)骨頭架子。換句話說(shuō)，也就是人力資源部制定各種各樣規(guī)章制度，行為規(guī)范，流程表格手冊(cè)等，用來(lái)定位。
最上面的那只小貓，是直線的管理層，也就是業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，在老板路走對(duì)，人力資源部各項(xiàng)規(guī)章制度到位的前提下，負(fù)責(zé)執(zhí)行，達(dá)到共贏。
【自檢1-1】
人力資源部的“工作分析”是最不讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)可的，雖然業(yè)務(wù)部門覺得工作分析是人事部的事。那么，人力資源部門應(yīng)該如何協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，做出讓業(yè)務(wù)部門滿意的工作分析呢？
見參考答案1-1
2.問題：受委屈的人力資源部
老外們說(shuō)中方員工很棒，只有一點(diǎn)點(diǎn)需要改進(jìn)的地方，就是愛推手，愛打“太極拳”，言外之意，是說(shuō)中國(guó)人比較“擅長(zhǎng)”推諉責(zé)任。而當(dāng)什么事弄不好找不出根源的時(shí)候，經(jīng)常是人事部當(dāng)了替罪羊。比如，指責(zé)人力資源部門沒招聘來(lái)合適的員工，沒有培訓(xùn)好，薪酬不夠激勵(lì)，福利不好留不住人等等。
【案例】
去年年底績(jī)效考核的時(shí)候，某制造型企業(yè)的人事部一位28歲的男孩，在非常有名的人力資源網(wǎng)站上，發(fā)了一個(gè)帖子說(shuō)：“救命，救命，我要自殺�！痹瓉�(lái)，績(jī)效考核做完了，員工的分?jǐn)?shù)都很高，但公司業(yè)績(jī)卻下降。這是誰(shuí)的責(zé)任？
老總組織開會(huì)，“一腳開球”，就把這個(gè)球踢到參會(huì)者——各部門的經(jīng)理手上了，那些中層經(jīng)理也學(xué)老總，要把這個(gè)責(zé)任（“球”）想辦法推到外面。
首先，老總說(shuō)業(yè)績(jī)下降銷售部肯定有責(zé)任。銷售部說(shuō)：出不來(lái)業(yè)績(jī)怪研發(fā)，沒研發(fā)出新產(chǎn)品。研發(fā)部一指財(cái)務(wù)部說(shuō)：巧婦難為無(wú)米之炊，財(cái)務(wù)給我們預(yù)算削減了。那個(gè)財(cái)務(wù)說(shuō)：不是我的錯(cuò)，控制費(fèi)用是財(cái)務(wù)的天職，我們?cè)诘谒募径劝l(fā)現(xiàn)采購(gòu)成本急劇上升，結(jié)果為了公司平穩(wěn)運(yùn)作，我把各部門的固定花費(fèi)都下調(diào)了10％。這一個(gè)天職兩個(gè)字就把這球扔到采購(gòu)部了，采購(gòu)部說(shuō)：這怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你們知不知道？俄羅斯那礦山發(fā)生了大爆炸，所以原料奇缺，物價(jià)上漲，公司做不做，做就得買原料，買就得貴，這樣公司購(gòu)買原料的成本就提高了。這樣就把球推出國(guó)去了。
然而，老總對(duì)這個(gè)所謂的結(jié)果并不滿意，他一想還有一人沒說(shuō)話——人力資源部，他正在那兒做筆記。老總一指他說(shuō)：我覺得是人事部的職責(zé)，績(jī)效考試到底考誰(shuí)？考俄羅斯礦山去了，我看就是你們?nèi)耸虏康呢?zé)任。你說(shuō)人力資源部冤不冤。
第二講 人力資源在各類型企業(yè)中的定位（下）
如何有效地降低內(nèi)耗
3.對(duì)策：分清責(zé)任，事先預(yù)防
Æ 預(yù)防性管理
防止部門間互相推諉責(zé)任，需要進(jìn)行預(yù)防性管理，明確劃定人力資源管理中各部門經(jīng)理和人力資源部的職責(zé)，以避免內(nèi)耗
【案例】
圖1-7 某公司經(jīng)理指南3
Æ 首問負(fù)責(zé)人制
以客戶服務(wù)為例。任何部門接到客戶的詢問、投訴電話，都不能說(shuō)“這事不歸我管，讓客戶找某某部”，然后就放下電話。當(dāng)接到電話，應(yīng)該說(shuō)“對(duì)，我就是這個(gè)客戶的首問負(fù)責(zé)人”，然后，即使這件事情不歸我管，但是我知道這事在公司歸誰(shuí)管，幫著客戶去找那個(gè)部門，直到把事解決了。
二、人力資源部的四種角色
美國(guó)的一位大學(xué)教授，他出版過好多書，其中最有名的一本是在1997年出版的《員工的主心骨》。書中提出現(xiàn)代的人力資源部角色概念：不管在什么樣的企業(yè)，就算是十幾個(gè)人、幾十個(gè)人的家族制企業(yè)中，只要有人事部，他就應(yīng)該承擔(dān)四個(gè)角色。
如果人少就一人承擔(dān)四個(gè)角色，如果人事部人多，大家分別承擔(dān)著四個(gè)各有輕重的角色，它們分別是：戰(zhàn)略伙伴、變革的先鋒、專業(yè)的基礎(chǔ)管理、員工的主心骨。其中第三、第四個(gè)角色都聚焦在日常事務(wù)上。在具體操作方面，專業(yè)基礎(chǔ)管理是偏流程的，包括招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬等等，而員工主心骨是日常事務(wù)方面，偏員工的。也是最難的一部分。
圖1-8 HR的四個(gè)角色
1．戰(zhàn)略伙伴(Strategic partner)
戰(zhàn)略伙伴是指：
Æ 首先，人力資源部為開發(fā)公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和價(jià)值觀，提供資訊服務(wù)；
Æ 然后，由人力資源部和高層管理團(tuán)隊(duì)共同研究解決方案；
Æ 最后，把人力資源的各項(xiàng)實(shí)踐和戰(zhàn)略相連起來(lái)。
【案例】
諾基亞人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題。現(xiàn)在學(xué)通訊的大學(xué)生很多，但未來(lái)勞動(dòng)力市場(chǎng)學(xué)通訊專業(yè)的學(xué)生，會(huì)相對(duì)減少，會(huì)出現(xiàn)供不應(yīng)求的趨勢(shì)。于是，她向公司高層打報(bào)告，建議公司，在還沒有缺人的今天，就要改變招聘策略，以配合公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展。
具體做法如下：1.不在學(xué)生大四的時(shí)候去招聘，而是對(duì)大一的學(xué)生就開始做工作，比如：辦講座介紹手機(jī)的知識(shí)等，使他們?cè)趧倓傔M(jìn)入校門就跟這個(gè)公司熟，經(jīng)過這幾年的感情培養(yǎng)，當(dāng)他們畢業(yè)找工作的時(shí)候，在實(shí)際薪酬福利差不太多的公司之間，他會(huì)選印象深、感情深的公司。2.采取代培班的形式。也就是公司給農(nóng)村的孩子支付上大學(xué)的學(xué)費(fèi)，畢業(yè)以后，他們來(lái)公司上班。3.采用員工內(nèi)部推薦。讓員工把原來(lái)的大學(xué)同學(xué)推薦過來(lái)，等他們轉(zhuǎn)正了，給推薦的員工一點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。
2.變革的先鋒 (Change agent)
正如《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》那本書啟示的一樣，變革無(wú)處不在。
Æ 人力資源部的角色首先是要觀察趨勢(shì)、推動(dòng)變革。比如，公司并購(gòu)、重組、上市、騰飛、裁員這全是變革；
Æ 然后，在變革的基礎(chǔ)上開發(fā)新的人員戰(zhàn)略；
Æ 第三，多做關(guān)于變革的培訓(xùn)；
Æ 最后，不斷地就新方向、公司的愿景目標(biāo)和員工交流、溝通，讓所有的員工心理上有一個(gè)調(diào)適的過程。
3.專業(yè)的基礎(chǔ)管理 (Effective basics)
專業(yè)的基礎(chǔ)管理，除了日常的招聘、培訓(xùn)，還包括現(xiàn)在國(guó)際上新流行的HER（人力資源的電子化信息管理），又稱為HRIS（信息管理）。通過應(yīng)用軟件，在電腦里管理所有員工系統(tǒng)，提高了效率，使人力資源部門能夠抽出精力，幫助企業(yè)做好戰(zhàn)略配合。
4.員工的主心骨 (Employee champion)
員工的主心骨，也就是說(shuō)人力資源部負(fù)責(zé)傾聽員工的心聲，呼聲，并且向上司反映。因此，人力資源部也有一個(gè)外號(hào)就是“精神垃圾桶”。他們傾聽員工呼聲，投訴，然后把這些“垃圾”分類，哪些可利用，哪些不可利用，最后再采取相應(yīng)的措施。
5.人力資源角色的發(fā)展趨勢(shì)
人力資源角色發(fā)展的趨勢(shì)就是，不斷減少日常的管理工作，不斷擴(kuò)大戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒和員工的主心骨這三個(gè)角色的功能。
圖1-9 人力資源管理的四種角色變換
第三講 四種角色的勝任素質(zhì)和解決方案
一、勝任素質(zhì)模型
（一）勝任素質(zhì)的提出
麥克里蘭是哈佛大學(xué)的一個(gè)教授。在20世紀(jì)50年代，美國(guó)國(guó)務(wù)院讓他去哈佛選拔能當(dāng)美國(guó)外交官的學(xué)生，并說(shuō)，哈佛是美國(guó)頂尖的學(xué)院，那里一定有能當(dāng)外交官的人選。但是麥克里蘭卻猶豫了，他想：當(dāng)外交官應(yīng)該情商EQ特別高；智商IQ只要中等偏上，比正常人聰明點(diǎn)就行了；但是逆商AQ要求高，因?yàn)楦鞣N各樣的突發(fā)事件，隨時(shí)都有可能發(fā)生。能當(dāng)外交官的人選，三個(gè)商應(yīng)該倒序排列。結(jié)論是既然逆商排第一，在哈佛選就不合適。美國(guó)三四流的學(xué)校依然會(huì)出很棒的外交官人選，因?yàn)橹巧淌桥旁谧詈蟮摹Ｓ谑撬?973年，在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了一篇文章說(shuō)：應(yīng)該測(cè)一個(gè)人的勝任素質(zhì)，而不是這個(gè)人的智力。這篇文章標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開始。
（二）勝任素質(zhì)的含義和內(nèi)容
勝任素質(zhì)的構(gòu)成比例，就像這個(gè)冰山，上面很小，下面很大。做人力資源的勝任素質(zhì)，既需要有冰山上面那些知識(shí)技能，還要有冰山下面這些軟性的技巧。
圖2-1 冰山素質(zhì)模型
1.冰山上面
冰山上面是從事人力資源工作的人應(yīng)該具有的知識(shí)技能，包括企業(yè)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)知識(shí)等，是能夠通過聽課、自學(xué)等形式學(xué)到的。
2.冰山下面
冰山下面是一些軟性的技能，它們是相對(duì)主觀的東西，具有個(gè)性化的特點(diǎn)。不是一朝一夕可以學(xué)會(huì)的。就勝任素質(zhì)而言，冰山下面的東西更重要，它能直接導(dǎo)致員工的績(jī)效。具體包括：
Æ 價(jià)值觀
在冰山上面知識(shí)技能差不太多的時(shí)候，導(dǎo)致一個(gè)人的工作熱情的不同主要取決于冰山下面。而很多企業(yè)里在招聘這一環(huán)節(jié)就已失敗了。招聘到非常優(yōu)秀的人才，但是卻沒有帶來(lái)相應(yīng)的公司績(jī)效。這就是因?yàn)檎衅傅臅r(shí)候只注重了人員的知識(shí)技能，卻忽視了應(yīng)聘者的價(jià)值觀是否和公司的價(jià)值觀相吻合。
Æ 自我定位和需求
招聘進(jìn)來(lái)之后，還有個(gè)自我定位的問題，即員工的需求是否給與激勵(lì)和滿足等，這些都是冰山下面的東西，因此，就勝任素質(zhì)而言，冰山下面的東西更重要，它能直接導(dǎo)致員工的績(jī)效大小。
生來(lái)就對(duì)人感興趣，對(duì)人特別敏感，對(duì)人的蛛絲馬跡都有反饋，這樣的人才能搞人事。而不應(yīng)該是動(dòng)手弄工具，喜歡自己研究的人，比如機(jī)械師、數(shù)學(xué)家就不適合做人事。一個(gè)人的知識(shí)和態(tài)度是一方面，性格是另一方面，他的性格跟他的職位要求越吻合，出績(jī)效的可能性會(huì)越大。
當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作／職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí)，就容易成功。
圖2-2 素質(zhì)與成功的關(guān)系
二、人力資源四種角色的素質(zhì)模型
（一）通才和專才所需的技能和素質(zhì)
人力資源頭銜分類
Æ 通才：他什么都懂，什么都不深，不需要在某一個(gè)領(lǐng)域懂得特別深，比如，人力資源的副總、人力資源總監(jiān)、經(jīng)理、助理、秘書、協(xié)調(diào)等。
Æ 專才：就是招聘領(lǐng)域?qū)懶睦頊y(cè)評(píng)報(bào)告，做面試有效性分析的人員，比如，培訓(xùn)專員、薪酬專員、考核專員，還有HR電子信息化系統(tǒng)的管理人員等。
通才和專才的特質(zhì)區(qū)別：
Æ 通才：對(duì)“人”敏感；
Æ 專才：對(duì)“事”敏感。
因此對(duì)這兩種“才”所要求的勝任素質(zhì)是不相同的。對(duì)于薪酬專員而言，還要對(duì)工具、表格有一定的敏感性。總之，不同職位人所要求具備的勝任素質(zhì)不同，如果將他們互相交換，可能也是一種錯(cuò)誤。但是，每個(gè)人會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從專才轉(zhuǎn)到通才的過程。這時(shí)候就要注意，提拔一個(gè)人才不僅要衡量他有沒有相應(yīng)的素質(zhì)，還要考慮他的價(jià)值觀和需求是否和新的職位匹配，之后如果發(fā)現(xiàn)吻合，才把他提升到這個(gè)位置上。因?yàn)閺膶２呸D(zhuǎn)到通才是一種類型的完全轉(zhuǎn)換。
（二）四種角色分別需要HR的技能和素質(zhì)
做人力資源的關(guān)鍵素質(zhì)，中間是個(gè)人親和力，也就是個(gè)人可信度。這是冰山下面的東西，不一定能培訓(xùn)來(lái)的。除了個(gè)人可信度，其他關(guān)鍵素質(zhì)還有：了解公司業(yè)務(wù)，有12％就行了，蜻蜓點(diǎn)水，淺嘗即可；人力資源實(shí)務(wù)操作，占16％。也就是說(shuō)，能外包就外包，占的時(shí)間也少；管理組織文化，占19％，是相對(duì)重要的；管理變革的能力，占24％，這就需要有很多心理學(xué)方面的素質(zhì)。四種角色分別需要HR的什么技能和素質(zhì)呢？
圖2-3 成功人力資源所需的關(guān)鍵素質(zhì)
1.“戰(zhàn)略伙伴”角色所需的技能和素質(zhì)
Æ 冰山之上（知識(shí)技能方面）
應(yīng)該懂一些財(cái)務(wù)知識(shí)和業(yè)務(wù)知識(shí)，比如，除了公司的產(chǎn)品知識(shí)之外，行業(yè)動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析也非常重要，在現(xiàn)實(shí)中卻往往缺失。因?yàn)椋a(chǎn)品知識(shí)通過閱讀手冊(cè)就能看懂，但是行業(yè)的前景直接導(dǎo)致著人力資源部門對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確與否，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析。要到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒挖人，就要知道他們的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，而這些都不是一朝一夕能學(xué)會(huì)的。
Æ 冰山之下（軟性技巧方面）
要有特強(qiáng)的溝通能力，這種能力專門指的是非權(quán)威性的影響力和說(shuō)服力；跨部門的合作，不推諉責(zé)任，以及對(duì)業(yè)務(wù)的敏感度，還要有能力作人力資源規(guī)劃，從而把人力資源行動(dòng)和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一起來(lái)。員工是企業(yè)人才的基礎(chǔ)，因此，戰(zhàn)略性的選材和長(zhǎng)期發(fā)展員工的能力，也很重要。除此之外，還要有設(shè)計(jì)和開發(fā)薪酬福利項(xiàng)目，以增強(qiáng)激勵(lì)員工的能力，相應(yīng)的人力資源管理還要求掌握證券知識(shí)，如怎么樣配股，怎么樣分配股利，薪酬福利怎么樣設(shè)計(jì)等。
戰(zhàn)略伙伴 關(guān)鍵性的勝任素質(zhì) 1．對(duì)業(yè)務(wù)的敏銳度 2．把HR規(guī)劃、HR行動(dòng)和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一的能力 3．戰(zhàn)略性的選材意識(shí) 4．長(zhǎng)期發(fā)展員工的能力 5．設(shè)計(jì)和開發(fā)薪酬福利項(xiàng)目，具有激勵(lì)員工產(chǎn)生公司所期望行為的能力 |
圖2-4 戰(zhàn)略伙伴所需的素質(zhì)
2.“變革先鋒”角色所需的技能和素質(zhì)
Æ 冰山之上（知識(shí)技能方面）
當(dāng)公司發(fā)生了重組、上市、或者萎縮裁員等變革時(shí)，人力資源部就需要懂得資產(chǎn)評(píng)估的知識(shí)。這不是專才，而是通才需要具備的知識(shí)。此外，還要有設(shè)計(jì)變革管理的流程（很多現(xiàn)成的表格可以通過網(wǎng)站下載，比如麥肯錫變革管理咨詢，安達(dá)信變革管理咨詢）以及組織行為學(xué)的知識(shí)，并且還應(yīng)該熟悉當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法規(guī)。
Æ 冰山之下（軟性技巧方面）
首先要有危機(jī)意識(shí)，這是采取變革的前提條件，也就是具備逆商意識(shí)。其次，還要有對(duì)人的敏感度，因?yàn)橐坏┳兏锷婕安脝T，員工出現(xiàn)緊張、沖動(dòng)、焦慮等情況的時(shí)候，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并加以解決。再次，還要了解人的行為思維方式和變革時(shí)的心理。第四，要有團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力。第五，溝通能力，這里也是指非權(quán)威性的影響力和說(shuō)服力。
3.“專業(yè)基礎(chǔ)管理”角色所需的技能和素質(zhì)圖2-5 變革先鋒所需的素質(zhì)
Æ 冰山之上（知識(shí)技能方面）
做好專業(yè)基礎(chǔ)管理的角色，要有人力資源專才的能力，比如：應(yīng)該具有人力資源規(guī)劃、工作分析、面試與測(cè)評(píng)能力、組織培訓(xùn)及授課能力，熟悉績(jī)效考核設(shè)計(jì)的原理，掌握人力資源的電子化技術(shù)等。
Æ 冰山之下（軟性的技巧）
在做人力資源規(guī)劃時(shí)，要有一定的預(yù)見性；作招聘面試時(shí)，要有一定的溝通能力；掌握人力資源的電子化技術(shù)，需要有很快接納新事物的能力。
4.“員工的主心骨”角色所需的技能和素質(zhì)圖2-6 專業(yè)基礎(chǔ)管理角色所需的素質(zhì)
Æ 冰山之上（知識(shí)技能方面）
要懂得福利設(shè)計(jì)的原理，員工主心骨更多牽扯到的是員工的福利，而不是薪酬，薪酬是處于專業(yè)的日常管理那個(gè)角色來(lái)承擔(dān)的，福利是能留住人心的東西。除此之外，還要有矛盾管理和沖突管理的能力。
Æ 冰山之下（軟性技巧方面）
作員工的主心骨，需要理解公司文化和價(jià)值觀，有溝通能力，特別是在員工遇到困境的時(shí)候，能夠幫助他們做到心里解壓，還要掌握促進(jìn)組織發(fā)展所需要的各種激勵(lì)理論、組織發(fā)展工具、訓(xùn)練技巧和咨詢技巧等。
【自檢2-1】圖2-7 員工的主心骨角色所需的素質(zhì)
為什么說(shuō)勝任素質(zhì)模型中，冰山下的更重要。談一談如何使員工具備冰山下的素質(zhì)。
見參考答案2-1
三、獲取四種角色所需能力的方法
1.戰(zhàn)略伙伴角色能力的獲取
作為戰(zhàn)略伙伴，應(yīng)該對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)有較深的了解。這些知識(shí)，一方面可以通過自學(xué)獲得。比如，本公司產(chǎn)品知識(shí)，可以通過看產(chǎn)品手冊(cè)獲得；本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，可以通過上網(wǎng)查找。另外，還可以通過參加各業(yè)務(wù)部門組織的專業(yè)培訓(xùn)獲得。人力資源部應(yīng)該組織這種跨部門的互相學(xué)習(xí)，比如，研發(fā)部到銷售部講課，銷售部到研發(fā)部講課，互相分享知識(shí)。它們能夠有效地降低企業(yè)內(nèi)耗，節(jié)省時(shí)間。
另一方面，有些知識(shí)需要增加專門的課程。比如如何做HR規(guī)劃，如何進(jìn)行工作分析，如何做培訓(xùn)和人才測(cè)評(píng)，以及非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理課、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)等，這些靠自學(xué)是不容易獲得的。
2.變革先鋒角色能力的獲取圖3-1 戰(zhàn)略伙伴角色能力的獲得
變革先鋒角色能力的獲得，更多地依賴于外部的課程，僅靠自學(xué)很難獲得。比如，變革管理課程，諾基亞、愛立信、摩托羅拉均開設(shè)。此外，還可以通過網(wǎng)上購(gòu)買相關(guān)課程向員工們講授，這樣也有利于提高人力資源部員工變革管理的能力。
除了變革管理課程外，還需要學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理、組織行為學(xué)、社會(huì)心理學(xué)等知識(shí)，以及更為關(guān)鍵的技巧訓(xùn)練。當(dāng)公司發(fā)生變革的時(shí)候，人力資源部的職責(zé)不僅是輔導(dǎo)員工，更關(guān)鍵的是還要輔導(dǎo)員工的領(lǐng)導(dǎo)，即部門經(jīng)理們。所謂教練不是代替，成為劇中人，而是站在外面，時(shí)刻觀察場(chǎng)內(nèi)是否有異常，然后叫停給予指導(dǎo)，之后場(chǎng)內(nèi)的隊(duì)員們繼續(xù)打比賽。
3.專業(yè)基礎(chǔ)管理角色能力的獲取圖3-2 變革先鋒角色能力的獲得
專業(yè)基礎(chǔ)管理者所需的精深的專業(yè)知識(shí)和操作技巧，包括人力資源規(guī)劃知識(shí)和技能、職位分析知識(shí)和技能、行為面試技巧、培訓(xùn)師技能等可以通過培訓(xùn)和多參與操作獲得。而公司戰(zhàn)略、流程、工具，當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)、勞動(dòng)仲裁的案例，可以通過自學(xué)獲得。一些電子化操作軟件的使用，應(yīng)該從供應(yīng)商那里獲得。
4.員工主心骨角色能力的獲取圖3-3 專業(yè)基礎(chǔ)管理者角色能力獲得
這個(gè)角色能力的獲取，需要對(duì)普通心理學(xué)、組織行為學(xué)、激勵(lì)理論有較深的認(rèn)識(shí)和理解，此外，還應(yīng)該接受關(guān)于輔導(dǎo)技巧、教練技巧等完整的技巧培訓(xùn)。
第四講 四種角色的考核方法圖3-4 員工主心骨角色能力的獲得
評(píng)估人力資源部門的業(yè)績(jī)
有句名言說(shuō)：“可以衡量的，才是可以管理的�！蹦敲�，人力資源部到底怎么才能被評(píng)估呢？
（一）狹義的人力資源部評(píng)估
因?yàn)槿肆Y源部不是利潤(rùn)中心，而是個(gè)成本中心，所以傳統(tǒng)上，省錢對(duì)它是重要的要求之一。
1.人力資源成本定義
成本是指為取得預(yù)期的收益或特定的目的而在一定對(duì)象上所花費(fèi)的貨幣性支出或代價(jià)。對(duì)于人力資源部而言，重要的內(nèi)容就是人力資源成本，即為了取得和開發(fā)及使用人力資源而招致的付出。
2.人力資源成本控制
人力資源成本控制指的是對(duì)人力資源的取得成本，開發(fā)成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的發(fā)生數(shù)額和效用進(jìn)行掌握、調(diào)節(jié)的過程。
3.人力資源成本范圍
人力資源成本范圍包括開發(fā)成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。具體內(nèi)涵如下：
Æ 開發(fā)成本：崗前指導(dǎo)費(fèi)；在職培訓(xùn)費(fèi)；正規(guī)或脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)；出國(guó)考察費(fèi)；組織開發(fā)費(fèi)等費(fèi)用。
Æ 替代成本：內(nèi)部調(diào)動(dòng)；下崗遣散費(fèi)。
Æ 使用成本：工資；獎(jiǎng)金；福利。
Æ 日常人事管理成本：專職人員的薪水；日常辦公費(fèi)等。
這五個(gè)方面考核的方法是制定預(yù)算，然后對(duì)這些不同時(shí)期的成本進(jìn)行比較。
（二）廣義的人事部評(píng)估
1.硬性指標(biāo)評(píng)估方法
硬性指標(biāo)包括成本、組織架構(gòu)或人力資源產(chǎn)出等事實(shí)及相關(guān)數(shù)據(jù)，比如員工流動(dòng)率。具體方法有：
Æ 外部比較
這是一種橫向比照，包括在行業(yè)內(nèi)、地區(qū)內(nèi)進(jìn)行調(diào)查；在小范圍內(nèi)對(duì)相關(guān)企業(yè)進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研。典型的衡量標(biāo)準(zhǔn)包括：人力資源部門人數(shù)占全體員工的比例、人力資源職能的成本、人力資源部門的年工作量、人力成本指標(biāo)如工資成本、員工流動(dòng)率、因病流失工作日等。
【自檢3-1】
作為培訓(xùn)專員可以搜集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的哪些資料。
見參考答案3-1
Æ 內(nèi)部比較
大型企業(yè)的不同子公司和不同地區(qū)辦事處之間，可以采用相關(guān)數(shù)據(jù)比照。比如，不同的城市，要按照經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，分成A、B、C、D不同的等級(jí)。如果以北京為百分之百的話，到別的消費(fèi)水平稍微低一點(diǎn)的城市，就要乘以80%，到偏遠(yuǎn)的地區(qū)，乘以60%。另一種形式是比照同一企業(yè)不同年度內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)，但這需要企業(yè)有長(zhǎng)期積累的相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。
Æ 業(yè)務(wù)目標(biāo)基準(zhǔn)
進(jìn)行年度回顧，以確保HR的政策都能作用于并引導(dǎo)員工行為，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。例如，薪酬策略是否合理有效，使它既能鼓勵(lì)個(gè)人的卓越表現(xiàn)，又能保證團(tuán)隊(duì)的充分合作？可以通過考評(píng)人力資源的投入和產(chǎn)出的方式來(lái)確認(rèn)人力資源的哪個(gè)職能對(duì)公司提供了最大的附加值，最有效地支持了組織績(jī)效和最大限度地降低了成本。在每年年度結(jié)束的時(shí)候，進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，考察是否符合了企業(yè)的目標(biāo)。篩選一年內(nèi)最好的流程，明確明年的計(jì)劃。
2.程序分析法
程序分析法是指對(duì)人力資源部門員工個(gè)體的工作活動(dòng)的有效性分析。具體包括以下三個(gè)方面：
Æ 對(duì)日常管理工作的程序分析
人力資源部日常承擔(dān)著多種職能，如培訓(xùn)、制定薪酬福利政策和日常行政管理等。可以分析這些工作所占用的時(shí)間分布情況以及費(fèi)用支出情況。比如，分析招聘流程：招一個(gè)人最長(zhǎng)天數(shù)，最短天數(shù)，平均招一個(gè)人要的天數(shù)，招一個(gè)經(jīng)理的平均費(fèi)用，招一個(gè)文秘的平均費(fèi)用，然后根據(jù)其合理性，制定考核目標(biāo)，也就是下一年要比今年這個(gè)招聘的程序縮短的天數(shù)。
對(duì)日常管理工作進(jìn)行程序分析，有助于明確是否所有的職能都應(yīng)由人力資源部門承擔(dān)，為外包做準(zhǔn)備。
Æ 對(duì)外包的程序分析
隨著人力資源職能部門的日趨成熟，將一些基本的操作職能外包給人力資源服務(wù)供應(yīng)商，發(fā)揮公司人力資源部更重要的規(guī)劃和發(fā)展職能已成為一種趨勢(shì)。這就需要在完成對(duì)人力資源部門工作程序和時(shí)間系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理調(diào)整，提高人力資源部門的生產(chǎn)率和產(chǎn)出價(jià)值。
3.內(nèi)部滿意度，定性評(píng)估方法
對(duì)人力資源部評(píng)估還可以通過對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行內(nèi)部滿意度的調(diào)查來(lái)進(jìn)行。這需要搜集數(shù)據(jù)。人力資源部門作為支持性部門，樹立以客戶為中心的觀念是十分重要的，服務(wù)的質(zhì)量也必然需要從客戶那里取得反饋。可以在公司內(nèi)部對(duì)人力資源部門的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行調(diào)查。
Æ 調(diào)查時(shí)需注意的事項(xiàng)
① 不同部門之間的滿意度不同
在所有滿意度調(diào)查里，滿意度最低的一項(xiàng)是薪酬滿意度，而有兩個(gè)部門——人力資源部和財(cái)務(wù)部總是對(duì)薪酬滿意度相對(duì)偏高。因?yàn)樨?cái)務(wù)部負(fù)責(zé)發(fā)工資，每天與錢打交道，見怪不怪了，而人力資源部知道薪酬的設(shè)計(jì)原理。所以，對(duì)于滿意度調(diào)查出現(xiàn)的這種結(jié)果，不必大驚小怪。
② 工齡段不可無(wú)視
如果公司有50%以上都是任職一年的新員工，這種對(duì)處于蜜月期的新員工滿意度的調(diào)查后的高數(shù)據(jù)并不能說(shuō)明問題。因此，在調(diào)查時(shí)，還要考慮到員工的年齡段。
③ 對(duì)外部客戶進(jìn)行調(diào)查僅僅對(duì)內(nèi)部客戶進(jìn)行調(diào)查是不夠的，還要對(duì)外部客戶的滿意度作調(diào)查。因?yàn)槠毡榇嬖谝环N現(xiàn)象就是內(nèi)部客戶的滿意度較高，而外部客戶的滿意度較低。所謂的外部客戶，不僅是指“其他部門員工的客戶”，還包括人力資源部在外面直接接觸到的客戶，也就是在招聘面試過程中打過交道，而又由于各種原因沒有錄取的客戶。
④ 一頭一尾兩個(gè)基點(diǎn)
一頭是員工滿意度調(diào)查要取得管理層的支持；一尾是實(shí)際上員工們并不在意滿意度的流程，而是更關(guān)注結(jié)果。一旦員工滿意度調(diào)查完了以后，請(qǐng)偏高層的管理人員，跟大家去溝通：這次滿意度的結(jié)果是什么分?jǐn)?shù)，以及公司三個(gè)最好的方面和三個(gè)最需要改進(jìn)的方面。然后對(duì)日后的改進(jìn)計(jì)劃，授權(quán)給員工集思廣益，并對(duì)好的解決方案給予重獎(jiǎng)，這就把滿意度調(diào)查做成了激勵(lì)。接著，人力資源部的職責(zé)是一步一步跟蹤管理人員，把許諾的改進(jìn)計(jì)劃落到實(shí)處，并且經(jīng)常在公司雜志上、網(wǎng)站上跟員工匯報(bào)改進(jìn)狀況。這種參與式的管理是留住員工的關(guān)鍵的技能之一。
Æ 調(diào)查的內(nèi)容和作用
員工意向調(diào)查可以涉及組織體系、內(nèi)部溝通機(jī)制、管理效力、公平機(jī)制、激勵(lì)和工作滿意度等。通過對(duì)專業(yè)的問題設(shè)計(jì)和量化分析，對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源職能涉及的大部分領(lǐng)域進(jìn)行現(xiàn)狀和潛力的掌握，其分析結(jié)果可以用來(lái)指導(dǎo)在組織規(guī)劃和發(fā)展中對(duì)人力資源職能進(jìn)行準(zhǔn)確定位。
Æ 調(diào)查實(shí)施十部曲
① 得到管理層的支持
② 確定計(jì)劃實(shí)施時(shí)間等細(xì)節(jié)問題
③ 制定調(diào)查方案
④ HR與管理人員及員工溝通
⑤ 搜集調(diào)查資料
⑥ HR或者第三方顧問分析并出報(bào)告
⑦ HR或者第三方顧問跟管理人員分享調(diào)查結(jié)果
⑧ HR及管理人員和員工溝通調(diào)查結(jié)果
⑨ 管理人員和員工共同制定行動(dòng)計(jì)劃
⑩ HR與管理人員共同對(duì)行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行跟蹤
如何成為高效的人力資源管理者
（一）三種招聘戰(zhàn)略
1.吸引戰(zhàn)略
吸引戰(zhàn)略就是以豐厚薪酬吸引人才，從而形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)。
Æ 這類常用的薪酬制度包括
① 利潤(rùn)分享計(jì)劃
② 獎(jiǎng)勵(lì)政策
③ 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)
④ 附加福利
Æ 管理人員的職責(zé)在于
① 嚴(yán)格控制員工數(shù)量；
② 多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用相對(duì)較低的員工，以控制人工成本；
③ 吸引戰(zhàn)略下的員工和企業(yè)相互間表現(xiàn)為單純的利益交換關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，行業(yè)的跟隨往往采用這種戰(zhàn)略。
2.投資戰(zhàn)略
投資戰(zhàn)略是通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫(kù)，儲(chǔ)備多種專業(yè)技能人才。管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，企業(yè)要把它作為一種戰(zhàn)略投資。在投資戰(zhàn)略之下，公司更注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，行業(yè)中的領(lǐng)先者采用這種戰(zhàn)略。
3.參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略
參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略是指員工有較大的決策參與機(jī)會(huì)和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助。在參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略之下，公司更注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理。注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方法等。如日本企業(yè)的QC小組。
（二）正確的選擇戰(zhàn)略
人力資源要想成為公司的戰(zhàn)略伙伴，從人才引進(jìn)開始，就要首先定好戰(zhàn)略，為后續(xù)的人力資源工作奠定好基礎(chǔ)。因?yàn)�，招聘�?zhàn)略方向錯(cuò)了，后面的培訓(xùn)、用人、留人，就會(huì)步步是錯(cuò)。
【自檢4-1】
回憶最近一次最不成功的招聘經(jīng)歷，回答下面的問題：
1.您公司最不成功的人才引進(jìn)是哪次？
2.解決由此產(chǎn)生的問題花了多長(zhǎng)時(shí)間？
3.這個(gè)錯(cuò)誤決策導(dǎo)致的損失是多少？
見參考答案4-1
【案例】
諾基亞總部在深圳，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總部在北京，這就在客觀上決定了二者在北京地區(qū)不同的招聘戰(zhàn)略。諾基亞在北京吸引人才的困難在于，吸引來(lái)的人才要到深圳去工作。它采取的是吸引戰(zhàn)略。因?yàn)椋绻脜⑴c培養(yǎng)的方式或者是投資式的方式，是把新引進(jìn)的人才一點(diǎn)點(diǎn)從基層培養(yǎng)起來(lái)，在北京這塊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地盤上，諾基亞就等于辦了一所企業(yè)大學(xué)，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在培養(yǎng)人才，然后被它高薪挖走了�！糐P＋1〗所以等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把新員工培訓(xùn)好了，工作一兩年了，諾基亞把價(jià)錢稍微加高點(diǎn)，就能把對(duì)方員工挖過來(lái)，直接使用。吸引戰(zhàn)略之下雖然引進(jìn)成本會(huì)加大，但是后續(xù)的培訓(xùn)會(huì)減少，這導(dǎo)致著諾基亞在北京幾乎不招應(yīng)屆畢業(yè)生，這跟偏見沒有關(guān)系，是跟企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤的。但是到了深圳總部就變成了采取參與的、培養(yǎng)的戰(zhàn)略，多招應(yīng)屆畢業(yè)生，把他們培養(yǎng)出來(lái)以后，再到別處的可能性就小�！糐P〗這就是同一個(gè)公司，根據(jù)不同的情景，選擇不同的招聘戰(zhàn)略。另外，惠普、微軟這些公司適合采取投資戰(zhàn)略，進(jìn)行人才儲(chǔ)備，不求短期的回報(bào)。
培訓(xùn)戰(zhàn)略
阿施里德把培訓(xùn)定出三個(gè)階段，導(dǎo)致了這三個(gè)階段要分別采取不同的培訓(xùn)戰(zhàn)略：第一個(gè)階段重視員工，第二階段重視經(jīng)理，第三個(gè)階段重視整個(gè)的組織，搭建學(xué)習(xí)型組織的平臺(tái)。
1.培訓(xùn)的第一階段：離散階段的戰(zhàn)略
當(dāng)公司處于培訓(xùn)的離散階段時(shí)，培訓(xùn)與組織目標(biāo)無(wú)關(guān)聯(lián)，培訓(xùn)被看作是一種浪費(fèi)時(shí)間或浮華，公司在工作時(shí)間內(nèi)是不給員工時(shí)間去接受培訓(xùn)的，覺得培訓(xùn)就是耽誤公司的工作。因此，這個(gè)階段培訓(xùn)的運(yùn)作是非系統(tǒng)性的，由于功利性導(dǎo)向使得公司員工缺乏培訓(xùn)。培訓(xùn)被看作僅僅是培訓(xùn)部的事，人力資源部是培訓(xùn)的主角，因?yàn)楣镜陌l(fā)展還處于初級(jí)階段，這時(shí)候培訓(xùn)戰(zhàn)略不能定得太遠(yuǎn)，應(yīng)采取純粹的基礎(chǔ)培訓(xùn)為主，也就是以業(yè)務(wù)技術(shù)知識(shí)為主，指的是冰山上面的部分。
2.培訓(xùn)的第二階段：整合階段的戰(zhàn)略
當(dāng)公司處于培訓(xùn)的整合階段時(shí)，培訓(xùn)開始與人力資源的需求相結(jié)合，也與評(píng)價(jià)體系相聯(lián)系,形成系統(tǒng)性。這時(shí)的培訓(xùn)既要強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)知識(shí)，又要強(qiáng)調(diào)技能性內(nèi)容。由于人力資源需求對(duì)培訓(xùn)的影響,促使企業(yè)關(guān)注發(fā)展問題。這時(shí)培訓(xùn)的主角變成了部門經(jīng)理，他們把培訓(xùn)需求報(bào)給培訓(xùn)部，同時(shí)進(jìn)行在職輔導(dǎo)。由于部門經(jīng)理的參與，使得人力資源部不用忙于去辦各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)，但是由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴(kuò)展,對(duì)培訓(xùn)者的技能范圍要求擴(kuò)大了，他們要量身定做為員工設(shè)計(jì)課程。
3.培訓(xùn)的第三階段：聚焦階段的戰(zhàn)略
面對(duì)迅速變化的企業(yè)環(huán)境,培訓(xùn)發(fā)展和個(gè)人的不斷學(xué)習(xí)與提高被看成是組織生存的必要條件。當(dāng)公司出于培訓(xùn)的焦距階段時(shí)，培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系。公司注重員工職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學(xué)習(xí)成為一個(gè)完整連續(xù)的過程，專家的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識(shí)、技能、價(jià)值各個(gè)領(lǐng)域。這時(shí)培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)該放在公司組織整個(gè)身上，形成一個(gè)人人學(xué)習(xí)的濃厚氣氛，而不用放在任何個(gè)人身上，培訓(xùn)的后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃，就是用一些手段幫助員工使他們能夠更自發(fā)地學(xué)習(xí)。在聚焦階段，員工可以自行選擇培訓(xùn)課程，公司更加重視評(píng)估培訓(xùn)與發(fā)展活動(dòng)的效果。這時(shí)公司一定要允許失敗并將其視為學(xué)習(xí)過程的一部分。
【案例】
惠普每6個(gè)月給員工發(fā)一張小表，表上幾行字，提醒員工：“上半年都結(jié)束了，你有沒有想過未來(lái)6個(gè)月你想往哪方面發(fā)展，想做什么。”第二句話就問：“你想當(dāng)什么嗎？那個(gè)職位的技能技巧你知道嗎？如果不知道那個(gè)職位的技能技巧，請(qǐng)向人事部垂詢�！钡谌渥铌P(guān)鍵，說(shuō)：“你現(xiàn)在什么都不做，那些事是不會(huì)發(fā)生在你身上的。”
就是簡(jiǎn)單的幾句話，督促員工讓你定期地評(píng)估自己的培訓(xùn)需求，然后定期地量身定做自己的培訓(xùn)方案，通過這種督促方式，養(yǎng)成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的氛圍。
績(jī)效管理戰(zhàn)略
圖4-2 績(jī)效管理中的兩個(gè)關(guān)鍵問題
Æ 做正確的事比正確的做事更重要
遠(yuǎn)景加上時(shí)間期限的夢(mèng)，就是企業(yè)的戰(zhàn)略，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并不是人力資源部定出來(lái)的，人力資源部的職責(zé)是提供咨詢，對(duì)管理層實(shí)施非權(quán)威性的影響，幫助他們意識(shí)到做正確的事的重要性。而且要多用以第三方的角度，以“外人”的口吻說(shuō)話，也就是說(shuō)人事部一定要搜集各種過硬的數(shù)據(jù)，以事實(shí)說(shuō)話。
【案例】
一個(gè)大型連鎖超市，它的企業(yè)戰(zhàn)略，就連隨便找來(lái)的任何一個(gè)收銀員，都可以熟練地背出來(lái)：“我們企業(yè)戰(zhàn)略是十年之內(nèi)，在全國(guó)再開100家店，銷售額達(dá)到100個(gè)億�！边@說(shuō)明這個(gè)公司上傳下達(dá)，上行下效，員工知道公司做的是什么事，也就能把事正確作對(duì)了，業(yè)績(jī)也自然不會(huì)低。而另外一家電力公司，它的企業(yè)戰(zhàn)略是立足上海，面向全國(guó)、走向世界。盡管員工也能“倒背如流”，但是這樣的戰(zhàn)略不如設(shè)定為：幾年之內(nèi)在全國(guó)開到多少個(gè)分支機(jī)構(gòu)，市場(chǎng)占有率占百分之幾。也就是說(shuō)不加時(shí)間期限、沒有量的規(guī)定性的戰(zhàn)略是無(wú)用的。
Æ 平衡計(jì)分卡
戰(zhàn)略計(jì)劃要有三年小計(jì)劃，五年中計(jì)劃，十年長(zhǎng)計(jì)劃。公司或個(gè)人、家庭在制定出戰(zhàn)略計(jì)劃之后，就要按平衡積分卡的四個(gè)方面（考評(píng)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面）制定出每天的行動(dòng)計(jì)劃，使之與戰(zhàn)略相鏈接�？梢哉f(shuō)，平衡積分卡是保證績(jī)效戰(zhàn)略實(shí)施的惟一較為合理的考核方法。
圖4-3 平衡計(jì)分卡
第六講 戰(zhàn)略伙伴的操作實(shí)務(wù)（下）
薪酬和福利戰(zhàn)略
圖4-4 薪酬與福利的構(gòu)成
薪酬由經(jīng)濟(jì)性的投入轉(zhuǎn)到非經(jīng)濟(jì)性的投入是現(xiàn)在薪酬福利戰(zhàn)略的一種趨勢(shì)。
當(dāng)想用薪酬激勵(lì)一個(gè)員工的時(shí)候，不光是用錢吸引他，還要用圖4-4中右邊非經(jīng)濟(jì)型的因素來(lái)留住他，這也是赫茲伯格的雙因素理論。因?yàn)殄X的東西只是保健的，而非現(xiàn)金的東西是能夠激勵(lì)人的。
所以，薪酬戰(zhàn)略是指使得企業(yè)薪酬保持在市場(chǎng)中的中間水平，即使有錢的話，也不盲目地漲工資，而是要在非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬方面做得更好。
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